健全机制增强考核以全员承责提升经营效益

1、健全机制增强考核以全员承责提升经营效、人益在推动多元化经营的大背景下，面对开年以来全局严峻的经营形势，调动职工全员增收创效的踊跃性尤其重要。齐齐哈尔车务段自我加压、勇于实践，创新经营治理的做法对全局具有借鉴和指导意义。局党委书记单立军在齐齐哈尔车务段健全机制增强考核以全员承责提升经营效益的调研报告上作出指示：“齐车的做法回答了四个问题：第一，平安、效益从哪里来？确实是必需调动各级治理职位和一线职工的踊跃性，把能量从基层释放出来，世人划桨才能开大船。第二，领导的职责是什么？领导是弄顶层设计的，是制订规那么并监督规那么运行的，是确保各项工作有序高效推动的。第三，如何才能激发车间、班组层的活力？责权

2、是统一的，只有合理放权、充分放权，才能激活平安和经营工作的最大体单元。第四，什么是专业治理？专业治理确实是把账算清、把规律摸透、把制度方法制订得更有针对性和可操作性，并推动其正常运转。”各单位、各部门要认真学习领会单书记的重要指示，组织本单位、本部门领导干部和相关人员学习借鉴齐车的做法结合自身实际，踊跃开动脑筋，创新工作思路，深切试探本单位、本部门有效有效的经营治理思路，引导各级干部主动谋事、想事、干事，率领广大职工全身心投入到增运补欠工作当中，为完成路局全年经营任务做出踊跃奉献。健全机制增强考核以全员承责提升经营效益齐齐哈尔车务段段长石成龙开年以来，齐齐哈尔车务段树立“安满是碗、效益是饭”的

3、经营理念，踊跃适应路局经营考核清算政策转变，结合车务段实际，完善平安经营绩效考核体系，全面实行平安经营复式考核，将经营压力逐层传递到每名干部职工，初步形成了“人人身上扛指标，同心合力保经营”的格局。今年前4个月，全段旅客发送量完成万人；货物发送量完成万吨，同比增加了万吨；装车完成119405车，同比增加了5561车；运输收入完成56912万元，同比增加了7204万元。连续4个月月度平安质量考核和一季度平安评估被路局评为一类单位。要紧做法是：一、务实创新改良，完善考核体系，为提升经营绩效提供源动力我段原有的考核体系与职工个人联挂不大，鼓励作用不明显，致使一些干部职工只关切平安生产，对经营指标心中

4、无数，乃至一问三不知。针对这一问题，段结合实际研究制订了平安经营绩效考查方法，全段干部职工每人每一个月捆用500元工资，实行复式考核。为确保考核公平，咱们充分考虑了各站、各科业务不同、作业量大小、多元经营业绩联挂份额、重点职位等因素，科学合理分劈经营任务指标，调动干部职工增收创效的踊跃性。1细化清算单价，做到科学合理。为实现对51个品级不同、营业性质不同、业务量差距专门大的车站进行公平分派，段在每季度初将路局下达的各项营销指标细化分解到各站，将捆用工资按规定比例与各站季度指标联挂，换算出各项指标的季度清算单价，让干部职工都清楚每发送一名旅客每发送一吨货物能够为自己挣来多少工资。一是对客、货运全

5、有的车站，职工捆用工资的30%与运输收入联挂，捆用工资的各20%与旅客发送量、货物发送量、中停时联挂（中停时均有的车站各联挂工资的10%），捆用工资的10%与货车静载重联挂。二是对只有客运业务的车站，职工捆用工资的40%与本站运输收入联挂，捆用工资的各20%与本站旅客发送量、车务段货物发送量、车务段运输收入联挂。三是对只有货运业务的车站，职工捆用工资的40%与本站运输收入联挂，捆用工资的各20%与本站货物发送量、车务段旅客发送量、车务段运输收入联挂。四是对无客货业务的车站，职工捆用工资联挂车务段整体经营指标，其中捆用工资的30%联挂车务段运输总收入，捆用工资的各20%联挂车务段旅客发送量、货物

6、发送量和车务段一次作业停留时刻，捆用工资的10%联挂车务段的货车静载重。2统筹经营通盘，实行复式考核。对营销和平安两个结果别离考核，归并计算，清算中间站的工资总额。一是进行经营功效考核。受全段工资清算总额的限制，咱们对中间站的考核实行“上封顶、下保底”的原那么。即当营销清算工资和高于车站捆用工资的120%时，按车站捆用工资的120%作为基数进行封顶清算。当营销清算工资和低于车站捆用工资的80%时。按车站捆用工资的80%作为基数进行保底清算。考虑到运输组织的客观因素和干部职工的经受能力，3月份经职工代表联席会议通过，调整为上封110%、下保90%的比例。二是进行平安风险治理考核。每一个月21日至

