物流组织与人力资源管理课件

1、一个好的组织机构本身并不创造好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生伟大的总统、严谨的法律、或者是一个道德的社会。但无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构通常能够提高绩效。 彼得德鲁克引言第1页，共89页。第9章 物流组织与人力资源管理9.1 物流组织的产生、发展与类型9.2 物流组织设计 9.3 物流作业人员的能力开发与绩效管理 9.4 物流管理人员的能力开发与绩效管理 第2页，共89页。9.1 物流组织的产生、发展与类型9.1.1物流组织的产生与发展9.1.2 物流组织的基本类型 返回本章第3页，共89页。9.1.1物流组织的产生与发展物流

2、组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构。从广义上讲，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。 从企业物流组织的发展历程来看，企业物流组织大体上经历了三个发展时期：物流职能分散阶段、物流职能集合阶段以及物流一体化阶段。图9-1描述了物流组织发展的过程。 第4页，共89页。第5页，共89页。在20世纪50年代以前的企业中，物流管理呈现出完全分散化的状态，物流活动分散在各个管理职能中，分别从属于市场营销部、制造部和财务部等传统的职能部门。图9-2是物流职能分散阶段典型的组织结构形式。 9.1.1.1物流职能分散阶段返

3、回本节第6页，共89页。第7页，共89页。 在这样的企业中，物流还没有实现专业化，各个职能部门都有物流人员，他们同时兼顾着包括物流在内的多种职责，专业业务水平较差。另外，由于没有专门的组织统一指挥物流业务流程的各个相关环节，缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延迟，物流组织效率低下。企业的物流系统无法取得较好的总体效益。第8页，共89页。20世纪50年代末至60年代初期，企业开始了对分散的物流活动进行归类、集中管理的尝试，从此，企业物流组织作为专业化的分工组织开始从企业其他组织部门中分离出来。这一时期物流组织发展演变的特点是各种专业化的物流职能被不断的集合，逐渐发展成为相对独

4、立的分工组织。这一阶段可以分为三个小的发展阶段： 9.1.1.2 物流职能集中管理阶段 第9页，共89页。（1）集中管理的初级阶段。在这一阶段，企业物流职能的集中围绕着两个集中点展开：一个集中点发生在市场营销领域，另一个集中点发生在生产部门。目的是为产品的销售和生产提供支持。但是，这一阶段的集中还只是初级的，大多数的传统部门并没有改变，组织层次也没有作大的调整，物流组织的专业化只是在企业内部的较低层次得到了实现，但这种集中避免了以往的分散管理，专业化分工也被进一步细化了。图9-3说明了这一阶段的典型组织结构。第10页，共89页。第11页，共89页。（2）集中管理的中级阶段。 在这个阶段，物资配

5、送职能被独立出来，它的地位有了突破性的提高，即由总经理负责，与财务、制造和市场营销等传统组织职能并列起来。 很明显，这种组织结构的优势在于负责物流配送的部门经理可以直接参与公司决策，有利于实现高效、优质、低成本地为顾客服务。在这个阶段，物流职能具备更高的组织权力和责任，逐渐拥有了独立的地位，并开始被作为一种核心能力来处理。 图9-4标明了这个阶段的典型组织结构形式。第12页，共89页。第13页，共89页。（3）集中管理的高级阶段。在这个阶段，企业将所有的物流功能集中在物流经理的管辖之下，物流经理与负责财务、生产、营销等部门的经理们作为总经理的直接下属协同作战，同时又拥有独立开展工作的空间。这个

6、阶段的物流经理作为一个完整职能的部门经理比前一阶段在权力和责任更为完整，企业的各项物流功能也从最初的分散化演变为完整统一的整体职能。图9-5表明了这个阶段的典型组织结构形式。 第14页，共89页。第15页，共89页。9.1.1.3 物流一体化阶段 20世纪80年代以来，由于物流职能的集中管理为企业带来了巨大的效益，企业开始尝试将所有的物流工作整合到一个组织中去，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任主体之下，目的是对所有原材料和制成品的运输和储存进行战略管理，以使其对企业产生最大的利益，这个过程就是物流的一体化过程。按照组织发展的时间顺序，这个阶段可以被分为两个小阶段：即以

