人力资源部的行销方法资

1、.：.；人力資源管理部門也應該用行銷手法，把本人推銷出去外包的趨勢近幾年來, 國內也開始了企業功能的外包風潮. 外包(Outsourcing)的目的,無非是要降低固定本钱, 把非中心才干的業務, 外包給廠商擔任, 以添加企業的競爭力.記得兩年前, 曾經在國外的一篇刊物上看到了以下關於外包的事例: 有一家公司的負責人, 在開會時向各部門主管提出 “假设公司要把各部門外包出去, 哪一個部門有自信心可以得標? 結果, 沒有任何回應. 這代表了什麼意義?我們都知道, 得標之前, 先要具備投標的各種資格, 然後經過投標, 競標, 開標等過程; 這時使我們想到, 假设想得標, 除了要符合投標的根本條件與標

2、準之外, 更要優於其他的競標者才有得標的機會.假设您是一個公司的人力資源管理部門主管, 他能否有把握, 有自信心, 可以在眾多的投標者中得標? 為什麼? 當然, 要想得標就必須要有實力, 有本領. 即使有本領有才干, 又怎樣把本領與實力表示在他的投標資料中? 如何使開標廠商知道他比別人強? 這就要看他的行銷才干了.行銷才干, 只是把本人高人一等的地方告訴別人的方法之一. 因此, 人力資源管理部門, 除了本身的專業之外, 也需求具備行銷的根本概念, 方法, 與技巧, 才干夠把真本領硬功夫呈現出來. 行銷手法力資源管理部門终究要知道應用哪些行銷手法呢?一. 行銷規劃; 這是要我們把本人的專業, 技

3、巧, 才干, ,都一一詳細陳述; 更要緊的是, 他能為企業做些什麼? 為何招標者一定認為他可以得標? 如何協助企業達到目標? 做到何種程度? 企業又如何評估他的效果? 至少這些項目, 都應該列在他的企劃書中才會讓招標者對他有初步了解. 人力資源部門對企業要提出的行銷企劃, 應該是人資政策, 人資體系或架構, 人資功能的劃分, 各功能的目的如何與企業目的相互連結. 人資的績效指標是什麼? 等等.二. 行銷战略: 這是指要用什麼方法去爭获得標; 當他投標之前, 必然對公司概況已經有所了解. 這時, 他要运用(展現)何種中心才干? 運用哪些資源? 用何種(任务)方法讓企業知道他投入的資源能夠收到綜效

4、?同樣, 人力資源管理部門對企業的行銷战略, 應該表達出他的才干之所以與其他競標者不同之處何在? 他的人資組織為何? 他要用多少人? 要用什麼樣的人? 他如何衡量本人所投入資源的效能?三. 市場調查; 以行銷的專業而言, 市場調查是做一些自我分析以及客戶分析, 競爭者分析, 環境分析等, 然後才訂定出行銷計劃. 而且這種調查是週而復始循環不斷的.但是站在人力資源管理的立場, 人資的市場調查, 是在得標之後, 任务進行當中, 向各部門甚至全公司的員工做必要的調查, 以了解他們的回饋, 他們的反映, 他們的建議, 他們的滿意度, 以便了解任务的實際效能. 我們经常聽說的 士氣調查, 員工態度調查,

5、 或者員工滿意度調查等, 就是本文所說的市場調查.的一種四. 市場定位: 在行銷的專業上, 這是在做過產品分析, 客戶分析, 競爭者分析之後, 要決定本人產品或服務的定位; 我們的產品是獨占的還是大眾化的? 產品或服務要提供給哪些客戶群? 其他競爭者的價位如何? 我們的定價如何, 等等., 在人力資源管理上, 雖然也是在做過市場(客戶,員工)調查之後, 但是所採取的定位, 應該是根據調查結果, 在任务方法上, 任务流程上, 溝通上, 任务績效上, 經過評估之後, 要決定能否要做必要的調整,? 做何種程度的調整? 或者是完全不做調整, 理由何在? 政策上要如何針對調查結果, 採取相關措施.五.

