策划中心运作及管理规定

1、深圳隆塬房地产经纪有限公司制订：策划部主题：策划部运作及管理规定文件编号：深隆塬字2010第001号版本：S3修改日期：实施日期：页数：181.组织架构图2.策划部职责负责公司在深圳地区未签约项目的策划业务。负责公司拓展业务的策划和支持（接洽发展商、项目跟进的各类报告撰写、答辩、项目跟进计划的策略构思和实施、力争项目达成及顺利签约）。负责公司销售项目策划及已签约项目的策划方案执行、跟进、操作。完成各项策划工作、策划报告等文案撰写。进行策划理论研究，丰富和创建同致模式。对房地产市场的重大课题进行深入探讨和研究，发表专题论述、引导市场，提升公司的品牌形象。为公司领导、各部门及客户的业务开展提供专业

2、数据、研究分析结论、决策依据的服务。完成上级交办的其它事项。策划经理岗位职责负责部门日常事务管理，部门工作的规划、安排、疏通、督导及部属考核、考评。负责公司所有的策划业务的具体分配和过程的审查、监控、督导。确保公司拓展项目的跟进顺利进行；确保公司在售项目销售任务顺利完成。为公司在售、已签约项目、准备签约项目提供卓有成效的策划创意、策划文案并指导推广，以保证策划意图的贯彻执行。在项目拓展过程（洽谈、拜访、地块考察、项目研讨、汇报等）中起到市场、策划、操盘等专业技术的高层面作用，以保证拓展项目顺利签约，带领策划部全体成员完成公司下达的营业指标。保证项目拓展中策划配合的及时和质量。协调策划部与其他部

3、门的工作支持和配合。根据策划业务需要设定研究课题，进行专题研究；及时安排数据库的信息数据更新的调研。负责组织安排公司拓展业务要求的市场信息资料、数据、分析研究报告的编撰和汇报。对部门员工进行培训，提高策划人员的整体素质和能力。完成上级交办的其它事项。策划部副经理岗位职责231协助经理进行部门日常事务管理。负责指定的策划业务的具体分配和过程的审查、监控、督导。为指定的在售、已签约及准备签约项目提供卓有成效的策划创意、策划文案并指导推广，以保证策划意图的贯彻执行。在项目拓展过程中起到市场、策划、操盘等专业技术的高层面作用。根据指定的研究课题，组织人员进行专题研究，完成研究报告。承担部分公司拓展业务

4、要求的市场信息资料、数据、分析研究报告的编撰、汇报等工作。完成经理安排的对部门员工培训工作。完成上级交办的其它事项。项目策划主任岗位职责策划主任由公司领导根据业务需要而指定的策划师担任。负责策划小组策划业务的管理工作，当策划业务工作转入销售进场三个月后,或项目策划工作结束，该小组自动解散，由策划部经理统筹安排下一步工作，策划师回原工作岗位或担任另外策划小组策划主任工作。根据业务派单的要求完成上级主管下达的策划任务。244每月根据本部门已确定的策划思路和策划大纲主笔完成策划报告A型1个；或B型1-2个；或公司要求的其他专业报告2-3个；报告中，所提出的策划创意及营销指导性策略80%以上内容应获得

5、公司内部和客户的认可。负责完成上级指派拓展或策划项目的跟进、攻关、组织，起到市场、策划、操盘等方面专业技术的高层面作用。完成公司交办的其它事项。2.5策划师岗位职责每月根据本部门已确定的策划思路和策划大纲主笔完成策划报告B型报告1-2个；或B型以下报告3-5个；或公司要求的其他专业报告2-3个；每月根据本部门已确定的策划思路和策划大纲完成上级领导或策划主任指派的策划报告重要章节3-5项。所完成的报告中，提出的策划创意及营销指导性策略60%以上内容须获得公司内部和客户认可。负责完成上级指派拓展或策划项目的跟进和配合，起到专业技术层面作用。对策划助理人员进行业务指导；或对公司安排的其他人员进行市场

6、调查方面的业务指导。策划助理岗位职责261每月根据本部门已确定的策划思路和策划大纲完成上级指派的策划报告章节、C型报告23个或D型报告5个，报告中50%以上内容能获公司内部和客户认可。整理项目策划讨论结果，完整性、条理性，达95%以上。整理部门、业务洽谈、项目例会等有关会议纪要，完整性、条理性达95%以上。按照本部门已确定要求完成策划项目所需市场调查资料的收集和整理，并将相关资料报备部门行政助理处统一存档。每月按照本部门已确定要求，独立撰写D型报告4000字以上的指定片区市场分析报告一篇，保证理论性、准确度、完整性在90%以上。完成上级交办的其它事项。策划部专业配合岗位职责专业配合岗位是指除了