7、职能管理为重点的物流职能一体化阶段和着眼于过程的物流过程一体化阶段。 第16页，共89页。（1）物流职能一体化阶段。所谓物流职能一体化组织就是在一个高层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流的各个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成总的企业内部一体化物流框架。 图9-6是物流职能一体化的典型组组织结构形式。第17页，共89页。 该组织结构将所有的物流功能整合为三个并列的物流部门，即物流支持部门、物流运作部门和物流资源计划部门，强调各个部门之间的协同和利益互换，使整个企业物流系统的运作绩效得到了提升。同时，在组织的最高层次设置了计划和控制部门，从总体上负

8、责企业物流发展的战略定位、物流系统的优化和重组、物流成本和客户服务绩效的控制与衡量等，更好的为企业经营决策提供必要的信息。 第18页，共89页。第19页，共89页。（2）物流过程一体化阶段。在这一阶段，物流组织不再局限于功能集合或分割的影响，开始由功能一体化的垂直结构向以过程为导向的水平结构转变，由纵向一体化结构向横向一体化结构转换，由内部一体化结构向内外部一体化结构转变。这一阶段比较典型的物流组织结构形式有矩阵型物流组织、团队型物流组织以及联盟型物流组织等。 返回本节第20页，共89页。为了将企业物流组织的基本类型更好的区分，我们下面将物流组织划分为传统物流组织和现代物流组织两大类，其中传统

9、物流组织主要指以职能管理为核心的纵向一体化组织，主要包括职能型组织和事业部型组织；现代物流组织主要指以过程管理为核心的横向一体化组织，主要包括矩阵型组织、网络结构、委员会结构和任务小组。 9.1.2 物流组织的基本类型 返回本节第21页，共89页。（1）职能型组织。早期的物流管理方式是以职能管理为核心的，在这个发展阶段，企业将生产、营销、财务和物流等活动划分为企业的不同职能部门，物流部门经理负责企业的物流活动。职能型物流组织的组织结构如图9-7所示。9.1.2.1传统物流组织 第22页，共89页。第23页，共89页。职能型物流组织的优缺点优点：使各种物流功能集中到一个部门进行管理，避免了以往物

10、流功能分散在不同部门带来的重复浪费与效率低下，能够发挥专业化的优势，从而从劳动分工中取得效率性。 缺点：组织中的各个部门往往缺乏协作，容易产生本位主义，无法按部门进行利益管理，并实现从生产到营销等各个经营阶段的成本计算和控制，因而也根本无法实现物流成本的控制，无法使企业获得物流系统化带来的经济效益。第24页，共89页。（2）事业部型组织。事业部制的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每一个事业部一般都是独立的，由事业部经理对全面绩效负责，并同时拥有充分的战略和运营决策的权力。在这种组织结构中，对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行。 第25页，共89页。事业部织

11、的优缺点 优点：各事业部经理对一种产品负完全的责任，管理责任明确并容易实施成本控制，同时也提高了企业的灵活性。 缺点：在这种组织结构下，每一个事业部都设有物流部门，这导致了相同的活动和资源出现了重复浪费，无法实现整个企业物流成本的最低。 见图9-8传统事业部织物流组织结构第26页，共89页。第27页，共89页。现代事业部制物流组织 针对传统事业部制的缺点与不足，通过把各个事业部的物流职能整合成一个更高层次的物流部门，则可以避免这种浪费，使物流部门的管理者可以从整个企业着眼进行物流战略规划，可以实现更高的物流效率，这就是对传统事业部组织结构进行改革的新事业部制组织结构（现代事业部制）。 第28页

