2.1.1钢铁企业集团战略与管控的挑战

1、 中国首席集团战略、集团管控专家 中国最强集团咨询综合服务商华彩媒体顾问：马宸淯 座机手机E-mail:mjy MSN:huacai_2011 QQ:1551275667钢铁企业集团战略与管控的挑战在中国投资协会钢铁高层会议上的讲话华彩咨询集团 白万纲主持人：今天下午第三位给我们演讲的是华彩咨询公司的执行董事、总裁白万纲博士，那么白万纲博士跟我也是老朋友，我在01年到08年期间，在中国企业联合会培训中心任主任，这八年期间，我跟白博士曾经有多次的合作，包括到企业搞内训，也提出了很多，白博士是在我们国家著名的企业咨询专家和企业培训专家，我感觉白

2、博士最大的特点，就是他给大家讲的内容，很多都是很有见地，另外我感觉到他更新术语非常快，相信他的演讲会给大家带来很大的启迪，那么下面我们就请白博士为我们演讲，他演讲的题目是钢铁企业集团战略与管控的挑战，大家欢迎。白万钢：一直以来我在研究集团战略和集团管控，研究央企和省属企业，所以我今天给大家讲的漫长持续的研究结晶，尽管因为时间的因素我不可能讲得太深入。一，四个基本国策的变化从十二五期间来看，中央的国策发生了最剧烈的四大变化1，从小平同志主张的“过河论”，走到了国家战略，所以外电评论我们抛弃了小平主义。2，从过去的小中央大地方走到了大中央大部制小地方3，从过去的沿海单极拉动走到了今天的多极拉动。当

3、初沿海作为发动机，推动中国发展，内地中西部地区作为第二三极形成一个落差以后，拉长我们的产业转移次数，加大透过产业转移了以后拉动的长度，但到今天我们的发展动力已经变到了多点论，就是沿海，内地，西部，东北等地方，都形成自己的发展引擎，自身的发展驱动力。比如我们目前已经建成的300多个高功能的巨型火车站，包括诸位所知道的70多个国际航空港，都是这种多点拉动的具体产物。4，从单纯推动市场经济，走到了计划经济、市场经济两手一起抓，同时我们还推出了更新的概念-人造经济，西方就一直破解不了，中国这个四万亿到底花在哪里去，根本上来看，中国走出来一条特别的道路，就是通过破坏式GDP，旧城推翻造新城，新城还没做好

4、推倒再规划再建设，反复消费，破坏式GDP，事实上社会资产的累积是少的，但是透过这种破坏经济，为企业持续开发了新的增长机会，这是外国人打死了都想不到的。二，四大周期的剧烈更迭那中国的科学发展观的精髓是什么呢？就是国家发展观，而国家发展观在十二五期间，发生了最剧烈的变化。第一，首先是政治周期的调整，鹰派人物的上位，团派干部的上位，将能吏，有能力的官吏新的组织部对他们的选拔挑选，将成为十二五期间最强音，一手治腐，一手提拔能力，所以地方官员要杀出来，首先在县市域经济里面，要提出对本地新的治理方案，慢慢再在省，自治区层面建立新制度安排，要建立坚强的业绩才能往上走。内蒙的胡春华书记就是很明显的一例。 第二

5、，金融周期，以人民币实际上的国际化为基石的多层次金融市场的构建，金融市场的扩容，今年4月15号到5月15号期间，就上市50余家公司，这是非常恐怖的一个数据，传统上不能想象。去年一年，沪市上市100家公司，你们想想看吧。第三，产业周期，由轻工转往重工，由重工转往母机，什么母机呢？机械的机械叫母机，为什么中国的产业如此的恶性竞争呢，就是我们没有掌握母机能力，尤其是以德国为核心的发达工业国家，屡次推出更高产能的，更高性能的机械，引发我们的企业的恶性竞争，而且用层叠式技术进步，就像布勃卡一样，每次只超出一厘米的技术进步，不断地线性堆出更高性能的，比前一代机械稍微高一点性能的层叠式技术进步，来攫取我们企

6、业最大化的利润，你刚做完技术创新，刚做完产业升级，你的隔壁厂商又买到一个更高档的设备，逼迫你用这个期间所积累的利润再去买一个更高档的设备，而你的购买行为，又给你的竞争对手带来了购买更新一代设备的压力和理由，这种恶性压力循环往复，永无止境，反复攫取中国厂商可怜的发展利益。所以小小的德国，为什么在全球能够排到这么高的GDP的排名，诸位想过没有这里面的根髓。第四，是经济周期，要由老三驾马车，出口为主，投资为辅，消费为副，转过来，谈何容易，中央目前的核心手段，目前还不明朗。就企业而言，对以上周期的更迭和随即要引起的蝴蝶效应必须进行最大话得预测和管理，必须从多个层面发生反应。第一你发展战略的调整。第二，

