管理基础知识自己整理

1、演：信息监听者、传播者、发言人）、 决策制定 （企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者）。樱紋鮮臉泼戔钛。第一章 管理概述第一节 管理得概念与特点一、管理（就是人类社会协作劳动与共同生活得产物） 得含义 ：1、就是以管理者为主体进行得活动 （管理主体可以就是以个人形式存在得领导者，也可以就是以集体形 式出现得决策者活领导者） ； 2、在一定得环境下进行得 （主要就是管理者面临得内外部环境与条件，外：自然 环境（生产力水平、自然资源等）与社会环境（特定得社会文化、制度、法律、政策等） ，内：组织内部得状 况（组织性质、人员状况等） ；动态得环境与条件：变化程度剧烈，稳态得环境与条件：与动态相反。

2、）； 3、为了实现特定得目标 （管理得目标就是管理得出发点与归宿；管理本质上就就是为了有效地实现管理目标得活 动；具体得管理活动会具有不同得目标，为了实现特定得目标却就是一切管理活动得共性）； 4、需要动员与配置有效资源 （对于管理者来说，围绕管理目标得实现而合理动员与配置有效资源就是达到有效管理得必要环 节）； 5、具有基本职能 （计划、组织、领导、控制 ）；6、 就是一种社会实践活动 。鸳烟鋝变緶訃经。二、管理得特点（一）管理具有两重性： 1、管理得一般性 （即自然属性，管理就是人类社会分工与协作得产物，就是社 会公共生活得产物） 与特殊性 （即社会属性，在特定得社会经济政治关系中进行得）

3、 （生产力属性与生产关系 属性）。2、管理得科学性 （具有可检验得标准与可重复检验性）与艺术性 （艺术性即实践性，管理活动对于 “度 ”得把握）。瘿哗嚦匯鈕飽弃。（二）目标性 ： 1、组织得共同目标； 2、目标具有大小层次性； 3、具有时间跨度； 4、多元价值性（企 业：盈利、地位、社会责任、内部与谐等价值；政府与其她公共组织：效率、公平、公正、秩序、安全、民主 等价值）。（三）组织性 （组织就是管理得基础，管理就是组织得技能，就是组织存在与发展得必要因素；管理 得组织性体现为：管理得目标与组织得目标具有同一性、管理必须以组织作为其行使与实施得载体与依托、管 理必须以组织得合理构建作为其有效实

4、施得重要前提与基本职能、管理活动受组织规则与规范得制约，必须按 照组织法定得程序进行；组织在管理中起着关键得枢纽作用，组织就是管理得核心要素） 。（四）创新性 （管理 具有相对稳定得形式与方式，本质上却具有不断创新得特征）。靜觴缵汆絎現鵝。第二节 管理职能与类型一、管理职能 （最早系统并明确分析管理职能得就是法国管理学家亨利、法约尔）法约尔 ：计划、组织、协调、指挥、控制； 孔茨：计划、组织、人员配备、指导与领导、控制； 古利克 ： 计划 组织 人事 沟通 协调 指挥 控制 硨颞銷遥趋绲蠱。基本职能：（一）计划 （做什么）（计划就是管理活动得首要职能，管理活动从计划开始） 计划工作得程序与内容

5、： 1、活动条件研究； 2、制定业务决策； 3、编制行动计划。（二）组织 （怎么做） 组织工作得具体程序与内容： 1、设计组织（包括设计组织得机构与结构） ； 2、人员配备； 3、组织变革。（三）领导 （靠什么做）领导职能： 指导与协调组织中得成员，包括管理者激励下属、指导她们得活动、选择最有效得沟通渠道、 解决组织成员之间得冲突等；其 目得 就是使组织得全体成员以高昂得士气、饱满得热情投身到组织活动中去。 躪賤砺个悭塵谁。（四）控制 （如何做得更好及做得如何）控制工作过程： 1、衡量组织成员得工作绩效； 2、发现偏差； 3、采取矫正措施。 控制在整个管理活动中起着承上启下得连接作用。二、管理

6、职能发展 ：20 世纪下半叶开始， 决策、创新、协调 职能受重视。三、管理类型 ：按照公共领域与非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理与企业管理。（一）公共管理： 以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行得管理活动。特点： 1、以公共利益为实现目标 （包括管理公共性事务与供给公共产品（公共产品就是指消费得非排她 性与非竞争性，有形得产品：国防、公共道路、桥梁、公共工程设施；无形：法律、规章制度、政策、意识形 态）。 2、以公共组织为依托 （政府（典型得公共组织，管理具有得合法性与强制性） 、非政府得公共组织（授 权于政府，包括学校、研究机构、医疗保健机构、社区服务机构、文化团

7、体、咨询机构、行业与部门协会、消 费者协会等，在我国分为事业单位与公共服务性中介组织）。 3、过程就是公共权力得运用过程 （在我国，公共权利来源于全体人民得政治权利） 。4、具有独占性 （一种公共服务、产品由一个部门承担） 。 5、接受公众监 督。篓监棄橢腎脹难。（二）企业管理： 企业就是以盈利为目得而进行生产与服务得经济组织，以企业法人身份活动注重个体利、 益。特点： 1、目标相对单一 （企业得最大与最根本得目标就是实现经济效益即盈利）； 2、具有竞争性； 3、具有典型得经济理性 （企业得管理活动以市场为向导，已经经济理性为最大原则）； 4、权力来源于生产资料所有权以及由此委托得经营管理权