7、策划师以外的工作岗位，包括建筑规划师、平面设计师等。建筑规划师岗位职责完成各类报告中有关建筑规划方面的工作（包括图、表、文），每月以完成两个B型报告相关方案为基本工作量;负责在报告提案中向客户陈述、解答、汇报所负责部分的内容，并根据客户的需要进行完善和修改；完成公司其他部门交办的有关建筑设计方面的工作（如办公室改装、地铺店面等设计）。有义务在部门内及公司内部普及基本的建筑学知识，提高员工的专业素质、专业形象。平面设计师负责公司VI部分和形象宣传方面的设计（包括基础部分及应用部分）并监督相关部门实施到位；.3在规定时间内完成公司一报一刊的排版工作，并对排版的形式加以修正,力争完美（作为基本工作量

8、最主要的考核指标）；2.724负责重要的策划及调研报告的排版（文字稿、演示稿）,负责制定或完善各类报告的标准排版格式，以形成统一的对外形象；2.725负责对部门大量图片（项目照片和资料图片）的整理、修缮和保存，形成完整的部门图片库；2.726完成公司其他部门交办的有关宣传、VI、平面设计方面的工作。有义务在部门内及公司内部普及基本的平面设计知识（包括相关软件的应用），提高员工的专业技能；业务流程管理规定部门强调员工之间的互动和协作，对于重要报告的撰写鼓励召集脑力激荡会，先由集体讨论，集思广益并形成重要思路和大纲，再由个人执行，以提咼报告的通过率。3.1策划部实行“分级管理，分组实施、分级审议”

9、的业务运作模式。3.2部门经理（副经理）根据上级下达的策划任务，统筹安排下达至各策划小组（重要拓展项目，经理（副经理）可担任策划小组的策划主任）并组织召开项目讨论会。3.3策划主任领导小组成员，负责完成上级下达的策划工作任务；负责项目文案主笔及主要创意、投标答辩，负责小组成员的工作安排及工作指导。3.4策划师负责项目市场调研、分析、项目基本方案的写作及上级指派的其它事项。3.5策划师以下人员所撰写的其他文案须报策划主任审核确认，方可编入正式文本。3.6策划小组间及与其它部门或有关人员间的合作与配合、与专业配合岗位的合作与配合，统一由部门经理统筹协调。3.7重要策划工作，须经项目分析讨论会后确定

10、策划大纲，由公司业务主管领导指定策划师担任策划小组的策划主任。3.8工作要求：级别报告标准A策划、代理项目大型专项策划报告；上级指定极为重要拓展项目的策划报告；（20000字左右）B上级指定较为重要拓展项目的策划报告；重要的策划、代理项目阶段或分项策划报告；（10000字左右）C拓展项目的工作说明（主要有该项目的地盘解析及我司对该项目的基本思路等）；策划、代理项目日常报告及市场分析报告等；公司内部指定的特别报告；（5000字左右）D策划、代理项目日常建议文案；一般拓展项目市场分析资料、策划简单纲要；公司内部指定的更新市场分析报告；（2000字或以下）报告内容标准A该类报告涵盖B型报告内容，另加

11、项目定位、素质营造建议、推售计划及价格策略、广告、包装与促销文案等的延展、深入、细化，一些操作方案可供客户选择应在2个以上；B该类报告涵盖C型报告内容，另加项目定位、素质营造建议、推售计划及价格策略、广告、包装与促销文案等；C该类报告包含市场分析、消费群体分析、项目优劣势分析、我司对该项目的基本思路；项目拓展过程中客户要求的报告内容。D该类报告主要以客户和上级主管要求撰写的各种简单建议文案，策划大纲、定期的市场信息整理资料，策划报告中的章节；销售过程中的有关总结、汇报等文案等；综合配合工作策划经理、策划主任在项目拓展过程负责中解答或答辩报告中营销方面等专业咼层面冋题，主持或参加拓展项目的洽谈、

