采购与供应链管理

1、目录第一部分 供应链基础知识第二部分 采购管理概念澄清第三部分 采购流程透视第四部分 采购的价值以及面临的挑战第五部分 采购策略第六部分 采购谈判技巧第七部分 供应商管理第八部分 案例分析第九部分 焦点问题第一部分 供应链基础知识供应链的概念供应链的类型供应链管理的概念供应链管理的类型 供应链的概念“年轻”的供应链多种多样的供应链定义物流术语美国物流管理协会美国供应链管理协会 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制造中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链

2、视图材料成本运输成本制造成本运输成本运输成本库存成本供应商制造商仓储和配送中心顾客供应链的类型推式供应链拉式供应链直线型供应链网状供应链有效客户响应供应链快速响应供应链横向一体化供应链纵向一体化供应链推式供应链以产品为中心，以生产制造商为驱动源点 制造商离客户较远，反应速度比较慢，而且生产出来的产品往往无法匹配客户的实际需求 由于无法掌握供应链下游、特别是末端的客户需求，一旦下游有微小的需求变化，反应到上游时这种变化将被逐级放大，会造成“牛鞭效应”响应速度慢库存量高供应商制造商分销网络批发商零售商客户推 动推动源点拉式供应链以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来制订生产计

3、划 要求供应链上的成员间有很强的信息共享、协同、响应和适应能力 Dell的PC生产：装配之前是推式，装配之后是拉式供应商制造商分销网络批发商零售商客户拉 动拉动源点直线型供应链每一个节点成员只与一个上游成员和一个下游成员相连接 一般只存在于企业内部和动态企业联盟中 企业1企业2企业3企业n生产、管理、控制供应市场需求市场企业内部物流、信息流资金流指由于市场的某种需求机会而产生的、临时满足这些需求的供应链形式。一旦需求得到满足消失之后，这种供应链就不复存在了。网络型供应链这种供应链中的每一个节点成员至少与一个上游成员和一个下游成员相连接；而每一个环节上至少有一个成员。 如果在某一个环节上只有一个

4、成员，那么这个成员就是供应链上的核心成员。 核心企业供应商客户快速反应供应链Quick ResponseQR是美国纺织与服装行业在20世纪80年代发展起来的一种供应链管理策略。采用QR策略的贸易伙伴通过共享POS信息，预测未来需求，可以做出快速反应。ZARAQR的案例Target日销售数据物 流周要货计划HQDC1DC2DC3DC5DC6DC4S1S2Vendor1Vendor2S3S4DailyDailyDailyDailyDailyWeeklyWeeklyWeeklyWeeklyHQ：Target总部S：超市店面DC：分销中心Vendor：供应商有效客户响应供应链Efficient Con

5、sumer ResponseECR是完全以客户的需求和满意度为驱动的管理方法。ECR供应商和销售商为消除供应链上各环节中不必要的成本和费用、给客户带来更多的效益而进行密切合作的一种战略 。ECR主要应用于零售业和快速消费品业。ECR和QR的比较ECR更注重降低供应链上所有不必要的成本，即对成本敏感；QR更注重对客户的需求作出快速反应，即对时效性敏感。二者都以贸易伙伴的密切合作为前提；都需要信息共享和共同的技术支持。实践证明，在补货中实施ECR，可以将补货周期减少75；QR每年为客户节约13亿美元。纵向一体化供应链企业除了拥有具有竞争优势的核心业务外，还具有自己的原材料、半成品或零部件供应，分销

6、网络，甚至运输企业，形成一条龙运作 企业推行纵向一体化的目的，是为了加强核心企业对原材料供应，产品制作、分销和销售全过程的控制，是企业能够实现产、供、销的自给自足，减少外来因素的影响，在市场竞争中取得主动福特汽车的案例横向一体化供应链发挥企业核心竞争力，即企业只需注重自己的核心业务，将非核心业务交由其他专业公司完成，即业务外包，争取最大限度的竞争优势 供应链管理正是在向横向一体化管理方式转变的同时，也形成了从供应商到制造商再到批发零售商、直至客户的贯穿所有企业的链Smart轿车的案例供应链管理的概念 供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，供应链管理的内