12、，共89页。 这种结构既可以保证企业经营的灵活性，又有利于物流战略管理的统一性。但在这种组织形式下，物流总部的设立并不是将所有事业部的物流功能集中到总部进行，物流总部的职能是从企业全局的角度来建立基本的物流体系，决定物流发展战略，并在与现场作业相吻合的条件下不断完善物流管理体系，不断推动其发展。 现代事业部制物流组织结构见图9-9。第29页，共89页。第30页，共89页。（1）矩阵型组织结构。职能型组织具有专业化的优势，事业部组织能够灵活应对市场的变化，并且管理责任分明，但却存在资源重复配置的问题。矩阵型组织是兼有二者优点并避免了其各自缺陷的一种二维组织结构。在这种组织结构中，物流管理人员负责

13、包括物流与其他相关职能部门相交叉的合作项目，物流经理仍然负责整个物流系统，但对各个项目组的活动没有直接的管辖权。但值得注意的是，这种组织结构由于放弃了统一指挥的原则，对权力和责任的界定含糊不清，因 此有可能造成混乱。 9.1.2.2 现代物流组织第31页，共89页。第32页，共89页。（2）网络型组织结构。网络组织结构是计算机网络技术的产物，它是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、营销、物流或其他关键业务的经营活动的组织结构。这种组织不仅适用于将非核心业务外包的大型企业，也适用于中小型企业。第33页，共89页。 它们可以利用网络组织与外界合作，迅速获取所需资源。在网络型组

14、织结构中，企业将物流、制造等职能外包出去，集中资源做自己擅长的事，这就给企业以高度的灵活性来适应不断变化的市场环境。 但这种结构中的管理者往往无法像其他传统组织那样具有对这些外包活动紧密的控制力，所以管理当局需要有更加有效的协调与沟通能力。 网络型组织结构如图9-11所示。 第34页，共89页。第35页，共89页。（3）委员会结构和任务小组结构。任务小组结构是一种临时性的结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以被看作是临时性矩阵结构的一种简版。委员会结构是可以将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限地处理一些复杂问题的另一种设计选择。委员会结构可

15、以是临时性的，也可以是永久性的。委员会和任务小组都可以解决特定情况下出现的问题，如新的物流设施的选址问题等。 返回本节第36页，共89页。9.2 物流组织设计9.2.1 物流组织设计的原则、依据和内容 9.2.2 物流组织创新9.2.3 物流战略联盟返回本章第37页，共89页。9.2.1.1物流组织设计的基本原则（1）任务目标原则。 物流组织设计必须满足企业物流任务与目标的要求。（2）精干高效原则。（3）分工协作原则。（4）统一指挥原则。9.2.1 物流组织设计的原则、依据和内容 返回本节第38页，共89页。 （5）有效幅度原则。（6）责权利结合原则。（7）集权分权原则。（8）稳定性与灵活性相

16、结合原则。（9）执行与监督分开原则。第39页，共89页。（1）物流的战略体系。物流组织的设计一般要遵循三种企业战略： 生产战略。生产战略的目标是以最大效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化为制成品。与此相适应的物流组织设计关注的重点就是那些产生成本的物流活动，这些战略将被集中起来，进行统一管理。 市场战略。以市场为核心的企业以服务客户为导向，销售与物流活动也要与之相协调。在此战略下的物流组织将那些与客户服务直接相关的经营活动集中在一起，其组织结构可能超越各个经营部门的范围，以实现较高的客户服务水平。9.2.1.2 物流组织设计的依据 第40页，共89页。市场和信息。追求信息战略的组织一般有

17、大规模的下游经销商和分销组织网络，并拥有大量的库存。在这样一个分散的网络中协调物流活动是首要的目标，而信息则是良好物流管理的关键。（2）物流的规模。 物流规模对物流组织结构的影响主要表现在以下两个方面： 组织结构的差异。 物流规模越大，参与物流运作的人员越多，各成员在专业方向、文化程度和技能以及个人目标、价值观等方面存在差异，这种差异必然对企业物流专业化水平和部门机构的设置以及它们之间的协调产生影响。 第41页，共89页。 同时，物流规模越大，物流空间就越广，组织中的横向和纵向沟通与协调就越困难，从而导致组织结构的差异也越大。 组织权力分布的差异。 物流规模的大小对企业物流部门是采用集权式管理