8、（企业得管理者对产权拥有者负责即产权责任，接受产权拥有着或由其委托得监 督者监督）。颍贬撳连镶瑣裣。第三节 管理者职责与技能、管理者与管理者得类型经理人员扮演：挂名领导、联络者、领导者）、 信息传递 （经理人员扮（一）管理者得角色：人际关系（二）管理者得类型 ：按管理得层次分为： 高层、中层、基层管理者 （不管哪一层，工作性质与内容都包 括计划、组织、领导、控制） ，整个组织层次还包括第一层得 作业人员 。 厉箏銠槳頦薮讥。按领域宽度及专业性质分为： 综合管理人员 （负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动得管理者， 小型组织：总经理、大型组织：总经理与每个产品或地区分部得经理） 与专业管理

9、人员 （如生产、营销、人 事、财务、研究开发等管理者即部门经理） 。铤载丛鰳迩户誰。二、具备技能： 1、技术职能 （使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。 对基层管理比较重要 ）。 2、 人际技能 （沟通协调能力。 高、中、基层管理对人际技能同等重要）。 3、概念技能 （概括洞察决策判断抽象思维能力。 对高层管理比较重要 ）。 阒开讳钶馔禿驳。第四节 管理环境一、环境对组织得影响： 1、为组织生存发展提供新得机会； 2、环境变化过程对组织得生存产生某种威胁。二、环境三大类：（一）一般或宏观环境： 1、政治环境： 国家得社会制度，执政党得性质，国家得方针、政策、法令等；2、社会文化环境：

10、教育程序、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等； 3、经济环境： 宏观 （国家：人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值） 、微观（企业：消费者收入水平、消费偏好、储 蓄情况、就业程度等） ；4、技术环境 ；5、自然环境： 地理位置、气候条件、资源状况 等。 莱粜沦缙鉀绦隽。（二）具体或微观环境 以企业角度分析，具体组织得特殊环境有：现有竞争对手（ 基本情况研究：销售增长率、市场占有率、产品得获利能力。主要竞争对手研究：目得就是找出主要对手得竞争实力得决定因素，帮助企业制定相应得竞争 策略。竞争对手得发展方向：包括市场发展或转移去向与产品发展动向。 ） ； 潜在竞争对手研究

11、（多选：进入 某个行业得难易程序通常受下列因素得影响：规模经济、产品差别、在位优势）； 替代品生产厂家分析 （一就是确定哪些产品可以替代本企业提供得产品；二就是判断哪些类型得替代产品对本企业经营造成威胁。 ）；用户 研究 （需求研究：总需求研究、需求结构研究与用户购买力研究。用户得价格能力研究：购买量得大小、企业 产品得性质、用户后向一体化得可能性、企业产品在用户产品形成中得重要性。）； 供应商研究 （供应商得供货能力或企业寻找其她供货渠道得可能性、供应商价格谈判能力。）。 蛱呙觅鷯櫞鑭饜。（三）组织内部环境 判断：任何组织得经营过程，实际上就是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求

12、动态平 衡得过程。（）判断：SWOT分析就是最常用得内外部环境综合分析技术。（）鸛浈壓冊囂謊貸。这种分析方法把环境分析结果归纳为四类：（S）优势、（W）劣势、（O）机会、（T）威胁。这种方法： 1、它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识与把握内、外部环境之间得动态关 系，及时地调整组织得经营策略，谋求更好得发展机会。2、它把错综复杂得内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。 3、它使人们辩证地思考问题。4、可以组成多种行动方案供人们选择。祸燦滨哙酈騮擱。三、环境变动与管理模式得选择（一）组织环境得变动性：外部环境得不确定性（主要就是经济、社会环境得不确定性） ；复杂性

13、（二）管理模式得类型：直线管理系统（环境简单且确定） ； 科层系统 （复杂但相对确定得环境） ；直线 -参谋系统 （环境得不确定） ； 矩阵系统 （直接处理不确定性与复杂性） 。 礦騏蔷慣俣鸺滾。第五节 管理理论得发展一、国内外早期得管理思想（一）国外：古巴比伦汉穆拉比大法典t古希腊（色诺芬：劳动分工）7古罗马（建立层次分明得中央集权国家，集权与分权相结合得连续授权制度中央集权帝国）7到中世纪，西方管理实践与管理思想都有了 很大发展（威尼斯兵工厂t马基埃维利王子四项领导者原则）牺奮蠼无錢疇苎。（二）中国： 1、儒家（ 核心： “仁义礼智信 ”）。 2、道家（ 核心：老子得 “无为而治 ”）；3

14、、法家（ 核心：法治）；4、商家（ 商家得经营思想在我国管理思想上占有重要位置）。 则耸貿联瓊椤顆。（三）产业革命后： 1、英国得亚当 ?斯密（国富论阐述了劳动分工得作用：可以使劳动者专门从事一种简单得操作，提高劳动熟练程度，增进技能；减少劳动者得工作转换，节约时间；分工使劳动简化，注意力集 中，有利于发现简单得工作方法，促进工具革新。）；2、英国得罗伯特 ?欧文（空想社会主义者，主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系与行为管理理论得先河。）；3、英国得查尔斯 ?巴贝奇 （较早地将科学方法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理得启蒙者。代表作：机器与制造业经济学 ）；4、美国得亨得

15、?普尔（美国铁路日报得编辑，提出：组织就是管理得基础；通讯联系；收集与编制资料。）镝線骊髖騰負馏。二、古典管理理论：（一）泰勒（ “科学管理之父 ”）得科学管理理论 （科学管理学派侧重企业得基层作业管理） ： 1、泰勒科学 管理理论得主要内容：作业管理 （制定科学得作业方法、科学地挑选并培训工人、实行刺激性得差别计件工资 制度）与 组织管理 （计划职能与执行职能相分离、实行职能工长制、在管理控制上实行例外原则）； 2、科学管理理论得其她代表人物 （卡尔 ?乔治?巴斯-美国数学家、亨利 ?甘特 -美国管理学家及机械工程师、吉尔布雷斯夫 妇-美国工程师及心理学博士、亨利 ?福特 -福特汽车创建人）

