绩效管理课件

1、引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系主讲人：薪酬绩效设计项目主持人马小丽 研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课数百场联系方式姓名:马小丽单位:劳动保障部劳动工资研究所电话:(手)；(办)传真: 电子邮箱: 地址:北京朝阳区惠新西街17号工资所邮编:100029引言一：中国企业最大的管理黑洞 绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力

2、引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位战略管理人力资源战略人力资源规划系统职位能力评估系统薪酬分配系统绩效管理系统业务流程管理组织管理人力资源管理内容提要一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？三、引入KPI结合BSC法,设计现代企业绩效管理体系四、案例分析一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析问题一：绩效管理与战略实施脱节绩效管理绩效指标部门指标公司指标员工指标发展战略严重脱节！问题二：把绩效考核混同为绩效管理绩效考核仅仅是绩效管理的一部分绩效管理绩效实施绩效计划绩效反馈绩效考核绩效运用问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停

3、留在德能勤绩阶段部门考核经济责任制员工考核德能勤绩据调研，80%以上的国有企业采取这种考核方式！考核理念和方法严重落后！问题四：绩效考核指标体系不科学缺乏科学绩效指标体系指标体系与发展战略脱节，没有形成对发展战略的层层分解指标体系不健全、不系统，全部是滞后财务指标指标没有量化，导致绩效管理成为人情管理二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？（一）绩效管理的涵义（二）绩效管理的五个环节（三）绩效管理的责任（四）绩效管理系统包括三个层次（五）绩效管理的目标和注意事项（六）绩效管理的支撑体系（七）绩效管理系统的最终成果（一）绩效管理的涵义绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，

4、是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程（二）绩效管理的五个环节PDCI（ Plan-Do-Check-Improve ）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈” 的不断重复的过程绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈面谈绩效结果运用绩效计划绩效结果运用绩效反馈面谈绩效考核绩效实施绩效计划薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足考核主体根据绩效合同

5、的履行情况对考核客体进行考核开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标计划检查报酬、运用辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等方式进行讨论面谈目标。面谈要避免无目的的漫谈，整个面谈

6、以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点。面谈的是工作业绩，与人格问题无关，并要谈未来要做的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。具体改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等明确绩效面谈达到的目标，对员工的绩效表现获得一致的看法决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，事先准备面谈内容重点强调：绩效面谈流程重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够单向沟通多，员工正式表达意见机

7、会少，主管不考虑员工感受沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果的辩论，引起了不必要的冲突和对抗重点强调：加强绩效考核结果的运用绩效管理考核结果员工职业生涯发展人员培训与开发工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全（三）绩效管理的责任绩效管理委员会企业管理层级人力资源部部门绩效管理员工绩效管理公司绩效管理（四）绩效管理系统包括三个层次公司的绩效管理部门的绩效管理岗位的绩效管理组织的绩效员工的绩效提升（五）绩效管理的目标和注意事项：目标传递压力、聚焦企业目标通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工

8、为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献强化责任、塑造职业行为通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务科学决策、提供公正待遇即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的职业能力（五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理是一个持

9、续不断的沟通交流过程，由员工和直接主管之间达成的协议来完成绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程（五）绩效管理的目标和注意事项：误区一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决绩效考核不应该是绩效考核常见的错误“总是那样，老一套”也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向“跟我差不多”对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向1234512345绩效考核常见的错误对比错误当评估人员

10、对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平1234512345绩效考核常见的错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向 （六）绩效管理的支撑体系为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须要具备以下两个关键的支撑体系：公司级指标部门级指标员工级指标考核细则指标体系指标

11、评价体系（七）绩效管理系统的最终成果绩效管理制度绩效管理实施办法公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系员工关键绩效指标体系绩效指标评价细则三、引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系（一）关键业绩指标（KPI）（二）平衡计分卡（BSC）（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系（一）关键业绩指标（KPI）1.KPI的定义2.KPI的三个层次3.隐藏在KPI后面的管理原理1.KPI的定义KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的

12、战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法2.KPI的三个层次公司级KPI部门级KPI岗位级KPI纵横立体网络体系3.隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制订关键绩效指标，就能实现最大化公司绩效的目的 公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制订关键绩效指标，就能

13、最高效地实现最大化公司绩效的目的（二）平衡计分卡（BSC）1.平衡计分卡的概念2.平衡计分卡的基本框架3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系4.平衡计分卡体现的管理思想1.平衡计分卡的概念平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国许多企业接受并且逐渐开始实施之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考

14、核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程2.平衡计分卡的基本框架客户方面为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务方面财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略

15、及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面

16、树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标内部流程指标平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部流程内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标

17、学习与成长指标平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面传统绩效指标新增绩效指标3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系因企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户果行动结果4.平衡计分卡的管理思想战略高度把握全局即从企业战略出发，着眼企业管理的整体

18、及其与外部适应的关系来进行绩效管理有机联系相互驱动即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理重轻相宜均衡发展即不同时期有不同的管理重点，同时兼顾非重点，使企业的财务与非财务管理、外部与内部管理、长期与短期目标管理、结果与过程管理均能协调均衡，多方兼顾以人为本关注员工即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提高的出发点和落脚点长期目标管理目标客户方面内部业务方面学习和成长财务方面愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先