7、容是提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理，其目标是要将客户所需的正确的产品在正确的时间、按正确的数量、正确的质量，以正确的价格送到正确的地点，并实现总成本最小。Right TimeRight QualityRight QuantityRight PriceRight Place供应链管理视图信息流、资金流源端供应商供应商客户终端客户采购物流市场营销生产制造产品研发财务客户关系管理需求/供给管理订单执行生产管理采购产品研发逆向物流供应链管理的类型企业内部供应链管理企业外部上下游供应链管理产业供应链或动态联盟供应链管理企业内部供应链管理

8、订单管理采购管理库存管理生产管理质量控制销售/分销售后服务市场预测运输供应链管理、优化、决策、计划、执行财务管理、成本控制人力资源管理信息集成企业外部上下游供应链管理SCM决策SCM协同SCM计划SCM预测SCM排产SRMCRMERP/IT系统供 应 链 管 理供应商客 户上游下游产业供应链或动态联盟供应链管理供应商的供应商客户的客户供应商制造商配送中心批发商零售商客户产品开发生产有效配送/分销产品补货、销售/服务订单管理、执行市场策略和服务业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作原材料资源零部件产品可选的供应链销售策略匹配渠道响应策略综合的微观市场联合开发集成解决方案关键业务改善销售

9、数据客户信息收集第二部分 采购管理概念澄清采购是做什么的？采购的前世今生销售订单、请购单和采购订单的区别供应商认证和供应商选择的区别第二部分 概念澄清采购是做什么的？采购的前世今生销售订单、请购单和采购订单的区别供应商认证和供应商选择的区别采购是做什么的？买什么东西?肉、酒、番茄、青菜向谁买?杂货店超市多少钱?酒：2.5元1瓶，半打14元，1打27元何时交货?立即or 8:30送货品质好不好?送货过程中压碎了一瓶SupplyingSourcingBuying采购是合适的数量合适的质量合适的价格合适的时间合适的收货地点合适的货源保证供应第二部分 概念澄清采购是做什么的？采购的前世今生销售订单、请

10、购单和采购订单的区别供应商认证和供应商选择的区别采购的前世今生传统采购现代商业采购采购职能集中于采购员身上绝对的权利、易生腐败无专业分工，影响供应质量采购职能分散在多个职能部门权利分散、防止腐败专业化分工、保证供应质量兼具部分计划职能，能决定采购数量严格根据上游计划部门采购指令进行采购成本中心利润中心战术采购5R短期的、零散的 从企业本身出发战略采购关注价值增值环节 重视采购策略的建立 服从于供应链管理不变的是变的是 任务与责任 工作的方法 具备的功能 必要的技能采购的变与不变第二部分 概念澄清采购是做什么的？采购的前世今生销售订单、请购单和采购订单的区别供应商认证和供应商选择的区别销售订单、

11、请购单和采购订单的区别类别销售订单Sales Order请购单Purchase Request采购订单Purchase Order发出人客户计划部制造商接受人制造商采购部供应商目 的获得制造商的产品获得制造产品所需的物料按计划要求获得供应商的产品内 容订单号、产品名称、数量、交期、付款条件、交货地点请购单号、物料名称和代码、数量、交期、交货地点订单号、供应商名称、物料名称和双方代码、数量、价格、交期、交货地点客户供应商SO制造商计划部 采购部PRPO第二部分 概念澄清采购是做什么的？采购的前世今生销售订单、请购单和采购订单的区别供应商认证和供应商选择的区别供应商认证和供应商选择的区别供应商认证

12、是供应商认证部门根据需求、经过特定的认证程序确认 某厂家具备成本供应商的资格，即合格供应商。供应商选择是与合格供应商进行商务谈判和或招标后，确认其可以提供某产品。潜在供应商合格供应商供应商认证签约供应商供应商选择第三部分 采购流程透视一般采购流程中兴通讯采购流程一般采购流程生产物料客户销售订单计划采购供应商仓储财务销售预测销售需求计划采购请求采购订单生产产品交付货物接收货物支付货款INV、WIP在途PO销售预测采购需求的来源一般采购流程自用物料计划采购供应商仓储财务采购请求内部客户需求计划采购请求采购订单生产产品交付货物接收货物支付货款第三部分 采购流程透视一般采购流程中兴通讯采购流程第四部分