18、还是采用分权式管理有着直接的影响。一般而言，物流规模小，集权管理较为合适；反之，物流规模大，分权管理能够使企业的物流活动更为合理化。第42页，共89页。（3）物流的技术。 企业物流组织的设计受到物流技术和生产组织技术两个方面的影响。 物流技术。 物流技术是与物流活动的全过程紧密相关的、必需的技术工具、设施与手段，既包括各种工具、设施等“硬技术”，也包括管理、计划与组织等“软技术”。物流技术的发展是物流组织结构变迁的主导因素之一。 生产组织技术。 企业的生产组织技术是企业面对消费需求个性化而合理有效地利用资源、适应市场环境变化的技术措施。生产组织技术的发展对企业的内外物流活动的组织不断提出新的要

19、求，企业的物流组织结构也必须作出相应的调整。第43页，共89页。（4）物流的环境。 大量的文献研究表明，环境是影响组织结构的一个重要因素。环境可以分为相对稳定的环境和不稳定的环境，而处于不同环境中的组织结构是不同的。物流组织也要根据企业所处的环境的稳定性的特点而采用不同的组织结构。第44页，共89页。物流组织设计的内容包括物流职能设计、物流组织结构设计和物流职务设计等方面。（1）物流职能设计。物流职能设计就是对企业的物流管理业务进行总体设计，确定企业物流管理活动的各项经营管理职能及其结构，并将其分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。职能设计的主要作用是使企业的物流战略任务和经

20、营目标在物流管理组织上得到落实，同时为物流组织框架的设计提供依据。 9.2.1.3 物流组织设计的内容 返回本节第45页，共89页。物流基本职能的设计。先将企业中的全部物流作业归并为由若干不同的管理岗位承担的工作项目，再将若干工作项目归并为若干基本的职能。企业物流组织的基本职能一般包括采购、输入运输、库存控制、仓储、输出运输、订单处理、生产进度日程安排和客户服务等几项。 关键职能设计。 物流职能分解。 落实各个职能的职责。第46页，共89页。（2）物流组织结构设计选择。 这是企业根据自身的战略导向、物流规模以及所处的物流环境选择适合自身的物流组织结构。一般而言，当外部环境相对较为稳定，企业可以

21、选择职能型、事业部制等稳定性较强的物流组织结构；当企业所处的外部环境处于动态变化中时，企业宜选择灵活性较强的矩阵式、委员会结构与任务小组结构等有机式组织结构。（3）职务设计。第47页，共89页。 简化组织结构的管理层次，积极开展物流组织创新已经成为现代企业物流组织设计和管理的基本思路。综观物流组织的发展历程，物流组织的创新主要表现出以下六个方面的发展趋势。 9.2.2 物流组织创新 返回本节第48页，共89页。9.2.2.1 由分散化向一体化转变物流职能一体化组织是指在一个高层物流经理的领导下，统一企业所有的物流功能，将采购、储运、配送和物流管理等物流运作组合成一个一体化的组织单元，形成总的企

22、业内部一体化物流组织框架。9.2.2.2 由职能化向过程化转变20世纪90年代以来，企业组织进入了一个重构时代。与此潮流相适应，企业物流管理也开始了由重视功能向重视过程转变，即通过管理过程而不是功能来提高企业物流运作效率。成为整合物流功能的核心返回本节第49页，共89页。9.2.2.3 由垂直化向扁平化转变 扁平化的组织结构就是要压缩企业组织的中间管理层，缩短指挥链和信息沟通渠道，消除机构臃肿、反应迟钝的现象。要实现物流组织又垂直化向扁平化的转变，首先要注重企业物流信息系统建设，以取代原来中层管理人员的上传下达和信息资料的整理功能；同时要构建以物流过程为中心的物流组织，以取代原来以物流职能中心