19、导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标内部目标短期目标长期目标长期目标4.平衡计分卡的管理思想(续)（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系1.设计思路和前期准备2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡3.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡4.提取员工关键业绩指标，构建员工个人平衡计分卡5.制定关键绩效指标考核细则6.拟订绩效管理制度和实施办法1.设计思路和前期准备用平衡计分卡思路对KPI进行分类公司发展战略以关键业绩指标（KPI）为基础指导方法现代企业绩效管理制度现代人力资源理念借鉴其他企业的经验公司战略方面、人力资源管理方面、财务方面、生产经营等各方面的

20、资料，了解公司的内外环境，把握公司的整体情况可以通过访谈或问卷调研的方式，对公司绩效管理现状进行调研诊断对公司中层以上的领导进行BSC、KPI以及绩效管理的培训，灌输先进理念，营造改革氛围收集资料调研培训组建改革团队绩效管理系统设计是“一把手”工程，公司总经理、主管考核的副总经理、主要部门负责人必须参加2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略（2）确定公司的战略重点领域（3）绘制战略规划图（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标（5）指标检查原则（6）确定指标权重（7）确定关键绩效指标的目标值（8）编制行动计划（9）编制公司平衡计分卡（1）确

21、定公司的使命、价值观、愿景和发展战略使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源”核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。如，宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）、信任（trust）愿景是对公司未来发展目标的定义。如，某煤炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者”发展战略即是对公司经营主体业务和经营方向的描述，如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营

22、为辅业”（2）确定公司的战略重点领域战略重点领域是连接公司发展战略和现实的桥梁方法一：投票法根据前期收集的资料，对公司的战略重点领域进行广泛列举。以此为基础，公司领导和主要部门的负责人参加投票，选择得票数高的作为战略业务重点。如下表所示：方法二：利益相关分析法利益相关者主要有股东、客户和员工等，利益相关者的需求可以体现公司的战略重点领域，如下表：利益相关者主要需求战略重点股东投资汇报增加提高资产保值增值率客户产品质量提升加强产品质量控制客户更加满意提升客户满意度员工良好的发展空间加强人力资源规划（3）绘制战略规划图（简要）提高资产保值增值率加强产品质量控制加强人力资源规划提升客户满意度（4）利

23、用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类提高资产保值增值率应收帐款管理固定资产管理应收帐款周转率坏账比率固定资产利用率销售部门财务部门销售部门财务部门分厂信息中心（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类提高客户满意度大客户管理售后服务管理大客户满意度售后服务及时性销售部门财务部门销售部门（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类加强产品质量控制质量标准化管理差错品管理质量标准化达标率差错品率质量部门质量部门（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类加强人力资源规划管理员工职业生涯管理培训管理员工职业生涯管理效率关键岗位员工流失率HR部门HR部门培训满意度培

24、训覆盖面HR部门HR部门（5）指标检查原则KPI基于公司的整体战略而设定 KPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求 符合检查原则的保留，不符合检查原则的去掉（5）指标检查原则(续)（6）确定指标权重一是投票法。公司级指标梳理到位以后，召集绩效

25、改革小组成员对指标权重进行投票，为了更加关注关键绩效指标，规定每个指标的权重不小于5%，所有指标权重之和必须是100%票数统计过程中为了使指标的权重更加合理，建议对投票人分配不同的权重，加权平均后得到每个指标的权重分值二是权值因子法。为了避免投票人在投票过程中考虑不周而造成的偏差，可以采用本方法。方法：将行因子与列因子进行比较，相对非常重要的赋予4分，相对比较重要的赋予3分，同样重要的赋予2分，相对次要的赋予1分，相对很次要的赋予0分。最后再对评分值加权平均得到权重，如下表（6）确定指标权重(续)（7）确定关键绩效指标的目标值国内外大公司通用的做法是把绩效指标的目标值设计为目标指标和挑战指标两

26、类指标目标指标：是指某项指标应达到的、最基本的完成标准挑战指标：是指某项指标完成效果上的最高期望值，对于波动较大的挑战指标的目标值要设置相对更高一些绩效指标的目标值确定非常重要，目标值太高，会使员工产生挫折感，目标定得过低，则不利于公司绩效的提升（8）编制行动计划行动计划即为了实现绩效指标的目标，在哪些方面需要采取行动，如技术改造、培训等等。编制行动计划的流程如下：汇总现有的行动计划分析行动计划与哪个绩效指标关联修改补充完善（9）编制公司平衡计分卡3.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡（1）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标（3）

27、对比两类指标确认部门关键绩效指标（4）确认部门指标的权重、目标等（5）编制部门平衡计分卡（1）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系利用指标分解矩阵表分解公司关键绩效指标体系，初步形成部门关键绩效指标体系。如下表：（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标关键指标！What（职责）What（产出）What（目标）本部门应承担的职责是什么？薪酬管理履行该职责导致的结果是什么？工资核算薪酬调整履行该职责的主要目标是什么？准确及时降低人工成本What（指标）衡量结果达到目标的手段是什么？ 工资发放的准确性工资发放的及时性人工成本控制率（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标对比分解所得的指标和“4W法”直接提取的指标，最终确定部门关键绩效指标。如下图：分解提取在部门指标选取过程中，分清滞后指标和分解指标，把滞后指标作为部门的关键绩效指标，因为分解指标是来自于对滞后指标的分解。如下图：滞后、结果指标作为部门指标产品交检合格率质量问题发现率质量巡检次数质量违规操作次数分解指标不作为部门指标（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标(续)（4）确认部门指标的权重、目标等部门指标的权重确定方法同公司指标的权重确定方法，即采取投票法或权值因子确定法部门指标的目标也分为目标值和挑战值，部门指标的目标值同样来自于对公司同一指标的目标值的分解确定部门指标