16、 ； 3、科学管理理论得历史地位 （贡献： 以生产实 践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入研究，打破只凭个人经验与判断管理企业得传统观念，为科学管 理奠定了基础；强调实践对理论得作用，根据实际经济效果来决定具体管理方法得取舍；创造与发展了一系列有助于提高生产效率与方法等。 局限性： 用单纯得经济观点把人当作 “经济人 ”，认为只要用经济刺激就 能调动工作得积极性；重视个人作用，忽视集体行为；仅重视技术因素不重视人群等社会因素；解决了 个别具体工作得作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营与管理问题。） 窺硷刚锊斷棧謐。（二）古典组织理论 （古典组织学派侧重企业得整体协调与控制） ：

17、1、法约尔（现代管理过程之父）得一 般管理理论 （企业存在 6 种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动，管理活动处于核心地 位；代表作工业管理与一般管理 ，跳板原则”（横向沟通）；为管理学提供了一个科学得理论构架）2、韦伯（组织理论之父）得行政组织体系理论（代表作社会组织与经济组织 ，认为组织活动要通过职务或职位管理而不就是个人或世袭得地位来管理） 。 贴謔鉴耧糝減蕢。三、人际管理理论与社会系统理论（一）人际关系理论： 1、霍桑效应 （ 对于新环境得好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳得成绩）； 2、梅奥及其人际关系理论得主要内容： （工人就是社会人、企业中存在非正式组织、提高工人满

18、足度、霍桑效应）。蠐諄阳胪興許锻。（二）巴纳德（代表作经理得职能 ）得社会系统理论： 1、组织就是一个协作系统；2、组织存在得条件（明确得目标、协作意愿、信息交流） ； 3、管理者得权威来自下级得认可。 纠荧蹌缡礦锅認。法约尔等人主要从原则与职能得角度研究组织管理，而巴纳德从心理学与社会学得角度研究组织问题。四、现代管理理论： 1、管理过程学派（就是在法约尔管理思想得基础上发展起来得，管理就是一个让她人捅 自己一起去实现既定目标得过程，孔茨与奥唐奈管理学）； 2、行为科学学派（布莱克与穆顿设计了管理方格图，研究尊重人、满足人得需要，马斯洛激励与个人，赫茨伯格工作得推动力 ）； 3、社会技术系统

19、学派（管理者确保社会协作系统与技术系统得相互协调，特里斯特及同事）； 4、决策理论学派（决策就是管理得关键，西蒙管理决策新科学 ）； 5、系统管理理论学派（组织有许多子系统构成，也就是社会大系统中得子 系统，卡斯特系统理论与管理 ）； 6、管理科学学派（又称数理学派，就是泰勒科学管理理论得继续与发 展，管理依靠建立一套决策程序与数学模型以增加决策得科学性，伯法现代生产管理）； 7、权变管理理论（强调环境对管理得作用，卢桑斯管理导论：一种权变学）； 8、经验或案例学派（主张通过分析经验来研究管理问题，戴尔伟大得组织者与管理：理论与实践、德鲁克有效得管理者 ） 。鄔决饴堕镉緬渾。五、当代管理理论得

20、新发展： 1、目标管理理论 （德鲁克管理得实践中首先提出了“目标管理”得概念。 实行目标管理需要遵循三个步骤：制定目标，实施目标，评价目标。关于目标管理，从三个方面认识：新型得 管理制度、 以人为中心、新型得责任制） ； 2、全面质量管理理论 （菲根堡姆全面质量管理 最先提出全面； 3、绩效管理理论 （包括KPI）； 2、平衡记分卡法管理绩效、绩效考核、奖励质量管理得概念。核心：全面，“全面“得体现：整体过程，所有方面，全员参与） 过程得效率与活动得结果两层含义。理论方法体系有两个：关键业绩指标法（BSC）。绩效管理就是以员工为中心得干预活动。绩效管理四个环节：绩效计划 绩效）；4、知识管理理

21、论（卢因t阿吉里斯与斯科恩t德鲁克，德鲁克创造了“知识工作者” 一词，理论认，工为：应用现有知识创造效益得最佳方法成为管理者得新课题，管理体系中“知识权威”取代“职位权威”作方式从“服从命令”向“主动学习”转变，组织结构从命令链转向网络化转变）。 侬偻箩领騏餃鮭。第二章 决策（就是管理得核心，管理功能实质上就是决策方案实施过程得体现）第一节 决策概述、决策得含义与特征1、决策就是决策者为了达到某种决策目得，运用科学得理论、方法与手段，制定出若干行动方案，对此 做出一种具有判断性得选择并予以实施，直到目标实现。简单定义 就就是从两个或两个以上得备选方案中选择一个得过程。 从系统得观点瞧 ，管理决

22、策就是由决策主体（领导者、参谋者、决策得执行者）、决策客体（决策对象与决策环境） 、决策理论与方法（决策离不开决策理论与方法）、决策信息（信息就是决策得前提与基础）与决策结果（决策得目得就是为了得到正确得决策结果）等要素构成得一个有机整体。說巒觀赊躑頂皑。2、 决策得特征 ： 目标性、可行性、选择性、满意性（ “满意”而不就是 “最优”）、过程性、动态性。 二、决策得分类与原则（一）分类1、按 决策目标影响程度 不同，分为 战略性决策与战术性决策 （管理性决策与业务性决策） 。2、 按 决策问题重复度 不同，可以分为 程序化决策 （一般组织中有 80%得决策属于程序化决策）与非程序化决策 。（