23、的组织形式，并同时注重提高物流组织管理人员独立决策和独立工作的能力，为扁平化物流组织的构建打好基础。第50页，共89页。9.2.2.4 由刚性化向柔性化转变 组织结构与外部环境存在着密切的关系。与相对稳定环境相适应的组织结构具有机械、稳定的特征，而快速变动的环境则要求组织结构具有一定的灵活性和适应性，即具有柔性化的特征。9.2.2.5 由实体化向虚拟化转变 虚拟物流组织具有快速响应市场变化的能力，组织灵活性强，易于分散物流风险，有利于企业充分利用外部资源，将本企业资源专注于物流核心业务，而将非核心业务外包出去，进而提高企业的核心竞争能力。第51页，共89页。9.2.2.6 由单体化向网络化转变

24、 物流组织虚拟化的发展往往导致了物流组织网络化的发展。第52页，共89页。9.2.3 物流战略联盟 9.2.3.1 物流战略联盟的含义与意义 （1）物流战略联盟的含义。物流战略联盟是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果，企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。企业之间不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不安全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约形成优势互补、要素双项或多项流动的中间组织。返回本节第53页，共89页。（2）物流战略联盟与第三方物流供应商。对于物流运作，企业有两种选择，即自营或者将物流活动外包出去。多年以来，企业一直在尝试或多或少的将物流业务

25、外包出去的实践活动，企业与其外部物流服务的提供企业第三方物流服务供应商之间的关系则取决于双方合作的程度如何。这种合作关系可能是一次性买卖的交易关系，也可能是长期合作的协议关系，还可能是共享系统的战略联盟。 如图9-13中物流业务外包由下至上表示合作的复杂性与难度逐步增加，有代表性的三种外包关系是交易物流、合同物流和物流战略联盟。 第54页，共89页。（3）企业物流战略联盟的收益与风险 通过物流业务外包或与其他企业结成物流战略联盟，可以获得战略上和操作上的优势。优势：降低成本，减少资本突入；使企业得到先进的物流技术和管理经验；有利于提高客户服务质量；通过扩大市场等手段提高企业的竞争优势；获取信息

26、能力的提高，有利于经营规划；减少风险和不确定因素。企业所获得的这些收益中，最重要的是经营成本的降低和客户服务水平的提高。主要风险：企业可能会对关键的物流活动失去控制。第55页，共89页。（1）是否组建战略联盟。 企业采取自营物流还是需求其他管理方式取决于以下两个因素的平衡：物流对于企业成功的关键程度与企业管理物流的能力。 如图9-14所示，企业所处的位置决定了其应该采用的物流战略。9.2.3.2 物流战略联盟决策 第56页，共89页。 高 低 低 高物流对企业重要程度寻求强和有力的合作伙伴自营物流外包成为合作关系的领导者企业经营物流的能力图9-14 企业物流经营形式选择矩阵第57页，共89页。

27、（2）组建物流战略联盟的条件。 建立物流战略联盟的基础条件包括合作各方的相互信任、有利于促进物流运作的信息共享、高于各自独立运营时水平的具体目标、合作伙伴共同制定并都要遵守的基本操作章程以及退出联盟的相关规定等。其中，相互信任是物流战略联盟组建的基础和前提，也是保证联盟能够顺利运转的关键；共享的信息是物流联盟的神经网络，没有信息的共享就无法共享彼此的资源和能力；高于各自独立运营的具体目标是联盟各方的共同愿景，指引联盟各方前进的方向；联盟操作的以及退出的规定是确保联盟顺利运行的关键要素，使参加联盟的企业在共同的约定下分享彼此的资源和能力，并在退出时最大可能得不影响联盟伙伴的经营绩效。第58页，共

28、89页。（1）选择合适的联盟伙伴。联盟伙伴的选择是建立企业物流战略联盟的基础和关键环节，选择合适的合作对象是联盟健康发展的前提条件。战略联盟伙伴的选择应坚持： 兼容性； 能力； 承诺（2）确立联盟的治理结构。 企业物流战略联盟治理结构的选择要根据具体情况选择。9.2.3.3 物流战略联盟管理 返回本节第59页，共89页。（3）创造合作的文化氛围。 许多联盟失败的案例说明，企业文化的差异是影响联盟顺利运转的关键因素之一。因此，推动物流战略联盟合作伙伴之间企业文化的融合，在合作中创造和谐的文化氛围，对推动联盟关系的平稳发展有重要意义。第60页，共89页。9.3.1 物流作业人员的基本技能与素质要求

