丝宝集团的终端营销策略

1、.：.；精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料丝宝集团的终端营销战略:今天中国外乡营销实际再一次走到了举目彷徨的十字路口。上一次十字路口发生在九十年代中后期，外乡企业在经过一轮盲目炽热的“广告烧钱之后，阅历了秦池、爱多等“标王的纷纷落马，看到了奥美等“国际4A的折戟沉沙，“广告明星们的风光不再以及惨痛教训使得外乡企业在哀鸿遍野中疑心、冷静并反思起来，开场由“广告主导的营销转向“终端主导的营销，终端营销这一在“科特勒经典营销实际中几未提及的工具开场被越来越多的外乡企业视为市场运作中的重中之重，并因此有了“渠道制胜、终端为王的说法，

2、丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的外乡企业胜利典范。然而“天有不测风云，就在外乡企业纷纷模拟“舒蕾方式，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销方式出了问题，而且是出乎方式设计者预料之外、越来越严重的问题。据业内人士泄漏，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前曾经进入了开展瓶颈，构成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒姿态，使得其销售额和市场占有率在彷徨不前中有所下降。“历史上颇多惊人的类似之处，中国外乡营销实际再次面临和“广告失效有着一样的窘境的“终端失效，终端的做与不做成了摆在外乡企业面前的两难选择上。要解开

3、这个两难选择，最好的方法就是以丝宝这个“终端第一品牌为解剖样本，首先弄清楚其过去的胜利是建立在什么产业和战略根底上的，再看看这些产业和战略根底对如今的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。一、丝宝终端制胜的背后是产业与战略根底的支持众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为猛烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、结合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推行，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造中心竞争力的方略并持之以恒坚持至今，这直接培育了舒蕾国内独一可以与宝洁在单一产品上对

4、峙的品牌位置2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名，因之在中国洗发水市场初次出现国产品牌与宝洁、结合利华三足鼎立的局面据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币。然而很多人并没有认识到舒蕾的终端优势只是表象，其胜利的背后潜藏有深化的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不能够发扬终端优势。1、舒蕾终端制胜的产业根底首先从九十年代中期开场，洗发水行业呈高速生长的态势甚至连乡村市场都在启动，每年的增长都在两位数以上，高速生长的市场势必留下大量的空间尤其是终端操作的空间，此时舒蕾的终端攻略可谓是“顺势者昌、得时者强，略早一点的TCL作为后

5、发品牌在彩电上运用终端推行获得显著胜利也正是由于这个道理。其次，作为洗发水行业指点者的宝洁正沉浸于对本人垄断位置的喜悦之中，宝洁根据在欧美市场的阅历以及在中国市场的初战告捷，以为其以USP为根底的大规模广告运动战略足以将辉煌延续最多再补充一点类似于“飘柔之星这样的公关活动，所以不断轻视作为日常传播的终端推行，以为那不过是“小品牌的“小打小闹。宝洁的想法并非全无道理，由于消费者A&U调查显示60%的消费者在进入卖场之前曾经做出了品牌选择不会再受促销人员的影响，然而宝洁忽略的是做这个调查的时候舒蕾的终端攻略还没有显山露水。实践上终端是顾客接触点中最严密同时也是最后的一点，宝洁对终端的忽视使得“临门

6、一脚必然脆弱无力，而这就给舒蕾呵斥了突破的大好契机。现实上，鉴于飘柔和舒蕾在定位上的类似，舒蕾得到的正是飘柔所失去的。再次，自从“长城永不倒，国货当自强的重庆奥妮在与宝洁“展开对攻败下阵来之后，国内洗发水品牌曾经视宝洁为不可跨越的鸿沟，没有人再敢“在太岁头上动土，甚至丧失了“继续为敌的勇气，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的低端市场，以苟延残喘为幸事。这种态势不仅使得中高端市场几乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之防止了两线作战的不利局面。最后，通路和消费者的变化也有利于舒蕾的终端战略，九十年代中后期正是以超市为代表的通路变革的年代，超市零售额在社会商品零售总额中所占的比重越来越大，尤其是在