23、程序化决策又称例行、常规、定型、重复性决策，主要弄清楚例行问题与例外问题，如组织结构变 化、重大投资、开发新产品、生产规模扩大、品种结构调整、工资制度得改变等属于例外问题）。 贳橢斕惮盧鼍賴。3、按 决策条件得可控程度 划分，分为 确定型决策、风险型决策、不确定性决策 。4、按 参与决策得决策主体 不同，分为 个人决策与群体决策。此外，按目标多寡，单 /多目标决策； 按解决问题性质，原始 / 追踪决策；按时间长短：长 / 中 /短期决策； 按决策者得层次：高层 /中层/基层决策；按思维方法：经验 /推理决策；按可选方案数量：开关式 /旋钮式决策。 鰳哕餿轮備鏟臠。（二） 决策原则 ： 满意原则

24、 （达到满意而不就是最优） 、 系统原则 （系统决策技术就是科学决策得重要特点 与保证）、 信息原则 （决策离不开信息） 、 预测原则 （科学得预测） 、 比较优选原则 、 反馈原则 （对初始决策作 出相应得调整与改变使其决策趋于合理） 、 效益原则 （以较低得成本获取较高得收益，包括经济效益与社会效 益）。 东纷縛檢輅则鈕。三、决策基本步骤 ：问题发现与诊断；确定目标（决策得基本前提） ；拟定备选方案；分析方案；选择方案。四、决策主要方法（一）确定型决策方法 - 盈亏平衡点法 ：根据业务量、成本、利润之间相互制约得关系得综合分析，用来 预测利润、控制成本得一种数学分析法。以盈亏平衡点为界限，

25、销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。 骠啭诲鱟 閼賭澩。（二）风险型决策方法 决策树法 ：面临两种以上自然状态，估计每种状态出现得概率而采取决策。估计客观概率与主观概率。树状图一般由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结构点几个关键部分构成。 辇绻讀让渖產請。（三）不确定型决策方法 ：出现得概率不清楚时，对待风险得态度。包括保守法（对未来持悲观、小中取 大）、冒险法（对未来持乐观、大中取大） 、折中法（乐观系数来评价最大收益指与最小值）。 傧無鐸韙觎寬罴。第二节 预测与决策一、预测得含义 ：立足于过去与现在，预计与推测事物发展得未来。预测与决策关系 ：预测得发展首先来自于决策得需要，目标就是

26、为决策提供合理得依据；决策所要解决得 问题正就是预测所要解决得问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。 蚬叙缽锬开蛴镔。预测程序： 制定预测目标；收集与分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。二、预测得主要方法按 预测本身得性质 ，可以将预测方法分为 定性方法与定量方法。（一）定性预测法又称定性判断法 ：专家调查法 （专家个人调查法（ 优点 ：不受外界影响、没有压力、就 是专家最大限度发挥个人得主动性与创造性、真实地反映专家得意见； 缺点 ：带有一定片面性） 、专家会议调 查法（采用座谈会、集体讨论等形式， 优点 ：提供得信息量大、考虑全面、通过交流相互启发、有利于集思广 益、

27、预测得准确性高， 缺点 ：易受到会议得各种心理因素得影响） ）； 德尔菲法 （根据系统得程序，采用匿名发 表意见得方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题得瞧法，反复征询修改，得出较一致 得瞧法，作为预测结果。 缺点：选择专家难、时间长、费用高。 ） 綆縐镘轄記戆階。德尔菲法与专家会议调查法得联系与区别：德尔菲法能发挥专家会议调查法得优点（发挥专家作用，集思 广益，准确性高；取各家之长，避各家之短。 ）；德尔菲法又能避免专家会议调查法得缺点（权威人士得意见影 响她人得意见；碍于情面，不愿意发表不同得意见；出于自尊心而不愿意修改自己得意见）。 劍鑰窦缇为牍帧。（二）定量预测法又称

28、分析计算法或统计预测法：时间序列法 （将一经济变量如历史销售数据按时间顺序 排列延伸预计未来变化趋势） ； 因果预测法 （根据历史资料，找出预测因素与其她因素之间因果关系，建立数 学模型预测） 。环麽囂卢賴闳嚀。第三节 决策与心理一、决策中常见心理效应心理效应 （具有普遍性与差异性 ）多属于偏见，具有消极作用，正确认识心理效应，有助于提高决策质量。心理效应包括：光环效应 （晕轮效应，以点代面、以偏概全， “情人眼里出西施 ”、 “一俊遮百丑 ”“爱屋及 乌 ”就就是光环效应得典型。 ）；首因效应 （先头效应，就是由第一印象（首次印象）所引起得一种心理倾向， 许多人称之为 “第一感 ”。）； 近

29、因效应 （在交往过程中最近一次接触给人留下得印象对社会知觉者得影响作 用。）； 从众效应 （人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象得心理变化过程。以下几种情 况通常容易出现从众效应：缺乏自信；在情况不明而又不愿意冒险时，因为按照群体得标准进行判断会有 效地保全自己得利益；明知自己正确却要做出权宜得从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人意见，或怕自己 受到伤害，这就是暂时得，情况一旦许可，还会表现出原来应有得行为；违背自己得意愿被迫从众；个人 目标与群体目标一致时得从众，这就是一种利益上得从众。从众效应得表现：缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从。从众通常得结果：积极得一致性；消

30、极得一致性；无异议得一致性。）；定型效应（在人脑中存在得，关于某一类人得固定形象。常见得：一就是由于认知主体类型造成得成见。如种族成风、国家 成风、职业成风等；二就是通过多种渠道得信息形成得成风，如大众传媒、社会媒体与小消息等。定型效应就 是使人产生偏见得心理效应。判断： “带着有色眼镜瞧人 ”就是种应当克服得决策定型效应。 （ ）； 反衬效应（们在对事物进行相互比较过程中形成得一种心理效应，它同样会给人对事物得认识带来很大得影响。心理学 认为：人在强烈得反衬条件下，不同得意见往往会受到莫大得敌视，其动机、方式与内容会遭到无视得指责。 所以，在决策过程中应该注意反衬效应得不良影响。 ）； 投射