7、25日段组成考核组对管内各站进行平安风险治理考核。考核分为一二、三类和失格四个品级。一类增加营销清算工资的10%，二类不增不减，三类减少营销清算工资的10%，失格减少营销清算工资的20%。段每一个月依照与路局考核清算的工资情形，实行动态投入。以各站营销清算和平安风险治理考核起落级后的工资总额为基数，对车务段每一个月工资投入总额进行全额分派。3分派倾斜一线，考核覆盖全员。一是对作业量大、工作条件艰苦的车站在政策上给予必然倾斜。将无客货业务的四五等站分派系数定为，将作业量大、办理多方向接发列车的红旗营站分派系数定为，将矿建装车量较大的冯屯站分派系数定为，将管内唯一的一等站富拉尔基站分派系数定为等，

8、充分表现公平、公正。二是将多元经营业绩联挂相关站。将管内各物流公司营业所、点月营业收入完成情形纳入各相关车站月度考核，实行完成百分比联挂。每一个月初由调度科提供相关车站物流公司各营业所点营业收入完成情形，由企管人员负责按月发布考核结果，在各站平安经营绩效考核中一并兑现。三是段科室与管内各站同步进行复式考核。平安科、技术科、劳人科、教育科、财务科、办公室、党群办月捆用工资的30%与段运输收入联挂，月捆用工资的25%与段货物发送吨联挂，月捆用工资的25%与段旅客发送量联挂，月捆用工资的各10%别离与一次作业时刻和货车静载重联挂客收科月捆用工资的40%与运输收入联挂，月捆用工资的20%与货物发送吨联

9、挂，月捆用工资的40%与旅客发送量联挂。货运路风科月捆用工资的40%与货物发送吨联挂，月捆用工资的40%与运输总收入联挂，月捆用工资的20%与货车静载重联挂。调度科月捆用工资的40%与货物发送吨联挂，月捆用工资的各20%别离与一次作业时刻、中转停留时刻和货车静载重联挂。每一个月依照各科月度各项联挂指标完成比例先实行营销工资清算，再进行平安风险治理考核。二、减压放权增利，鼓励车站自管，为标准经营治理注入活力车务段点多线长，保平安、促经营，发挥中间站长作用相当重要。咱们注重调动中间站长的踊跃性，使其主动发挥作用、主动上手抓治理。1引入竞争机制，激活内动力。2020年初，许多四、五等站站长因一周持续

10、五天工作在车站，精力付出多而工资收入与值班员差不多，不肯意干、不想干，显现“用人荒”问题。大多数车站的干部职工只明白平安生产，缺少营销的主动意识，对营销工作底数不清，段里安排了就去做，不安排就不做，不能主动地针对车站具体情形制定营销计谋。针对这一“症结”，从去年3月开始，我段在征得路局同意的前提下，打破用人界限，对四、五等站站长等职位实行职位职务化治理，显现空缺，实行公布竞聘，把适合的人用在适合的职位上，真正把那些能够主动承责、群众认可、不遗余力干工作的人安排在治理职位上，做到人尽其才。到今年5月份，前后公布竞聘了4次，125人次参加了竞聘，有24名工人走上了治理职位，优秀工人有了奔头，现有职

11、位上的干部也有了压力。在优胜劣汰的竞争机制下，干部的危机意识和责任意识明显增强，有效激发了主动工作、展现作为的踊跃性和自觉性。2.推行减压放权，统一责权利。通过充分研究和论证，我段在减压放权增利上下功夫，最大限度增进中间站自管。将财务治理的自主权交给中间站，年初将本钱下放给中间站本钱支出由车站量力而行；在车站内部重要职位人员调整、职工提改职等方面，给予中间站长充分的选人、用人建议权，以此调动中间站长增强平安治理、经营创效的踊跃性，更好地发挥治理核心作用。引入正鼓励，设立考核奖，即：奖励当月考核为一级的三等以上站站长、总支书记，四、五等站站长每人1200元；奖励当月考核为二级的三等以上站站长、总

12、支书记，四、五等站站长每人800元。通过充分放权、利益联挂，使干部的责权利既统一路来，又彼此制约，形成了有机运作的治理体系，发挥出了平安质量效益一体化复式考核机制的最正确效能。3坚持严格考核，严肃追失责。坚持靠制度从严治理，采取日交班、周分析、月总结的形式，盯住信息、盯住现场、盯住干部，狠抓问题治理，强化平安信息跟踪问效流程。对现场发觉的各类偏向性问题，不仅件件要追究作业者责任，还要深挖治理者责任。今年以来，对车站治理不在状态、平安风险问题频发的团结站、成吉思汗站2个站长进行了调整。对8名严峻违章违纪的职工进行待岗一个月处置，联责考核车站干部1人、包站干部1人。采取每一个月通报的方式，对干部作