29、9.3.2 物流作业人员的培训与开发9.3.3 物流作业人员的绩效管理9.3 物流作业人员的能力开发与绩效管理返回本章第61页，共89页。 9.3.1 物流作业人员的基本技能与素质要求 9.3.1.1 物流作业人员的基本技能要求 物流作业人员需要具备的基本技能主要有职能技能、管理技能和相互协调技能等。(1) 职能技能。职能技能是物流作业人员必须掌握的各种物流作业技术的能力，它是由作业人员所在的工作岗位决定的。对于企业的物流作业人员来说，这是一项最基本的技能要求。只有掌握一项或几项过硬的作业技能才能胜任本职工作，适应激烈的市场竞争要求。返回本节第62页，共89页。（2）管理技能 这些管理技能包括

30、为进行卓有成效的物流运作活动而进行的人力、物力的组织，如何成功地制定自己的物流工作计划，如何从实物和财务方面进行基本的管理活动，如何为实现物流作业目标而卓有成效地工作等。 （3）协调沟通能力。 物流作业人员不仅需要具备独立工作和管理的基本技能，还必须具备与其他人员进行配合和相互协调的技能。第63页，共89页。物流作业人员除了需要具备上述的几项基本技能外，还应具备以下几项基本素质：（1）思想的前瞻性。（2）系统思考能力。（3）战略性思维。（4）挑战精神。9.3.1.2 物流从业人员的基本素质要求 返回本节第64页，共89页。9.3.2.1 物流作业人员培训与开发的原则与内容 （1）物流作业人员培

31、训与开发的原则。一般而言，根据物流作业人员的工作性质，对物流作业人员的培训与开发要掌握如下原则：理论联系实际，学以致用的原则。按需施教，讲求实效的原则。专业技能培训与员工品质相结合的原则。注重投入产出的效益原则。9.3.2 物流作业人员的培训与开发 返回本节第65页，共89页。（2）物流作业人员培训与开发的内容。物流作业人员培训与开发的完整内容应该是通过各种教导或经验的方式，在知识、技能和态度等方面改进作业人员的行为方式，以期达到期望的标准。物流作业人员必备的基本知识。物流作业人员必备的基本技能。企业文化与物流工作态度。第66页，共89页。（1）物流作业人员的培训方式。企业物流作业人员的培训方

32、式主要有在职培训、脱产培训、自学和岗位轮换四种。在职培训。在职培训主要由平时指导、会议、项目小组、集体活动等几种方式。脱产培训。脱产培训的主要形式是物流作业人员参加本企业或者其他专业培训机构举行的各种培训班。自学。岗位轮换。有计划的组织岗位轮换是喜是一种有效的培养全面技术人才的途径。第67页，共89页。（2）物流作业人员培训与开发的主要方法。 物流作业人员培训与开发的主要方法有： 讲授法 操作示范法 实例研究法 视听法 以上各种培训方法主要是群体培训方法。还有一种在企业物流作业人员培训中广泛应用的个体培训方法：师傅带徒弟。第68页，共89页。9.3.2.3 物流作业人员培训与开发的意义 （1）

33、无谓的损失与浪费的减少。（2）工作方法的改善。（3）员工人际关系的改善。（4）减轻管理人员的负担。（5）改善物流部门的服务质量。（6）提高员工士气。 返回本节第69页，共89页。9.3.3 物流作业人员的绩效管理 企业人力资源的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈等四个环节构成的一个系统。其中，绩效评估是整个绩效管理的核心环节。9.3.3.1 物流作业人员绩效评估的基本内容在对物流作业人员的绩效评估中，主要应该围绕其所担当的工作结果及工作表现来进行。物流作业人员绩效评估的基本内容包括物流工作能力、从事物流工作的态度以及所担当的物流工作的成果三个方面。第70页，共89页。