7、一线城市、快速消费品领域，超市的浸透不仅使得终端推行的余地和效果越来越大，而且使得舒蕾防止了三株被零散型终端拖垮的危险。另外，不象购买家电必需左比又较，消费者在购买洗发水时涉入程度并不高，在导购人员介入或有促销活动的时候，消费者经常会遭到其影响。2、舒蕾终端制胜的战略根底产业根底对任何厂商都是平等的，但舒蕾为何独独可以胜利，这就离不开舒蕾超强的战略把握才干。其一，为很多人忽视的是，不比宝洁逊色的产品是舒蕾的胜利的关键要素之一虽然丝宝集团运作丽花丝宝远谈不上胜利，但因此也沉淀了大量的阅历，由于质量感低的产品再怎样做终端也无济于事。舒蕾的瓶型、包装，尤其是香味、粘稠感这些可感知的产品要素可以暗示质

8、量和笼统至少在九十年代末做得相当地道，我至今记得98年第一次用舒蕾，香味通畅隔着房间也能闻到。其二，跟随型的定价不仅使得舒蕾拥有与宝洁相当的笼统这是那些几块钱的洗发水办不到的，同时让消费者觉得到略有实惠，千万不要小看这一点，这意味着科特勒所讲的“没有五分钱抵消不了的顾客忠实立刻就会发生作用。其三，人们在谈及舒蕾终端战略的时候经常会忽视其渠道战略，现实上没有渠道的匹配是不能够发扬终端优势的，这跟HP不论如何努力也永远无法模拟DELL是一个道理。丝宝集团改动以往以经销商为主的金字塔型分销方式由于没有什么经销商具有终端深耕的才干和志愿，经过设立区域分公司对主要零售点的直接供货和管理的方式，建立扁平化

9、同时强有力的直接分销系统。请留意，只需跨过渠道才干控制终端，这是很多模拟舒蕾但毫无效果的厂商的症结所在，波导在手机上的胜利同样也是遵照了这一原那么。 其四，在舒蕾之前有人做终端，在舒蕾之后也有人做终端，但何以独独舒蕾可以“终端为王？根子在于舒蕾不是普通的终端运作，而是基于整合营销传播的系统性终端运作，在舒蕾的终端操作中，不仅有硬终端，而且有软终端；不仅有惯常的PUSH，也有PULL；不仅有SELL，也有COMMUNICATE，一句话，舒蕾在卖场上的功夫下得可谓是到了家，舒蕾实现了对卖场消费者接触点的“360全方位管理。言而总之，正是这些深层次的产业和战略根底，使得舒蕾的终端攻略可以如虎添翼，为

10、人所不能。二、丝宝终端攻略失效根因于过去的产业和战略根底如今大多改动然而，胜利并不意味着本身就一定能继续，据悉丝宝集团目前曾经进入了销售的“平台期，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题，有媒体报道舒蕾2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝曾经成为“败家之道，真有点“成也萧何，败也萧何的况味。就在业内不断置疑“舒蕾方式之风尘嚣日上之际，我们照旧坚决地以为，舒蕾的终端方式并没有错，业绩先升后降的根本缘由在于以前促其胜利的产业和战略根底如今大多已不复存在。1、宝洁的“帝国还击战作为“学生的舒蕾的胜利，让作为“教师的宝洁从梦中惊醒，睡狮一

11、旦醒来就绝不会满足于小打小闹，宝洁决议改动既往过分依赖群众传播的战略构架，决议用一揽子“以其人之道还治其人之身的战略让“学生明白“教师究竟还是教师。首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不能够象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商方案 ，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低这引起了相当的不满，但终被处理，把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案，宝洁在全国范围扩展营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组，分为大中型零售店、零售市场、深度分销三