13、 采购的价值和面临的挑战采购给企业带来的增值采购面临的挑战企业面临的市场环境 波特的五力竞争模型同业内的竞争潜在进入者供应商购买方替代者成本生命周期质量新技术交付速度客户需求企业销售额的构成采购成本60工资福利20管理费用15利润5采购给企业带来的增值合理化采购价格专业化保证供应维护供应源为供应质量负责供应商和材料认证保证供应商提供合适的服务原材料的服务条款优化保证采购总拥有成本最低营运成本 In-House Cost仓储成本运作成本维护成本购入成本 First-in Cost寻源成本材料价格运输成本检验成本Life CycleCost生命周期成本报废成本Disposal CostTotal

14、Cost of OwnershipTCO总拥有成本采购总拥有成本的构成每月复印150万页资料使用年限为5年1.682 cents单页打印成本 $471,000总拥有成本 50,000零配件(硒鼓等.)280,000配套易耗品(纸、墨盒等)45,000维保服务($10k/yr.)长期费用:750操作员培训费 ( $150/hr.)300安装调试450运输 (700 lbs.)一次性费用14,500付款结构(利息 折旧)(折旧： 5年均摊)-20,000以旧换新折价$100,000标价商务:总成本费用类型某公司复印机的采购总拥有成本计算采购面临的挑战 内部挑战低价优质需求变化新物料需求提前期缩短要

15、求集中与分散采购存货责任不明永远被怀疑对采购人员素质要求提高外部环境挑战变化多端的供应市场供应商关系管理分析能力沟通能力正直操守创造能力采购策略的演变第五部分 采购策略市场形势与采购策略产品分类策略采购如何降成本采购如何降库存卖方市场势均力敌数量集中一家价格合同期限新供应商存货采购或自制替代品运输自备运输工具可选择长期合同保持現狀低姿态不主动洽談积极寻求自給自足安全库存积极开发把握机会引入未雨绸缪适当存货缓冲替代不利來源现货合同兼用伺机协商卖方承担泰然处之保持联系JIT现货为宜避免受制分散數家积极加压适可而止采购为宜买方市场市场形势与采购策略第五部分 采购策略市场形势与采购策略产品分类策略采购

16、如何降成本采购如何降库存20/80原则采购成本100%80%98%100%50%20%20%材料占80%的采购成本采购数量杠杆产品（总体成本最小化）利用采购量降低价格缩减供应商数量全球供应商整合战略产品（探讨双边优势）与供应商建立伙伴关系一般产品（交易简易化）采用自动交易优化采购批量采购外包瓶颈产品（风险最小化）部件标准化，减少专用性与供应商协作，确保供应高低高低采购价值产品分类策略供应风险西门子的采购分类管理高价值标准化产品 （如PCB、稀有金属 、IC ）利用采购量降低价格缩减供应商和材料数量全球供应商整合供应商管理库存高科技含量高价值产品（如CPUs的冷却器 ）努力实现标准化和技术专利的

17、转让 与供应商建立伙伴关系低价值标准化产品（如阻融、塑料制品、金属）采用自动交易优化采购批量准时交货制高技术含量低价值产品（继电器 、变压器）带预警系统的安全库存计划 部件标准化，减少专用性与供应商协作，确保供应高低高低技术含量采购价值第五部分 采购策略市场形势与采购策略产品分类策略采购如何降成本采购如何降库存采购如何降成本招标压缩供应商多余的利润集中采购达到“规模效应”原厂直供缩短供应链 降低“供应链”成本战略联盟与供应商“双赢”采购早期介入研发防止独家供应招标压缩供应商多余的利润连续实时报价电子竞标一次性暗标书面竞标集中采购达到“规模效应”采购部门是企业唯一可以同供应商做采购承诺的部门。所