34、（1）物流工作能力。 对物流作业人员工作能力的评估包括其具备的物流专业知识情况、物流专业技能如何、从事相关物流工作的经验以及该员工的身体素质等内容。 （2）从事物流工作的态度。 物流作业人员所从事的是大量现场操作性工作，这种工作的性质决定了其工作态度的好坏对物流运作的效率和质量影响极大，因此，物流作业人员从事物流工作的态度也是其绩效评估的重要内容。（3）所担当物流工作的成果。 这是对物流作业人员进行绩效评估的首要内容，它是对物流作业人员在其现任岗位上所取得的工作成果进行考核和评价，也就是评估其对企业的贡献。第71页，共89页。（1）自我评定法。 企业物流管理人员及负责绩效评估的人员将评估的内容

35、以问题的形式向物流作业人员提出，让其自己做出评价报告。这种方法在绩效评估中应用比较广泛。（2）排序法。 这种评价方法又称排队法，是在评估过程中，采用被评估人员之间相互比较的方法进行排序。9.3.3.2 物流作业人员绩效评估的方法 第72页，共89页。（3）两两比较法。 这种方法是由评估者将每一个被评估者与其他被评估者一一比较，“好于”记“+”，“不如”记“-”，最后比较出每个被评估者的优劣，排出次序。（4）强制正态分布法。 强制正态分布法是将员工绩效分成若干等级，每一个等级强制规定一个类似正态分布的百分比，然后按照每个人的相对优劣产程度，列入其中的一定等级。第73页，共89页。（5）评级量表法

36、。 这是在绩效评估种最普遍被采用的方法。其具体做法是先设计等级量表，表中列出有关的绩效评估的项目，如基本能力、业务能力、工作态度等，并说明各个项目的具体含义，然后将每一个绩效评估项目分成若干等级并给出分数。评估者根据量表对评估人员进行打分或评定等级，最后加总得出总的评估结果。这种评估方法中对被评估者的定性和定量评价均比较全面，所以被广泛应用。（6）行为对照表法。 这种方法是将被评估者的状况与行为描述表一一对照，选出合适的描述语言，作为被评估者的评语。这种方法简单易行，但行为描述表的设计要科学合理，能够准确描述各种类型员工的行为特点。 第74页，共89页。影响物流作业人员绩效评估的因素很多，既有

37、绩效评估系统设计的问题，如评估标准的信度、效度以及评估方法等，也有评估人员的问题，如评估人员的晕轮效应、近期效应、感情效应以及暗示效应等，还有被评估者，即物流作业人员本身的影响因素等。 9.3.3.3 影响物流作业人员绩效评估的因素 返回本节第75页，共89页。9.4.1物流管理人员的能力构成9.4.2物流管理人员的培训与开发9.4.3 物流管理人员的绩效管理9.4 物流管理人员的能力开发与绩效管理返回本章第76页，共89页。 9.4.1物流管理人员的能力构成9.4.1.1 基层物流管理人员的能力构成企业的物流基层管理人员处于企业物流运营系统指挥链条的最底端，直接接触物流运作的现场，一般需要他

38、们具备专业技能、处理人际关系的能力以及物流业务的管理能力。 返回本节第77页，共89页。 （1）物流技术能力 由于基层物流管理人员直接与物流作业现场相联系，所以基层物流管理人员必须具备相关的物流专业知识和技能。 具体内容见P196.（2）处理人际关系能力。（3）物流业务管理能力。第78页，共89页。9.4.1.2 高层物流管理人员的能力构成 （1）物流决策技能。 决策能力是高层管理者最重要的能力。（2）物流战略管理能力。 高层物流管理者是企业物流战略规划的制定者，因此，他们必须具备战略性的思维和眼光，能够正确预料到企业在未来将要面临的市场环境，在此基础上为企业的物流发展规划制定一个远大的战略目标。返回本节第79页，共89页。（3）物流创新能力。 创新能力是优秀管理者最重要的能力之一。（4）物流财务管理技能。 高层管理者的财务管理技能主要是掌握给予活动的ABC成本分析 和VCA 价值链分析等战略性的财务工具。第80页，共89页。9.4.2 物流管理人员的培训与开发 9.4.2.1 物流管理人员培训与开发的时机（1）物流管理人员的调入或晋升。（2）物