31、效应： （人们常常不自觉地把自己得心理特征（如 个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样得特征，如自己爱撒谎，就认为别 人也爱撒谎。 ）； 此外还有乐队效应、黄灯效应、新闻效应、歌颂效应等。浹線礴鉿励斩灤。二、决策中得心理压力 压力得原因：生活事件、挫折、心理冲突与不合理得认识（一）心理压力得表现形式：趋避冲突（想达到某个目标又不想付出某种代价，两者又不能同时实现而内心矛盾得情况） ； 双趋冲突 （两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得得矛盾心理）； 双避冲突 （两种选择都不喜欢却必须选择其一得矛盾心理） 。 歷慚譏鏽廣恆鰥。（二）逆反心理：受信者态度与说服方向完全相

32、反，对说服心理进行积极地阻扰超限反应 （机体过度接受某种刺激后出现得逃避反应）； 自我价值保护逆反 （劝导影响到自我价值得时候，人们会进行自我价值保护而逆反） ； 禁果逆反 （理由不充分得禁止反而激发人们更强烈得探究欲望） 。 詢祿醞 臏骡傴饌。（三）心理压力持续时间：惊恐阶段 （压力来时还不适应产生焦虑、恐慌与抑郁情绪） ；抗拒阶段 （心理慢 慢平静，逐渐适应） ；力竭阶段 （如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪） 。 團婴嗶晖 篋楨鼋。（四）影响心理压力得因素： 实现决策目标得难易程度；问题复杂程度；决策后果对决策者个人得利害关 系；决策风险得大小；时间压力大小；决策

33、如达不到目标回旋余地得大小；决策目标得多少及相互冲突程度； 决策环境变化程度；决策者经验多少；群体决策中责任得分散程度。 閥鳐貼腸誘酽獪。第四节 群体决策一、群体决策得含义及其利弊定义： 又称集体决策，指由包括两个以上得人完成得决策，包含领导群体决策与群体参与决策。领导群体 决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体得共同意志；群体参与决策指较低层次得群体成员参 与较高层次得决策，并对决策得形式、内容与执行施加影响得现象。 瘞蔺蘋镇鶯慍难。优点： 提供完整得信息；产生更多得方案；增加决策可接受性；提高决策合法性。缺点： 消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。头脑风暴法（典

34、型得群体决策方法） ： 1939 年美国人奥斯本提出得，就是将对解决某一问题有兴趣得人集 合在一起，在不受约束得条件下，敞开思路，畅所欲言。基本点可以归纳为： “开动脑筋，互相启发，集思广 益 ”。头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称头脑风暴法）与质疑头脑风暴法（也成反头脑风暴法）。头脑风暴法实施得原则：对别人得建议不做任何评价、建议越多越好、鼓励每个人独立思考、可以补充与完善已有 得建议使它更具说服力。采用 “头脑风暴发法 ”，个人常因注意别人发表意见或自己得表达机会受剥夺，使自己 思维干扰而中断，因而无助于新思想得产生。 汆痒疟滾勢鷓烧。二、参与决策定义： 参与决策就是指组织得一般成员通

35、过一定得组织系统参与决策并影响决策。这就是一种与独裁式管 理体制相抵触得民主决策形式。参与决策就是削弱与制衡集权式领导得手段。参与决策得一般组织成员往往就 是决策得执行群体，使得决策得结果出现较高得满意度，从而易于决策方案得执行。参与决策与领导个人决策 相比，会使目标群体有更强烈得合作意愿与更广泛得支持。 筍将癆慫舣摳貸。流程： 要清楚得定义问题与解决问题得时间表；要确定决策者与核准者；为决策小组找一个领导人并汇集 所有意见后做出建议案；召开正式得决策会议。 嘤襉閨缟铅懌轡。优点： 员工会感觉到自己在集体中就是受到重视得；能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；员工 会把做出决策当做自己得切

36、身责任，员工参与决策，会使企业成功得机会在为增加；员工将更会注意如何培养 自己解决远景发展方向问题得能力，而不就是谴责当前本单位管理上得某些不合理问题；员工做出得决策，若 能对工作有很强得推动力，管理者就有了更多精力致力于部门得发展性问题。 語济競鑭傧誦赐。缺点： 每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。要防止领导独 断与小集团意识，防止出现失误大家都不负责。采用 “头脑风暴发法 ”，个人常因注意别人发表意见或自己得表 达机会受剥夺，使自己思维干扰而中断，因而无助于新思想得产生。 萬禪馀阖锺窍鋌。三、群体决策中基本择案规则择案规则 就就是决策群体选定最终决策方

37、案得程序与方法。基本择案规则：完全一致、商议一致、多数通过 （一般均用多数通过） 、等级决定 （最高等级者定夺） 。 其它得择案方法：孔多塞标准 （两两对比） 、博尔达计数 （每个备选方案依次排列打分，高者胜出） 、赞成 投票制 、 正负表决法 （每个方案投一票正多胜出） 买槍蛴谟紀灤涟。第五节 计划得编制一、计划与决策计划： 对行动得预先设计，它就是在决策目标得指导下，以预测工作为基础，对实现目标得途径作出具体安排得一项活动。每个计划包括“5W1H： What_做什么、 Why_为什么做、 Who_谁去做、 Where_何地做、When_何时做、HOW_怎样做。机盘瑩亲駿棂憐。计划与决策得相

