招聘与甄选课件

1、 第三讲 招聘和甄选王君南山东大学人力资源研究所二OO八高硕版第1页，共53页。1引入案例CR公司是一家大型跨国企业，是集研发、生产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合自己企业个性的销售经理和技术方向的人才呢？知识、经历和技术把关应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作，但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于因为知识背景不行，更多的是个性等综合素质不适合自己企业的工作。 第2页，共53页。2引入案例而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，CR公司请来Z咨询公司进行专业的测评。Z咨询在接受委托之后首先考虑了这样一个问题：在目前情

2、况下，该公司最需要什么样的人才？经过深入的调查，Z咨询确立了不同的选人标准。并针对这项标准，选择并开发测评工具： 纸笔测验-能力测验,MBTI行为风格测验(MBTI全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。)、兴趣测验、企业文化测验和动力测验用来考察应聘者的基本能力素质和发展潜力、所必备的心理素质、行为风格和在日常工作中的偏向等。 评价中心技术-无领导小组讨论，用于考察分析处理问题的能力、口头表达能力、人际沟通意识与能力等。 结构化面谈-考察经营观念和组织管

3、理意识，并深入考察人际沟通意识与能力。第3页，共53页。3引入案例整个测试分为三个单元，用两天时间。几项测验共用半天时间，无领导小组讨论用时半天。经过这两轮筛选，从11名候选人中确立8名进行结构化面谈，历时一天。 最后Z咨询写出详细的选拔评价报告，评价出11个人的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，对其中的三个人提出推荐意见。 看过评价和推荐报告，CR公司的领导班子进行了认真的分析和讨论，一致认为Z咨询评价非常科学并有说服力，欣然采纳了Z咨询的建议。CR公司还高兴的发现报告不仅对招聘的人员进行选拔和评价，还为将来如何使用和在岗位上更好的发展提供了良好的建议 第4页

4、，共53页。4本讲主要内容第一节 招聘的作用与程序第二节 人员招募途径第三节 人员测评与甄选第四节 人员录用和招聘评估第5页，共53页。5第一节招聘的作用与程序第6页，共53页。6一 、岗位空缺与解决方案（一）如何识别岗位空缺组建新企业新部门业务扩大人手不够原有人员离退跳伤死人员结构不合理冗员的同时需要补充第7页，共53页。7一 、岗位空缺与解决方案（二）解决方案现有人员加班工作重新设计外包招聘第8页，共53页。8二、招聘的定义和作用（一）定义教材第137页的定义简言之：吸引和安置潜在的组织职位空缺申请人的过程。基础于人力资源规划和工作分析发布信息以吸引应聘者选拔是手段安置到合适的岗位是目的第

5、9页，共53页。9二、招聘的定义和作用（二）招聘的作用确保组织发展所需的高质量的人力资源提高组织人力资源效益的重要手段扩大企业的知名度，树立良好的企业形象为组织增添新的活力使组织与应聘者相互了解，减少员工的流动率；促进劳动力的合理流动。第10页，共53页。10第二节人员招募途径第11页，共53页。11一、内部招聘（一）优缺点分析组织与应聘者更容易相互适应对企业职工的激励作用人员的素质保险可靠节约成本可能寻找不到最佳人选近亲繁殖引发同事竞争引发矛盾晋升者难以建立威望依靠晋升乏激励第12页，共53页。12一、内部招聘（二）内部招聘渠道岗位公告法档案法推荐法第13页，共53页。13一、内部招聘（三）

6、内部招聘的方式晋升轮岗平级调动重新招回原由的员工和返聘第14页，共53页。14二、外部招聘（一）优缺点分析来源广新思路平息内部竞争人才现成,节省培训投资不了解企业文化，进入角色慢对应聘者缺乏了解内部受挫第15页，共53页。15二、外部招聘（二）外部招聘方式1、广告法信息发布的范围信息发布的时间信息发布的层次第16页，共53页。16二、外部招聘（二）外部招聘方式2、推荐组织内员工推荐和组织外熟人推荐鼓励员工推荐双方相互了解，引进人员可靠双方的沟通交流使得引进人员能很快的适应工作环境和岗位工作第17页，共53页。17二、外部招聘（二）外部招聘方式3、自荐招聘成本低，应该保留其申请记录和联系方式组织