12、个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理置信在不久的未来，“终端经理将与“产品经理同样显赫，宝洁经过设立“厂方代表指点制的方式在控制“宝洁产品专营小组同时根本掌控了终端网络。其次是试探性还击，宝洁就是宝洁，他不是一开场就全面还击，逐渐还击有几点益处，一是不暴露全盘意图保管自动权，二是经过“神经战渐渐折磨对手，三是看看终端推行究竟有多大效果和提高途径在哪里，四是察看对手的应对从而盘算本人“应对的应对。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动和“美发店中店的反扑，2002年的“洗发水终端胜利方案更将宝洁

13、的“帝国还击战推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又经过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。最后是配合价钱战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进展了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。“睡狮已醒，宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳，势必使得定位与其相仿的舒蕾深受其害。2、新进入者的“背后一刀前面谈到过防止两线作战是舒蕾崛起的重要缘由，然而当舒蕾获得阶段性胜利之后这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就象一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一

14、系列以前“名不见经传的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为“必欲置之死地的对手。下面几组数据可以阐明舒蕾面临的压力， 2001年日化行业全年的广告破费高达107.78亿元人民币是一切广告投放中增长势头最猛的一个行业，前20大品牌在电视上的投放超越95%，75%以上的广告投放都属于新推出品牌。以前是宝洁教会舒蕾抢本人的饭吃，如今是轮到舒蕾教会“兄弟们“抢本人的饭吃。3、终端的本钱越来越高事情经常会走向本身的反面，舒蕾当年主推终端的重要缘由是可以“低本钱开辟市场，然而随着在其他日化厂家纷纷模拟“舒蕾方式的情势下，如今的终端本钱也水涨船高，不但一点也不低而

15、且有赶超群众传播本钱之势，曾经有人提出“不做终端等死，做终端找死的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞才干。如今终端运作者曾经没有人笑得出来了，独一可以“偷着乐的是公关公司和卖场。据悉，如今丝宝的一次大型推行会的费用竟多达500万元，在长春舒蕾的促销活动竟然到达这样的程度：商场的周围40多面挂旗，商场前广场上方4条横幅，商场主楼墙体上240平米的巨幅广告，商场入口1米多高的堆头，通道周围从二楼垂下的50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋的同时，我们也不能不疑心这样的终端营销究竟还能走多久。4、消费者已开场厌倦过分的终端诱导如今的超市曾经过分喧哗，最大的噪音于促销小姐不厌其烦的推介声，正如过多的广告会

16、降低广告效果一样，过多的终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦之情。调查显示洗发水的主要消费者是女性占67%，女性相对男性的更为感性，这使得女性很容易接受舒蕾的终端诱导，同时也很容易腻烦以前曾经接受的一切。销战略老化或出现新问题 与五年前大不一样的营销环境使得舒蕾的终端开场摇摇欲坠，这时候舒蕾的行销构架中固有的和新产生的问题使得矛盾进一步激化，大有不可拾掇之势。首先在产品战略上，如今的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最为严重的问题。最为严重的是，在阶段性胜利的鼓励下丝宝集团曾经开场全面实施本人的“多品牌战略，在洗发水上有舒蕾、风影，在化装品有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品

17、有洁婷。我们以为“多品牌圈套能够是舒蕾包括其终端面临的最大要挟，对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到本人最大的竞争对手“以彼之短攻己之长，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模拟宝洁的“多品牌方式而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌的对手如高露洁、强生。由于多品牌战略对资源和管理的要求极高宝洁近百年的品牌管理阅历根本无法复制，连GM这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡才干，战线延伸的结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾如今应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学惯用产品为品牌做加法的才干，只需把一切的期望、资源、才干集中于一点，才能够继续地“与狼共舞。其次在价钱上，随着宝洁的降价，舒蕾在价钱上的本来不大的优势曾经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“笼统相当价钱略低的战略不复存在。但普通人想不到的是，最大的问题存在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路战略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，从同样以终端著称的波导手机和TCL彩电同样也被组织臃肿所困我们就能