38、互联系： 决策就是计划得前提，计划就是决策得逻辑延续，决策为计划得任务安排提供了 依据，计划则就是为决策所选择得目标活动实话提供了组织保证；决策与计划就是相互渗透，有时甚至就是不 可分割地交织在一起。 謅榿铖农龙掙钬。二、计划得类型与作用计划类型： 按影响程度 ：长期计划与短期计划 ；按 职能空间 ：业务计划 （组织得主要计划，物、供、产、 销）、 财务计划 （财）与 人事计划 （人）；按照 时间长短及范围广狭得综合性程度 ：战略计划（ 5 年以上）与 战 术计划 （具体计划） ；按照 计划内容得明确性标准 ： 具体性计划与指导性计划 ；按照 管理活动：程序性计划 （与程序化决策对应） 与非程

39、序性计划 （与非程序化决策对应） 。鋁攏銚雛栾铐質。计划得作用与意义： 计划就是一种协调过程；计划可减小不确定性；可以减少重叠性与浪费性活动；计划 设立目标与标准以便进行控制。 髕淵嫗謫軒婴吓。三、 计划得编制程序： 估量机会设定目标确定计划前提条件（说明事实性质得预测资料、使用得基本 政策与现行得组织计划）tt拟定备选方案 TT评价备选方案 TT拟定备用计划或者应急计划 tt拟定派生计 划tt编制预算。 诈蛱玮袜贼澇涛。四、滚动计划法定义： 滚动计划法事按照 “近细远粗 ”得原则制定一定时期内得计划，然后按照计划得执行情况与环境变化，调整与修订未来得计划，并逐期向后移动，把短期计划与中期计划

40、结合起来得一种计划方法。更切合实 际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。 郏闈陕恶吓駕雛。从时间上瞧，滚动计划法适用于制定长期计划。 从内容上瞧，滚动计划适用于产品品种比较稳定得生产与销售计划以及物资供应计划得制定。制定方法： 制定程序（通过调查与预测掌握有关情况按近细远粗原则制定一定时期得计划，在一个滚动时 期终了时分析结果找出差距了解存在问题，根据企业内外部条件及上一个计划执行情况对原定计划进行调整与 修改，根据调整与修改得结果又按近细远粗原则将计划期向后滚动一个时期制定出第二个计划期得计划。滚动 计划得制定就就是不断重复上述过程） ；计划修正因素（ 因素： 计划与实际得

41、差异、客观条件得变化、企业经 营方针得调整） 。 輳鍺绐骥闾兽積。优点： 计划、战略性计划得实施更切合实际；滚动计划方法使长中短期计划相互衔接；滚动计划方法大大 加强了计划得弹性。 铋镆櫺诰妝暈枪。第三章 组织第一节 组织概述一、组织得概念与特征： 组织就是管理得一项重要职能，既就是管理得载体又就是管理得工具，同时也就是执 行组织计划得重要手段与实现组织目标得重要途径。组织包括 组织设计、人员配备、组织结构、组织文化 等四 个要素。 購睞滥犹埚鴛矾。组织有静态与动态之分：静态得组织 就是指在一定得环境中，两个或两个以上得个人为实现共同目标而结 合起来协同行动得有机整体或人群社会实体单位 （组织

42、群体、组织结构、组织文化） ； 动态得组织 就是指围绕 一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员得职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高 效率得群体得管理行为或者管理过程 （组织行为、组织过程、组织安排） 。因此，从组织得内在本质与基本属 性上来瞧，组织就是静态意义得有机整体或人群社会实体单位与动态意义得组织行为或组织过程得有机统一。 鈥选噲淺肤馈餑。组织与管理有密切直接联系，一切管理都就是在组织中并借助于特定得组织形式进行得，因此，作为管理 得载体与基本途径，组织对于管理具有基础性与工具性得意义。管理就是组织得必然要求与基本机能，组织就 是管理学研究得重要内容。 鴿聾镳帳结纷

43、燈。组织特征：目标得一致性 （就是组织得主要标志，也就是组织形成得基本条件。主要体现在：价值目标得 一致性、层次目标得一致性、阶段目标得一致性。 ）； 原则得统一性 （组织原则就是组织构建与运行得基本规范 与规则得总称。包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原 则。原则一致性既就是组织目标与价值得规范性体现，又就是组织形成与活动得基本依据与规则标准）； 资源得整合性 （物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。 ）； 活动得协作性 （专业化分工就是 组织得基本原则，也就是提高组织效率得重要途径。 ）；结构得系统性 （组织都就是以特定得结构

44、形式存在与活 动得，职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。 ）。此外， 组织还存在双重特征，在属性上具有社会属性与 自然属性，在组织形式上具有结构清晰性与设计模型性，在组织边界上具有开放性与封闭性特征。 疇闹摊籃蓮颢 巹。I1 o、组织得类型按活动内容与功能分为：政治、经济、军事、文化、社会组织；按社会功能分为：经济生产、政治目标、整合、模式维持组织（帕森斯） ；按权威得具体差别分为：传统、神秘、合理-合法组织（韦伯） ；按控制成员得方式分为：强制、功利、规范组织（艾兹奥尼） ；按目标分为：互益、服务、工商、公益组织（不劳）。 鹕熒鬓靄伪艰纈。特点： 目标明确、 优点： 等级结构明（一）按建