18、有需求汇总获得数量杠杆优势。减少供应商数量，降低管理难度，同时获得数量杠杆优势。原厂直供缩短供应链 降低“供应链”成本DELL将直销模式推广到其供应商，跳过中间商，缩短供应链。在1997年跃居全球PC业第三名。WAL-MART采取专属供应商的方式降低成本达到“天天低价”竞争优势。战略联盟与供应商“双赢”共同开发设计产品帮助供应商技术攻关，降低物料价格采购早期介入研发防止独家供应 对于非战略联盟供应商，应防止研发人员直接决定采购商和品牌，否则容易形成独家供应和产品依赖。一旦形成独家供应，采购价格将予取予求。规格的制定零件的通用性零件的标准化与简化价值分析零件的可替代性零件的独特性1.对品质、安全

19、性与性能采取较严谨的要求标准2.使用理想的材料3.对成本的关心有限4.对材料是否需要時是否可以取得关心有限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.对产品品质持概念抽象的眼光7.选择所需的材料8.关心产品的整体設計1.对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的材料3.寻求最低的成本4.关心材料是否需要時可以取得5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品品质持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤計较8.关心及时供货与供应关系Purchasing采购Design研发第五部分 采购策略市场形势与采购策略产品分类策略采购如何降成本采购如何降库存采购如何降库存电

20、子商务应用VMI/JMI应用通用件使用电子商务应用：防止牛鞭效应牛鞭效应（Bullwhip Effect）需求变动程度随着往供应链上游的前进，会逐级放大。客户零售商批发商配送商生产商供应商 减少牛鞭效应，关键在于信息的整合！电子商务指企业用电子过程代替物理活动并且在企业、供应商和顾客之间建立新型的合作关系。与供应商实现信息虚拟的“一体化企业”。实施电子商务的收益 自从重新设计采购流程并实施电子采购技术以后，该公司的总支出每年节省了90多亿美元（占总收入的5%）。改善交流,缩短业务处理时间信息自动传递,事务处理时间降低50%每位员工每年节省7200元减少人为操作错误人为操作错误的频率可望降低40

21、%减少损失10000元/年电子商务的应用 “VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获得性。在一个相互同意的目标框架下，由供应商管理用户的库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 ”供应商与制造商分享库存数据藉以改善需求预测补货计划促销管理和运输装载计划供应商管理库存（VMI）供应商管理库存作业流程示例VMI协议VMI仓库VMI系统菲利浦的VMI实施情况采用VMI的物料标准 体积小、品种多、数量大 自行管理成本较高 采用日常小批量发货又不经济 供应商较远VMI仓库位置 在飞利浦仓库中辟出空间给供应商VMI仓库管理供应商根据菲

22、利浦提供的需求信息和规定库存底线等信息控制库存品种和数量。对于存量非常小的供应商可由供应商授权公司仓储人员代为管理。VMI物料所有权生产线人员在生产需要时制作领料单据，到VMI库房领取物料，每周按照核对交货记录进行对帐物流中心产品到货率 由80%提升到95%零售店面到货率由70%上升到90%订单修改率由60%70%下降到10%库存由25天左右下降至15天以下实施供应商管理库存的收益VMI联合管理库存（JMI） 联合管理库存（JMI）是在供应商管理库存（VMI）基础上发展起来的上下游企业责权利平衡和风险共担的库存管理模式。共享库存信息联合制订统一的计划共同承担库存责任通用件的引入通用件:在不同类

23、型或同类型不同规格的产品中可以互换使用、给予通用编号的整(部)件或元器件减少物料种类，降低采购成本和管理成本西门子：多一个物料代码则增加2000元成本。Nokia：通用电源的采用降低库存成本。第六部分 采购谈判技巧涨价时让供应商销售人员当面提出统一战线不要马上谈入正题声东击西不要轻易给卖方第一次相对的好处在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用善用”妥协”技巧利用专注的倾听和温和的态度,博得对方的好感买方市场借刀杀人,过关斩将,化整为零,压迫降价买卖双方势均力敌欲擒故纵,差额均摊卖方市场迂回战术,直捣黄龙,哀兵姿态,釜底抽薪采购谈判技巧详解第七部分 供应商管理供应商选择供应商管理供应商绩效