7、与求职者之间了解不深，录用后难以与组织融洽与匹配对于营业员、保管员等技能和知识要求比较低的岗位可以以此寻找，但对于职能管理人员、技术人员、高级经理人员此法不合适（？）第18页，共53页。18二、外部招聘（二）外部招聘方式4、校园招聘对于应届生、实习生、假期临时工的招聘可用招聘张贴校园宣讲毕分办推荐第19页，共53页。19二、外部招聘（二）外部招聘方式5、中介机构人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司、咨询公司人才交流中心的人才库招聘洽谈会为双方搭建了沟通和选择的桥梁猎头公司是专门为组织寻找高级人才的服务机构第20页，共53页。20二、外部招聘（二）外部招聘方式6、网络招聘网上发布的招聘信息传布的范

8、围更广还不受篇幅的限制可在线接受简历信息真假难辨信息过时等问题第21页，共53页。21三、内外部招聘的选择（一）内聘必须有健全的制度（二）在以下背景下选择外聘（三）一个合适的比例第22页，共53页。22第三节人员测评与甄选第23页，共53页。23一、简历筛选工作经历教育背景职业方面的进展无形资产沟通能力应聘者的态度申请表筛选第24页，共53页。24二、笔试信度和效度高大规模考查应聘者压力小成绩客观但有些内容却无法考查第25页，共53页。25三、面试(一)结构化面试、半结构化面试和非结构化面试结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；半结构化面

9、试，是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。 第26页，共53页。26三、面试（二）单独面试和集体面试 单独面试，指主考官个别地与应试者单独面谈。这是最普遍最基本的一种面试方式。优点是能提供一个面对面的机会，让面试双方较深入地交流。两种类型。一是只有一个主考官负责整个面试过程。这种面试大多在较小规模的单位录用较低职位人员时采用。二是由多位主考官参加整个面试过程，但每次均只与一位应试者交谈。集体面试又叫小组面试，指多位应试者同时面对面试考官

10、的情况。通常要求应试者作小组讨论，相互协作解决某一问题，或者让应试者轮流担任领导主持会议、发表演说等。主要用于考察应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、领导能力等。 第27页，共53页。27三、面试（三）压力性面试和非压力性面试。 压力性面试是将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。典型的压力式面试，是以考官穷究不舍的方式连续就某事向应考者发问，且问题刁钻棘手，甚至逼得应考者穷于应付，考官以此种“压力发问”方式逼迫应考者充分表现出对待难题的机智灵活性、应变能力、掩饰能力、思考判断能力、气质性格和修养

11、等方面的素质。 非压力性面试是在没有压力的情景下考察应考者有关方面的素质。 第28页，共53页。28三、面试（四）一次性面试和分阶段面试。 所谓一次性面试，是指用人单位对应试者的面试集中于一次进行。在一次性面试中，面试考官的阵容一般都比较“强大”，通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。在一次面试情况下，应试者是否能面试过关，甚至是否被最终录用，就取决于这一次面试表现。分阶段面试又可分为两种类型，一种叫“依序面试”，一种叫“逐步面试”。 第29页，共53页。29三、面试（五）常规面试、情景面试和综合性面试常规面试，主考官和应试者面对面以问答形式为主的面试。在这种面试条件

12、下，主考官处于积极主动的位置，应试者一般是被动应答的姿态。情景面试，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等情景模拟方法。综合性面试兼有前两种面试的特点，而且是结构化的，内容主要集中在与工作职位相关的知识技能 第30页，共53页。30三、面试（六）目标参照性面试和常模参照性面试 目标参照性面试，就是面试结果须明确应考者的素质水平是否达到某一既定的目标水平，通常分为合格与不合格两种；常模参照性面试，则是根据面试结果对应考者按素质水平高低进行排序，从而进行优胜劣汰决策的面试，结果往往分为若干档次。第31页，共53页。31四、心理测试特定认知能力测试性格测试（卡特尔16种人格