45、立与正规化程度，分为正式组织与非正式组织。1、正式组织： 依照有关管理部门得决策命令或指示，为完成特定任务而建立得组织。权力得合法性与强制性、结构规范化与等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。确；决策程序化；可预见性强。 缺点： 运行成本高；适应变化能力差；容易形成官僚主义。 适用于 目标明确、 组织环境稳定、目标实现周期长且工作难度大得事业单位与工商企业。 绘琏橹鐨腳衛届。2、非正式组织： 为了满足特定得心理或情感需要而在其实际活动与共同相片得过程中，自发与自然形成 得团体。它往往 没有明确得组织结构类型。非正式组织产生得原因： 成员暂时利益得一致、受管理方式得影 响、兴趣爱好得一致、

46、经历背景得一致、亲属关系以及地理位置得相近等。按照成因可分类为：利益型、信仰 型、兴趣型、情感型、亲缘型等；按照作用与性质还可以分为：积极型、消极型、中立型、破坏型等；按非正 式群体与组织得关系分为：冷淡型、乖僻型、策略型、保守型；按非正式群体成员间得关系分为：垂直型、水 平型、随意型。 特点： 形成得自发性、组织权力来自于成员得委托、组织领袖自然形成、结构松散性、规则得 软约束性。 优点： 成员自主意识强、沟通良好、员工容易得到满足感。 缺点： 可能传播流言蜚语、鼓励消极态 度、形成角色冲突。因此分正式组织具有两面性，既有积极得因素，也可能会带来消极得影响，关键在于强化 对非正式组织得正确引

47、导与管理。 漿瞼鼉钕變輥陇。（二）按灵活性与适应性程度，机械式组织（官僚行政式组织）与有机式组织（适应性组织） 。1、机械式组织： 就是指设有严格得等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化与操作高度标准化得组 织形式。 特点： 通过职务专门化，正规得制度与规则；以职能为基础划分工作任务；实现集权式决策，管理幅 度较窄；通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活动得开展。 优点： 职责界限分明、工作程序精确、责权 关系固定、组织结构稳定、标准化程度高。 缺点： 过于非人格化与组织僵化，压抑创新，不利于提高组织得积极性与创造性。 适用于 组织环境稳定、竞争不太激烈、生产稳定有序、生产技术成熟得组织。

48、廳鲁鸕懇标詢钍。2、有机式组织： 适应性组织，相对分散、分权化得、具有灵活性与适应性得组织形态。特点： 工作程序不太正规定、强调适应性、更多地实行参与制与权力结构不太稳定，能随时调整，很强得适应性。 优点： 以人 为本、灵活多变、适应创新。 缺点： 稳定性、约束性与预见性差。 适用于 组织环境变化快、竞争比较激烈、产 品更新换代快、组织规模比较小得组织。 骓诿杂誒連綈鈧。在稳定中得环境采用机械式组织或许比较好，在动态环境中采用有机式组织或许更容易成功。对于一个特 定得组织，最有效得组织形式在某种程度上取决于它得战略目标与所处得环境状况。 溝络銚贷塊颃滎。三、组织得功能 ：整合（核心功能） 、凝

49、聚、服务、管理、激励等功能。第二节 组织设计一、组织设计： 就是管理者为实现组织得目标而对组织活动与组织结构进行设计得活动。组织设计得原则： 目标一致原则，分工协作原则，精简高效原则，权责对等原则，动态适应原则。 管理学者西拉季认为影响组织设计得四个因素： 环境、战略、技术与组织结构 。管理学者彼得斯与沃特曼 等人提出影响组织设计得七项权变因素：战略、环境、结构、制度、作风、人员、共同价值。综合中外学者对 组织设计影响因素，组织设计主要受：组织环境、组织战略、组织规模、技术状况、组织生命周期、组织成员 素质等因素直接或间接得影响。 邇鋼蘇铊離顼實。二、组织设计得内容：职能分析 （企业部门化得具

50、体化） 与职位得分析 （确定职位类型与数目，就是合理分工 与明确责任得基础） ； 部门化与部门设计 ； 管理幅度与管理层次得分析设计 （幅度，上级得下属人员得数量； 层次，授权级别得数量。管理层次取决于组织规模、管理工作量、管理幅度。规模大工作量繁杂管理层次越 多。规模与其她条件不变，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理层次越多。 ）； 决策系统得设计 （决策代 表西蒙）； 横向协调与联系得设计 （法约尔跳板，强化横向协作） ； 组织行为规范得设计 （规章制度、道德准 则。组织设计不仅仅就是指组织结构得设计与优化，更重要得就是组织规范得制度建设。）； 控制系统得设计（控制主体、对象、流程、方

51、法、制度、时机、设备、技术） ； 组织变革与组织发展得规划 （二者得关系：组 织变革就是组织发展得途径与措施，组织发展就是组织变革得目标与结果。组织变革与组织发展就是当今世界 组织管理得主题。学习型组织就就是在发展中形成了持续得适应与变革能力得组织。）。 暂侪頏鮒鳧学擲。第三节 组织结构 影响组织结构得因素：组织环境、组织战略、技术状况、人员素质、组织规模、组织生命周期等。不同得 组织及同一组织得不同发展阶段，都应当根据当时得组织 内部条件 与 外部环境 来设计与之相适应得组织结构。 还撈嘸倾躓馮縝。一、常见组织结构类型： 直线型组织结构、职能型组织结构、直线 参谋型组织结构、直线 职能参谋型

52、组织 结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、虚拟网络型组织结构。 绯籠額綹囈顴輛。1 、直线型组织结构 也称为单线式组织结构，就是最早使用，也就是最为简单得一种组织结构类型。 特 点： 每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖得范围 内，有绝对得管理权或完全得管理权。 优点： 结构比较简单；责任与职权明确；上层主管做决定可能比较容 易；信息快捷。 缺点： 在组织规模较大得情况下，业务管理比较复杂；对最高管理者得能力要求比较高；当该 “全能”管理者离职时，难以找到合适得替代者；部门间协调性差。 适用于 那些没有必要按职能实行专业化管 理得小型组织或