24、评估第七部分 供应商管理供应商选择供应商管理供应商评估保证供应源质量优化供应源结构保证供应第七部分 供应商管理供应商选择供应商管理供应商绩效评估供应源分析供应商选择供应商认证确定有限的侯选供应商开展供应商评估识别采购需求寻找潜在的供应来源供应市场分析确定采购评估策略-合格供应商清单-优选供应商供应商选择流程供应商选择标准10C10CSCompetence成本Cost竞争能力生产能力Capacity一致性Consistency控制系统Control System财务稳定程度Cash道德高尚Clean承诺Commitment企业文化Culture沟通Communication供应商选择标准八大类（

25、1）公司总体情况合作与服务生产制造物流与交货技术研发供应商管理生态环保质量体系企业知名度管理层的稳定性企业财务状况企业未来产品战略地理位置市场地位等现有生产能力潜在生产能力生产管理与技术设备的使用与保养生产员工素质流程文件的完整IT系统的实施状况产品研发业绩研发手段的先进性技术参数与样品技术资料的管理状态研发人员的素质应对设计变更能力协作开发能力公司总体情况合作与服务生产制造物流与交货技术研发供应商管理生态环保质量体系供应商选择标准八大类（2）订单交付速度订单交付准时性运输与包装处理紧急订货的能力交付预警系统仓库管理水平质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划质量检测手段与设备产品质量状况品管

26、人员的素质供应商管理体系原材料采购流程规范原材料降低成本计划供应商质量与交付改进措原材料备货采购公司总体情况合作与服务生产制造物流与交货技术研发供应商管理生态环保质量体系供应商选择标准八大类（3）环境认证环境保护理念危险材料的使用资源消耗情况劳动力保护措施合同期限与条款供应商成本结构产品设计协作质量与交货改进协作客户投诉响应速度对代理商提供服务担保售后服务的模式第七部分 供应商管理供应商选择供应商管理供应商绩效评估供应商管理流程和内容供应商管理流程供应商分类制订不同类别管理策略管理不同类别供应商供应商管理内容供应商质量管理供应商交货期管理供应商产品价格控制供应商分类（1）杠杆供应商很多竞争者商

27、品产品采购者处于支配地位战略供应商市场领导者特殊专有技术供应商处于支配地位一般供应商供应量较大很多供应商处于依赖地位采购者处于支配地位瓶颈供应商技术领先者几乎没有可以替代的供应商高低高低价格水平供应风险供应商处于支配地位一般供应商优选供应商合作伙伴关系战略联盟利益共享程度供应商分类（2）关系密切程度战略供应商瓶颈供应商战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商供应商管理内容对供应商产品及服务质量的控制对供应商交货期的控制对供应商产品价格的控制供应商质量管理的方法供应商数量需适当质量要求需明确进行供应商质量认证针对不同类型供应商设置不同的质检政策明确供应商奖惩制度检查关键或特殊工序掌握重大变更情况帮助供应商

28、改善质量问题供应商交货期管理重点保证产能透明保证产能预留给予供应商合理的交货时间及时发布预测准备替代供应源加强交货前的催促工作买方尽量减少变化，或引入冻结期概念提供必要的支持供应商产品价格控制方法帮助供应商改进产品设计和生产帮助供应商改善管理流程引入竞争，避免独家供应监控供应环境法律的变化（WTO）战争与其他冲突供应商联合第七部分 供应商管理供应商选择供应商管理供应商绩效评估供应商绩效评估流程 1 确定主要评估标准 6 评审与决策2 为每个标准建立权重3 确定每个标准下的评估项目以及权重4 定义积分系统5 评估供应商供应商绩效评价的目的是什么他山之石：西门子供应商管理之道西门子供应商管理之道（

29、1）用目标价格倒推成本（Target Pricebased Costing）要求供应商每年都要降价充分利用订单份额来做诱饵，让现有的23个供应商充分竞争有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本（TOC）进行评分。成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。寻求行业内最好的供应商，技术、成本或是产量上领先。供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原材料可得性西门子供应商管理之道（2）供应商的增长能力非常重要，必须要有充足的资金能力保持快速增长除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争每个材料的供应商数目不会太多，平均在3个左右，以避免过度竞争和供应商关系恶化低报价并不决定一切，供应商的订货份额将取决于总拥有成本分析（TOC）：产品价格物流服务水准产品质量，成本越高，订单份额越少第八部分 案例分析Cisco的供应商管理之痛一把火烧掉了爱立信的手机生命线中兴戴尔V