12、跟进工作；策划师负责对项目开盘前后的日常工作指导，包括广告、装修、建筑规划方案、园林规划等；督促策划案的执行。策划师须参与拓展项目洽谈，每月配合市场拓展部门拜访客户，并对项目拓展跟进过程中的文案负责；策划部全体成员每月为公司内部刊物供稿（专题调研报告并被编辑部门认可）一篇或在外部公开刊物发表专业文章；策划部考核办法及奖惩制度4.1考核办法：以项目为对象进行考核。部门评议：策划部工作安排主要实行策划报告派遣单来进行工作安排和责任界定；策划报告派遣单由相关部门人员及策划部经理填写，由策划部经理助理收集评价意见、结案及考核；策划部员工须每周填写周工作累计单或项目跟进计划，每月根据以上两单累计的分数分

13、别进行部门个人业绩的排名。上下游评议月末将在售（前期）项目工作评议单发放给相关部门进行上下游评议，在售项目由代理部评议；前期项目由市场部评议。部门根据个人实得分数进行上下游个人业绩的排名。总评月末，部门将上下游和本部门评议的名次相加，进行最后总排名，分值最低的为第一名，分值最高的为末名。根据岗位职责及工作要求条款考核，连续二个月未达到考核标准者,第三个月起工资待遇（包含提成）及职务自动降级。策划部经理的工作考核由分管副总进行考评。策划主任的工作绩效考核由部门经理进行。策划人员工作绩效由策划主任与部门经理共同进行考评。4.2奖惩制度与考核挂钩的奖惩每季度提成奖金发放之前，应计算当季度排名，未位者

14、扣减当月绩效工资的15%乍为部门公佣，首位者则从部门公佣中划拨15%乍奖励。连续二个季度排名末位者公司予以辞退；连续二个季度排名首位者，予以进级奖励，继续享受应有奖励。特殊情况公司酌情处理。4.3突发事件的奖惩431公司内部的奖惩431.1第一次接罚单，处罚人民币20元，每多接一次，累加10元（罚金记入公佣）本部门公开表扬，奖励人民币30元的小礼品；其他部门公开表扬，奖励人民币50元的小礼品；老总级公开表扬，奖励人民币70元的小礼品；（奖金由公佣支付）432根据客户反馈情况奖惩第一次接到客户投诉，处罚人民币50元；第二次接客户投诉，处罚人民币100元；三次以上接同一客户投诉，处罚人民币200元

15、并撤出该项目。（罚金记入公佣）4.322接客户口头表扬，奖励人民币50元的小礼品；接客户书面表扬，奖励人民币100元的小礼品；三次以上接客户表扬，奖励人民币300元的小礼品并增加提成分配的比例。（奖金由公佣支付）工资与提成5.1工资（见公司薪资标准），根据策划部工作要求及完成工作量考核发放。根据各员工每月的“策划报告任务单”及“日常工作统计表”核定当月的工作量，对不能胜任、不能完成工作任务者，扣除15%的绩效工资作为处罚。5.2部门提成奖金的分配原则521策划费、代理费提成比例：策划费按照公司实际到帐收入的12%计提;代理费按照公司实际到帐收入的3%计提到部门。策划费提成，按项目跟进主笔责任人

16、及参与成员的贡献大小进行分配，分配比例由部门经理根据项目考评的成绩确定（如：客户满意度、报告策划创意通过率、市场准确度、项目成败评价等）。代理费提成，按各项目成员的季度考核的成绩和直接参与程度工作量进行分配，分配比例由部门负责人确定。注：部门负责人均不享受提成，但应参加项目提成核算。5.3提成分配制度公佣额度：策划费及代理费的部门提成总额的10%（直接划拨到部门帐户）用途：25液付部门不参与项目跟进人员的奖金（行政、设计师等）25%支付部门学习、培训经费30%为部门集体活动、考察经费10%为部门各项评比中优胜者的奖励10%支付公司行政部奖金分配决策人：本部门分管老总532代理费提成的分配制度额

17、度：公司实收代理费的3%（应扣除部门公佣的10%）分配比例：25%为策划部项目前期的调配提成资金；75%按项目跟进人员工作业绩、工作质量、工作量等分配。原则上，每个跟进项目应为一个主要责任人，承担主要责任，享受主要责任奖励。即：若以75%为100%，则主要责任奖励占35%-50%。责罚规定：因工作考核不合格、岗位职责不到位、完成任务不理想或不胜任、工作量不饱和、客户严重不满等影响策划和销售工作的，部门经理及公司领导可酌情在当月（季度发放）的提成奖中给予3-50%责罚（进入公佣中）。策划费提成的分配制度额度：公司实到策划费的12%（应扣除部门公佣的10%）分配比例25%为策划部项目前期调配提成资