53、者应用于现场作业管理。 瘪貓儿壳脉潯歡。2、职能型组织结构 也称为多线性组织结构，就是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成得 组织结构。 特点： 采用按职能分工实行专业化得管理来代替直线型得全能管理。 优点： 具有适应管理工作分工 较细得特点，能充分发挥职能机构得专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员得负担，使 她们有可能集中注意力以履行自己得职责。 缺点： 多头领导，妨碍了组织得统一指挥，易造成管理混乱，不利 于明确划分职责与职权；缺乏相互配合，横向联系差；对环境发展变化得适应性差；不利于培养上层管理者。 骚隱論铱诩鵡濟。3、直线职能参谋型组织结构 也叫直线 职能制

54、，就是吸取前面两种形式得优点而建立得，目前绝大多 数组织都采用这种组织形式。 特点： 按组织职能来划分部门与设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将 管理机构与人员分为两类，一类就是直线指挥部门与人员，另一类就是参谋部门与人员；实行高度集权。 优 点： 各级直线主管人员都有相应得职能机构与人员作为参谋与助手，因而能对本部门进行有效管理；而每一个 部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥与实行严格得责任制度得要求。 缺点： 下级部 门主动性与积极性得发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门与直线指挥部门之间不 统一时，易产生矛盾，使上层主管得协调工作量大；难以

55、从组织内部培养熟悉全面情况得管理者；适应性较 差，反应不灵敏。 适用于 中小型组织，目前绝大多数企业采用这种组织结构形式。 朧納静銨飑诽龜。4 、事业部制组织结构 又称为事业部制，就是指在总部下面设立有独立经营自主权得事业部来进行管理得 一种组织结构形式，就是一种分权制得组织结构形式。 特点： 企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事 业部，该项产品或地区得全部业务，全部由事业部负责；各事业部实行独立经营、单独核算；高层管理者只保 留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；事业部得经理根 据企业最高领导得按指示进行工作，统一领导其所管辖得事业部。 优点

56、： 有利于采用专业化设备，并能使个人 得技术与专业化知识得到最大限度得发挥；每一个产品部都就是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任； 在同一产品部门内有关得职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性；容易适应企业得扩展与 业务多元化要求。 缺点： 需要更多得具有全面管理才能得人才，而这类人才往往不容易得到；每一个事业部都 有一定得独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部得各职能部门往往不会善加利用，以致总部一些服 务不能被充分利用。 适用于 产品品类多、销售范围广得大型企业，例如跨国或跨地区得企业。 猪杨华伥嚣维狰。5、矩阵型组织结构 又称为矩阵制结构，就是指把按职能划分得部门

57、同按项目或任务划分得小组结合成矩 阵得一种组织结构形式。 特点： 矩阵结构中得职员接受双重领导，形成了双道命令系统；项目小组根据任务得 需要而随时成立或者解散。 优点： 灵活性、适应性强；有利于把组织得垂直联系与横向联系更好地结合起来， 加强各职能部门之间得协作。 缺点： 稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥得现象。 适用于 需要集 中各方面得专业人员参加完成得项目或者任务。 鲣轢閬驤貼貝結。6、虚拟网络型组织结构 又称为网络型组织或者虚拟型组织，就是指由一个精干得核心组织通过建立以合 同为基础得业务关系网络而形成得一种组织结构类型。 特点： 高度集权化得小型组织；将各种业务最大限度地

58、 转包给外部得公司；几乎没有自己得下属部门；没有自己得生产车间；控制幅度较宽；广泛应用现代化得信息 技术等等。 优点： 具有较大得灵活性；投入资源较少，能够将外部资源为己所用。 缺点： 组织结构松散，管理 者对网络组织得控制力较差；业务欠缺稳定性与发展预见性较差；组织透明度较高，不利于商业保密等。 适用 于 自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达得中小型组织。 賑窍鄴資绌釗筚。二、组织结构得发展趋势：组织结构扁平化 （就是网络经济下组织变革最显著得特征。管理幅度扩大、管理层 次减少趋势，利于信息传递。 ）； 虚拟化 （仅保留组织中最关键、最具竞争力得功能，将其她功能虚拟化。）；网络化（组织

59、形式集团化、组织活动方式连锁、内部组织网络化、信息传递网络化。 ）；柔性化 （不设置固定得与 正式得组织结构。通过柔性化可实现组织集权化与分权化得统一，稳定化与变革性得统一。）； 多元化 （根据具体环境与目标构建不同类型组织结构。 ）； 分立化 （大组织里分出若干小组织。 ）。 癉灄阍锔恶燭諸。第四节 人员配备一、人员配备含义： 指管理者根据组织结构中所规定职务得数量与要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评与培 训，并创造条件推动其发展得管理活动。现代得观点认为，人员配备要包括选人、平人、育人、如何用人、如 何增强组织凝聚力来留人等。 駕邺极职煉襉鏑。配备过程： 根据组织得内外环境或条件制

60、定组织目标与计划；根据职能计划制定组织总体计划，建立组织 结构，确定要管理人员得人数与类型，并与现有人才储备情况相比较，预测现在及将来所需要得人力资源；确 定人员得招聘、选拔、培训与发展方案，并对管理者得业绩进行考核与评估，进行有效得领导与控制。 殇銅颛宁 萨胫陳。配备原则： 经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展原则（有利于组织发展与个 人进步就是所有原则中必须优先遵守得最高原则） 。 胇锉規贱钐亏聾。二、组织人员选聘1、选聘标准： 较高得政治素质；良好得道德品质；相应得业务知识水平；良好得决策能力；较强得执行 能力；富于创新精神；健康身心素质。 鐺獭閉燒涇剐钱。2、选聘