13、用问题广而告之，警示全员，现已下发通报3期，塔哈、团结、鹤山站站长被黄牌警示，2名科室干部被追责。对鹤山、团结站平安治理下滑的问题进行了专题剖析，重点帮扶，有效提升了各级干部专门是中间站站长主动承责、主动治理的责任意识。三、有效运作机制，调动主观能动，形成大经营“格局”合力面对运用车不足、承认车受限、矿建运输启动缓慢、客流萎缩的不利形势，段班子成员没有气馁、畏缩，在统一干部职工思想上下功夫，在挖掘新的经济增加点上找前途，在调动干部职工营销创效踊跃性上想方法。1找共识聚合力，统一思想兑现目标。引导全段干部职工树立三种共识：一是只有在保证平安的前提下，尽力完成经营任务，提升治理质量，争创考核一类，

14、才能增加清算，保证工资增加；二是多元创效是分内工作，只有克服局外人、事不关己高高挂起的错误思想，心中有数，主动融入，才能克服困难，保证工资增加；三是只有调动起全段干部职工营销的踊跃性，群策群力，合力共为，才能兑现目标，保证工资增加。在上述思想共识下，我段干部职工心往一处想，劲往一处用，初步形成了凝聚合力弄创收的工作态势，促使了经营目标的较好完成。2细算账找差距，全员参与保证增收。以往职工吃着“大锅饭”，没人去想经营，弄创收，可是在实施复式考核后，考核同为一类的车站，完成月度营销指标上限和下限的车站职工人均工资相差234元，逾额完成任务的车站与未完成任务的车站人均工资最多相差417元。通过在全段

15、月度干部大会上给51个站算细账，引发全段干部职工的强烈反应，也让全段干部职工警醒了，“要工资就得有效益，要工资就得找前途”的经营理念在干部职工的脑海中形成，并慢慢转变成全员参与经营的实际行动。段管内各站每一名干部职工身上都有一张卡片，上面记载着月度打算、清算单价等内容，职工对每一个月经营任务心中有数，明白每发一人、每装一吨，每收一元将清算回来多少工资。过去坐等旅客、货主上门的现象大体没有了，跑营销揽货源的职工增多了。我段四等小站六合镇站旅客发送量并非多，可是该站职工能踊跃想方法，尽力增加发人和收入。一名旅客从六合镇去讷河，因为铁路票价（8元）比公路票价（6元）贵2元钱，转念要改公路出行，站务员

16、主动上前宣传铁路平安、快捷、舒适的优势，这名旅客最终选择了乘坐火车出行。尽管只为车站增收了8元钱，可是这种既捡芝麻也捡西瓜的意识在普遍增强。这也为该站一季度客运收入完成进度打算的158%打下坚实基础。通过“六合镇”的营销事例，在全段范围内开展了一场“一次营销带给咱们什么”的大讨论，让干部职工切实明白“增运增收确实是增工资”的深刻道理，也从根子上解决了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分派不公问题。3闯市场促营销，内外挖潜提高效益。过去，保住平安，工资就不愁；现在，要想吃饱饭，就得尽力把经营弄上去。这是全段干部职工对经营工作转变的全新熟悉，也是干部职工踊跃开展市场调研，挖掘新的经营项目和尽力增

17、运增收的内在动力。段针对扎兰屯站在市场调研中发觉呼伦贝尔阜丰集团生产用煤年需求量达到280万吨的重大增收机缘后在专题调研的基础上，取得路局支持开通了高台子站五线卸车业务，年估量实现多元经营创效3500万元以上。段与白山乡中粮生化协商，将年生产所需60万吨燃煤的卸车承包权、运输代理权和煤炭的供给权交给齐铁物流第一公司，可保证年增加多元经营收入360万元以上。段管内富拉尔基站通过合理利用货车增载，踊跃组织快装快卸，日夜不中断作业，加速矿建装车及取送车速度，增进运量的提高。同时踊跃向段、路局反馈经济吸引区去年粮食丰收外运困难的信息取得路局大力支持，一季度仅粮食就比去年多装运600余车，增收700多万元。四、几点启发面对严峻的经营形势，坚持从标准完善考核机制动身，从挖掘新的经济增加点切入，从调动全员参与经营的踊跃性和主动性入手，自上而基层层传递经营压力，激发和调动起全员营销的热情，增进了经营任务目标得以较好地完成。启发之一：只有真正适应铁路转变进展方式和转换经营机制的要求，牢固树立市场主体意识，不断标准完善平安质量绩效考核体系，层层传递经营责任，让职工既有压力更有奔头，解决好上急下不急问题，才能提升全员参与经营的主动性和踊跃性。启