18、金；75%按项目参加人员工作成绩考核分配。（如:工作质量、工作量、客户满意度、项目评审满意度等）原则上，每个跟进项目应确定一个主要责任人，承担主要责任，享受主要责任奖励。即：若以75%为100%，则主要责任奖励占35%50%。533.3责罚规定:参加项目前期接洽工作的策划师，因个人工作能力、工作专业水平、工作责任心等失误造成项目丢失的，在每季度应得提成中扣除3%-30%作为责罚（进入公佣中）；因个人工作努力、责任心等促使项目顺利进行的，从部门前期调配提成奖金额中给予3%-30%的奖励。5.4结算时限：代理费的提成每季度结算一次（13月为一季度；46月为二季度；79月为三季度；1012月为四季度

19、），在季度中开始或结束的项目也按当季度进行结算；每季度提成的具体发放日期为：当季度最后一个月的15日。单纯策划费的提成每月结算一次，具体发放日期为公司收到当笔策划费的下月15日。5.5策划报告考评：每月进行一次。以项目评审、岗位职责考核、上下游评价、部门评价等形式进行策划报告评价考核。凡参加项目前期投标报告撰写工作的策划师，因报告内容失误造成客户不满、上下游部门不满的，根据具体失误情况，在当季度应得提成中扣除100-500元作为责罚（进入公佣中）。凡参加项目前期投标报告撰写工作并中标时，根据个人在报告撰写工作中的工作业绩考量，从公佣中列支奖励100-500元；若有标的费，根据公司策划费提成制度

20、进行奖励。5.6保底提成的操作细则561正式员工及试用期员工按不同标准发放。562保底提成每月随工资一同发放。563保底提成按员工当季度所属职位分二档发放563.1正式员工员工级别每月保底提成备注高、中级策划师1500元/人/月季度末发放奖金时初级策划师800元/人/月给予抵扣。563.2试用期员工员工级别每月保底提成备注高、中级策划师1000元/人/月1、试用期第1个月不享受保底提成；2、第2个月按所属级别保底提成的50%发放3、第3个月按所属级别保底提成的80%发放4、转正后按正式员工所属级别发放初级策划师800元/人/月保底提成在当季度各员工应得提成中抵扣不参与项目跟进的人员（行政、设计

21、师等）不享受保底提成。奖金从公佣中另外列支。5.7特殊情况的处理主笔人员（项目主要负责人员）与其他人员的提成比例可由部门经理及公司领导视具体考核情况加以平衡和调整，主笔人员（项目主要负责人员）应比其他人员的奖励要高（见第322和332条款规定）如因遭到客户严重投诉或因个人失职、失误造成中途撤换的，其提成从撤换的当季度停发或扣减，由顶替其工作员工领取享有；项目小组参与人员如因遭到客户投诉被中途撤换的，其提成从撤换的当季度停发或扣减，由顶替其工作的员工领取；（如无顶替的员工,则作为公佣分发给相关人员）在项目进程中离职的员工，其提成结算至提出离职之日止，（发放日期同上），离职之日以后的提成，由顶替其

22、工作的员工领取（如无顶替的员工，则作为公佣分发给相关人员）享受年薪制的员工不再享受部门提成，但参加项目核算制度。其他情况另行规定。报告审批管理报告审批根据报告级别和工作派单，按照要求进行审批。（策划报告审批流程如下）适用报告类型A、B、C、DA、B、C、DA、B、CA、BAA、B、C、DA、B、C、DA、B、CA、BA部门经理策划主任分管副总审杉?董事长审核送稿、存档A级报告及业务工作安排实行四级审查制，即：在公司分管付总指定、部门经理领导下，由策划主任负责项目策划工作，组织小组成员一级合议形成策划报告的架构、内容及工作安排；该小组的初步方案提交部门二级合议，由部门经理、公司相关人员、各策划主任和小组共同讨论形成方案大纲并由分管付总确认后，由策划小组深入研究完成方案，交由部门经理和其他策划主任联审，形成统一意见后上报分管付总第三级审核，最终由董事长四级审核。B级报告及业务工作安排实行三级审查制。即：在部门经理领导下,由策划主任负责项目策划工作，组织小组成员一级合议形成策划报告的架构、内容及工作安排；该小组的初步方案提