6、促銷活動: 任何產品或服務, 在市場上能否能夠一枝獨秀, 除產品品質與價位之外, 促銷活動的內容, 深度, 廣度, 強度, 都具有相當重要的決定性.人力資源管理專業服務的促銷, 簡單而通俗的說, 應該是對企業內部的溝通; 任何一個制度, 辦法, 措施, 活動, 假设事前沒有缜密的溝通, 保證難以得到預期效果; 以廣義而深化的專業用語來說, 這種溝通, 無非是組織發展與組織變革程序中的各種介入或干預 (Intervnetion)活動.六. 客戶服務: 行銷上的客戶服務, 無非是與產品或服務方面的定期, 不定期, 正式, 非正式等的拜訪, 諮詢, 維修, 資訊傳遞, 新產品介紹, 客戶忠誠度的建立

7、, 滿意度中不滿意項目的解釋,說明, 改善措施等等可是人力資源管理方面的客戶服務, 似乎應該包括埋怨處理, 職涯諮商, 甚至與任务無關的個人困難解決都不能防止; 畢竟個人問題永遠會對任务的態度, 任务心境, 以及任务效率有關.兩種觀念假设您熟习了以上的行銷手法, 無形中已經有了以行銷專業為架構的人力資源管理行銷本領. 然而在目前企業經營環境瞬息萬變的今天, 還要具備兩種重要的觀念. 觀念, 會引道行為; 有何種觀念, 必然會產生何種相關的行為.人力資源管理主管與同仁應該具備的下面兩種觀念, 也是普通企業經營者認為是人資同仁的缺點或弱勢; 人資同仁最好培養這兩種特質, 以符合企業營運上的必然要求

8、.:第一種觀念是, 品質觀念:談到品質, 似乎每一人資主或同仁都知道品質的意義, 任务品質, 產品品質, 服務品質的重要性. 但是這裡所強調的品質只需下面兩項:1. 品質的標的; 這也可以說是品質的對象; 以廣義的品質而言, 就是下一個製程. 當然人力資源管理每一功能的下製程都是不同部門, 不同階層的主管與員工. 但是下一個製程只是任务流程中的一環, 因此我們重視的是, 從事每一個下製程的 “人; 並且把它們都視為客戶. 這時, 再把上述的行銷手法運用在客戶身上, 置信他的任务效果一定能夠 “看得見, “算得出來,掌握得到.2. 品質的內涵: 普通而言, 品質的內涵大多包括了品質標準, 品質可

9、靠度, 不良率, 品質的本钱等等. 可是以人力資源管理的角度而言, 品質的內涵應蓋更為廣泛, 但是卻不一定要像產品品質那樣精確. 人力資源管理所強的品質, 應該以戴明博士(Dr. Deming) 的 “企業全面品質十四要項(Deming 14 Points of TQM for Business) 為主體; 置信凡是曾經追求過國家品質獎的企業, 都對這十四要項有相當了解與實踐, 不過我只提出其中與現代化人力資源管理關係最亲密的三項提出來供同好們參考:a. 第一項: 對一切員工提出並印發公司的目的及目標說明陳述書; 管理階層必須對該項陳述展現承諾.(這也應該是人資主管)的執掌)b. 第十三項,

10、鼓勵每一員工參與教育與自我改善.( 這是要與公司的學習形組織, e-Learning, 及知識管理有亲密的關聯)c. 第十四項: 採取行動, 完成轉型. (這是為了因應企業環境變遷,企業應該做的組織變革, 或稱為變革管理, 轉型管理).也許您不置信, 戴明博士的這十四要項, 是在 1986 年所提出, 在 1990年左右為台灣企業所廣泛运用, 至今依然歷久彌新, 實在有他的價值.第二種觀念是: 本钱觀念本钱觀念, 看起來也是相當簡單而且易懂的名詞; 事實上卻依然有很多解釋與做法. 由於行銷的最終目的是末端的消費者-客戶, 同時最終接受品質的的對象是企業內外不同階層與不同領域的客戶. 既然我們都是以服務客戶為目的, 我願意用一個企業實例說明本钱觀念的重要性, 以及實例的內容所給我們的啟示:五年前, 有一家大型電腦製造公司, 該公司人力資源管理部門的年度預算結構, 是按照人力資源管理部門對全公司各部門的服務時數多寡而定; 也就是說, 人資部門每年要花多少錢, 是依據對客戶部門服務的多少而編列. 對客戶部門的服務時數越多, 經營者便對人資部門給予更多的資源; 否則越來越少.從這個小實例中, 置信他