13、因素测试）职业兴趣测试智力测试第32页，共53页。32五、情景模拟（一）定义根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。第33页，共53页。33五、情景模拟（二）特点和作用针对性可信性直接性成本高、实施复杂困难、主观性强为考查应聘者的业务能力提供了依据避免文化课考查中的高分低能为安排录用者岗位提供了依据第34页，共53页。34五、情景模拟（三）方法1、文件筐公文一般有文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成。在应聘者受试前，应向他介

14、绍有关企业的背景材料，然后告诉应聘者，他就是这家企业的负责人，全权处理各种文件。要使应聘者意识到他不是在演戏，也不是在代理职务，而是一真正手握实权的负责人，要他根据自己的经验、知识、能力、性格、风格去处理各种问题。最常见的考评维度：自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险能力与信息敏感性。每一维度可用五点量表进行评定。第35页，共53页。35五、情景模拟（三）方法2、无领导小组讨论无领导小组讨论，就是指一组应聘者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘的发言，以便了解应聘心理素质和潜在能力的一种测评方法。 根据每一应聘在

15、讨论中的表现，可以从以下几各方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抗压能力、人际交往能力等。 也可让应聘讨论完以后，写一份讨论记录，从中分析应聘者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等。第36页，共53页。36五、情景模拟（三）方法3、角色扮演 角色扮演就是让应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜能的一种测试方法。 主要强调解应聘者的实际工作能力、合作能力、协调能力。第37页，共53页。37五、情景模拟（三）方法4、即席发言：主试给应聘出一个题目，让应聘稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解

16、其心理素质和潜在能力的一种方法。 主要了解应聘的快速思维反应能力、理解能力、思维的发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。第38页，共53页。38五、情景模拟（三）方法5、访谈法电话谈话。在电话谈话中可反应出应聘者的心理素质、文秘修养、口头表达能力与处理问题的能力。接待来访者。在应聘者接待来访者时，可以观察他在接待时的态度怎样，驾驭谈话的能力如何，快速处理问题的能力如何，如何处理公事与私事的关系等各方面的能力。拜访有关人士。通过这种方法主要观察应聘待人接物的技巧，语言表达能力，热情真诚的程度，应付各种困难的能力，有关知识等。第39页，共53页。39六、背景调查和体检背景调查体

17、检第40页，共53页。40人员测评的方法资格审查与初选背景调查知 识 考 试心 理 测 试情 景 模 拟面 试 体 检 人员测评的方法第41页，共53页。41第四节人员录用和招聘评估第42页，共53页。42一、人员录用（一）录用原则公平竞争工作动机优先工作能力为重慎用过分超过任职资格条件者原则第43页，共53页。43一、人员录用（二）录用程序1、制定录用决策多重淘汰式补偿式结合式2、签定合同；3、上岗培训；4、试用期考查；5、正式录用第44页，共53页。44二、招聘评估(一)评估的作用有利于为组织节省开支；对录用人员数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。录用员工质量的评估是对员工工作

18、绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。信度与效度评估是对招聘过程中使用的方法的正确性与有效性进行检验，有利于提高招聘的质量。第45页，共53页。45三、招聘评估的内容（一）招聘结果评估1、招聘成本评估 招聘成本评估是对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。 招聘成本包括：招聘总成本、招聘单位成本。第46页，共53页。46三、招聘评估的内容（一）招聘结果评估2、成本效用评估 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔效用分析、人员录用成本效用分析。第47页，共53页。47三、招聘评估的内容（一）招聘结果评估3、录用人员数量评估（1）录用比 录用比=录用人数 / 应聘人数100%（2）招聘完成比 招聘完成比= 录用人数 / 计划招聘人数100% （