企业战略分析外部环境分析

1、企业战略分析外部环境分析1本专题主要内容一、PEST分析二、产业环境分析三、竞争对手分析2企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导3企业的外部环境构成4一、PEST分析PEST分析可以归纳为四个方面的问题：政治与法律方面经济方面社会和文化方面技术方面5技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习

2、惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局企业PEST分析模型61、政治和法律环境政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策(尤其产业政策）政府运用的经济杠杆政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。72、经济环境经济周期GDP、GNP的变化、增长速度固定资产投资、货币供给利率、汇率、通货膨胀率工资水平、就业率可支配收入、人民生活水平83、社会和文化环境人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口质量、受教育

3、程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化94、技术环境国家的研究开发、研发支出企业的研究开发、研发支出专利技术、专利保护新技术商品化、技术引进、技术转让新产品、新材料、新技术、新设备新材料技术纳米技术信息技术、生物技术新能源技术、环境技术、空间技术10 1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成了18万个。在1990年，汽车从构

4、思到生产约需6年，而现在仅需两年。每个晶体管的价格：8086-1.2美分，386-0.11美分，Pentium Pro-0.02美分。人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技术发展的速度。数字统计11产品从科学发现到商业化的时间摄影技术（年）电机（年）电话（年）无线电（年）真空灯泡（年）光（年）雷达（年）电视（年）核反应堆（年）原子弹（年）半导体（年）塑料（年）太阳能电视（年）12医药工业的PEST分析：政治与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。GMP认证。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出

5、口前景将发生变化。PEST分析举例13医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。14医药工业的PEST分析：社会、文化环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。15医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。高技术下的药品设计（1970年至今）生物工艺学（1980年至今）生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。16波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同

6、或相近）的公司组成。产业环境分析的目的有： 1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。二、 产业环境分析17产业环境研究思路产业主要的经济特征是什么？产业中发挥作用的竞争力是什么？产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？决定成败的关键因素是什么？18产业生命周期模型19产业的五种竞争力量分析波特

7、提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。20Michael E. Porter21波特的五种竞争力量模型替代产品供应商 买方产业内部的竞争潜在进入者22替代产品供应商 买方产业内部的竞争潜在进入者利益相关者23波特的五种竞争力量模型购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁进入障碍：规模经济产品差异化资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府限制供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本差异化，转换成本，前向一体化

8、集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁决定替代的因素替代品相对价格客户的使用倾向转换成本替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍24潜在进入者的进入障碍规模经济产品差异化资本需求顾客转换成本（机会成本、感情成本）销售渠道与规模无关的成本劣势（学习、经验）政府限制五种竞争力之一：潜在进入者的威胁25五种竞争力量之二：现有企业的竞争产业中竞争者数量、力量行业增长速度固定成本与库存成本产品差异化转换成本退出障碍决定现有企业间竞争的因素26资产专用性沉默成本、退出成本内部战略联系感情障碍政府与社会约束退

9、出障碍27进入障碍与退出障碍结合分析产业获利能力退出障碍进入障碍28五种竞争力量之三：替代产品 替代产品的两种概念：一是直接替代产品，一是间接替代产品。决定替代的因素替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relative value/price）客户的使用倾向用户转向替代品的转换成本替代品发展趋势29替 代 产 品镜片 vs. 隐形眼镜糖 vs. 人造甜料塑料 vs. 玻璃 vs. 金属报纸 vs. 电视 vs. 互联网当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代 就发生了30替代品能向用户提供的差异性的大小用户是否能感知这种差异替代品使用频率是否比现用产品使用频率低交货和安装成本价格的相对

10、变动性和替代品的可得性直接及间接使用成本用户使用替代品前后经营业绩表现的差异替代品比现用产品功能增加了多少互补产品的成本及性能 确定估算RVP是比较困难的，它取决于：31 搜集替代品的信息 检验替代品能否达到要求的标准使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计 使用替代品后的培训及学习成本 使用替代品后使劳动者地位发生改变 使用替代品失败的风险 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资 用户转向替代品的转换成本取决于：32（1）促进替代的途径 以早期转换者为目标 努力提高RVP 努力降低用户的转换成本 利用前向和后向整合来创造拉动需求 促进互补产品的改进或基础设施的改进 替代品

11、是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价 以替代品的新功能来扩大替代品市场替代的途径（2）防御替代的途径 辨识替代品 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP 改进现有产品形象 提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 避开替代品的优势，重新定竞争 行业内采取集体主义反击行为 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 进入替代品产业 寻求与替代品共存与联合33如何知道替代品竞争力量正在增强？替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力 其赢利增加341. 采购的数量2. 产品的差异化程度3. 产品占买方成本结构的比率4. 买方盈利情况5. 买

12、方的转换成本6.产业的集中度7.后向一体化的能力8. 掌握的信息五种竞争力之四：买方议价实力作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务质量而同该产业竞争。决定买方议价实力的因素35五种竞争力之五：卖方议价实力1、供方产业集中程度2、供交易量的大小3、前向一体化的能力4、转换供方成本5、差异化程度6、信息的掌握程度7、供方产品对本产业影响程度 作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。决定卖方议价实力的因素36五种作用力的战略含义下列情形下竞争环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强37下

13、列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价能力弱；38如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势39波特模型的评价以企业所在产业为研究对象以产业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响优点缺陷40其它利益相关者的影响政府机构以及企业的股东、债权人、工会等其它利益相关者对产业竞争的影响政

14、府建立进入障碍政府作为买方和卖方的影响政府保护地方产业41三、竞争对手分析多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。识别竞争对手范围： 对企业威胁最大的竞争对手； 企业选定的攻击目标。42分析内容： “知己知彼”的分析。主要包括： 竞争对手的现状，特别是优势与劣势； 竞争对手竞争优势的能力、资源； 竞争对手的战略设想。43竞争对手分析内容模型未来目标现行战略自我假设潜在能力各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己及其所处产业的假设优势与劣势竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？

15、441竞争者研究与开发状况分析2竞争者生产管理状况分析3竞争者采购管理状况分析4竞争者市场营销状况分析5竞争者人力资源管理状况分析6竞争者财务管理状况分析7竞争者企业组织及企业文化状况分析8竞争者管理特色分析9竞争者高层领导人状况分析1. 竞争者企业下属子公司的目标分析2竞争者企业总公司目标分析1竞争者的优势分析2竞争者的劣势分析1竞争者资源分析2竞争者能力分析 核心能力，成长能力，快速反应能力 适应变化能力，持久力。自我假设潜在能力未来目标现行战略45 这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。（2）是本公司最有能力的部分。 即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。 上述四方面的综合分析：1预测竞争对手的反击行动2预测竞争对手的防御能力3选择战场（1）竞争对手对现有地位的满意度（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？46市场信号比较重要的市场信号形式有以下几种：事前预告事后宣告竞