7、产业结构的调整。第三，业务结构的调整。第四，产品结构的调整。第五业务模式的升级。第六，赢利模式的升级。最后是管理模式的升级。这七个层面，平行而同时地提出挑战。三，十二五规划需要大思考大格局十二五期间，央企层面，特别是钢铁行业有些企业的规划，实在是十分寡淡无味，他们的十二五规划，主要是2011年到2015年期间的战略规划。真正的是十二五规划是对国家、地区、产业十二五规划响应式规划。这两个概念就完全不是一码事，前者仍然是以我为主，我想怎么样的一种主动式规划，丝毫不考虑周边会怎么样，丝毫不考虑竞争对手会怎么样。大部分的钢铁企业都有一种最恶劣的心态-我可能是最后一个倒下的，再熬一熬，竞争对手可能会倒下

8、。这种心理充斥在中国最主流的两个行业，一个是汽车行业，一个是钢铁行业。汽车行业所有的人都在想，如果我去做自主品牌，可是市场被合资品牌占领了，那么多冤枉，所以所有的企业都在拼命做合资品牌，导致中国如此的低劣和一片哀鸿。钢铁行业更是有过之而无不及，尤其是低端出口企业，粗钢出口的这些企业，恶劣到了反正我能进到铁矿石，反正我可以把污染留在当地，反正我可以出去，反正我可以退税，比之于日本当年的通产省一个强有力的规定，吨钢换汇比达不到不能出口，正是令人啼笑皆非（当然我们的产业部门的能力之低劣，到了一个令人发指的高度）。 做过大企业，掌控过大经济，玩过超大型现代企业的官员越来越少了，在我们的干部结构里消失了

9、。(顺便提一句，很多在社会里混得不如意的人去考公务员，明天中国将往何处去。中央前不久召开人才会议，就为这个问题忧心忡忡，但是整个国家未能解决这个问题，尤其是还在为很多向往官场生活人员成为公务员提供最便利的通道，中国将往何处去。)真正产业上面有大格局，大思考的人凤毛麟角，比如中国共产党90年以来，还没有产生过一个真正意义上，能够把党建理论推到更高高度上，让全球真正理解中国共产党的这么一个学术巨擘和大腕，小小的一个新加坡都有马凯硕等人为新加坡模式拼命地做辩护，令到新加坡模式成为全球另外一种形态上的民主，我们的专家、大师的匮乏到了一个令人汗颜的程度。）四，理解在中国的发展在中国，企业要做强做大，首先

10、要把握这五个东西。第一，中国成长的动力在哪里，为什么成长。区域发展、基础建设、城市化、人口、消费都是带动中国腾飞的引擎。第二，在中国做企业，到底应该构筑怎样的优势。在这些方面必须要有壁垒和优势-企业家、体制、战略、商业模式、制度、流程、成本某钢铁集团的董事长说，如果不是体制制约我，我未必不如给米塔尔。难道真的是这样的吗？我们略微看看米塔尔搞成世界第一的三大手段。1，低端国家并购，在东欧，在南美，共产主义国家并购。2，高端市场上市，包括换股并购，美国国际钢铁就是他换股并购的。3，蛇吞项高价值替换。当米塔尔通过对东欧、南美钢铁企业的并购形成一个庞大的产能，但是技术上并不占优的时候，米塔尔通过对阿塞

11、洛纳斯狂放地并购，形成了著名的一种发展模式-先造势再做实，先做虚再做实。这三招下来，充分地体现了印度百年以来的国际化与现代企业经营血统，已远远走到了中国前面去了。中国企业家到目前为止，还理解不了富士康为什么每年能干到4000个亿背后的故事。事实上这也是万亿央企们都不能理解的，中国钢铁行业，汽车行业现在还在傻乎乎做工业生产的时候，一些大企业已经构成了庞大的产服一体化（产业和服务一体化）。小小的服装厂商ZARA，能够在方圆两百公里以内，和他的500家分包商，在地底下挖出很多传送带和地下通道，形成庞大密集高效的无阻碍物流网，从而能够使ZARA成为世界服装业翘楚。轻工业都可以如此庞大地高组织化，中国企

12、业能像吗？中国企业目前还没有任何一家能够有效地感知到下游客户的用材结构和用材信息，感知用户功能诉求与材料的结构矛盾的供应商，包括宝钢都只是正在路上跋涉，我们的企业优势到底在何方？第三，如何准确地预测趋势，把握动向，中国企业无外乎是在冲浪式前进，高了压缩一点，静待时机，时机好了立即扩容，大胆往前跑，仅此而已。很多企业家事实上把宝压在中央思想的包袱比较重，一旦发现经济低迷了，立即会把锅再烧热的惯性思维之上。赌连续多少个季的数据一难看，中央就会害怕，就会重新召开一次更狂放的财经工作会议，从而调整指标。我们再回想一下，两年前经济危机时的某个钢铁企业的作为吧，当时美国金融危机传导到中国了，大家都缩量减产

13、了，唯独它还敢于在低迷时期连续生产，然后把钢放到用户那里去，因为它的领导人心里知道，经济不会持续低迷下来，我先生产了放在你用户这儿，既解决了我的库存问题，也解决了市场一旦启动，我反应不及的问题。所以所有的人认为，市场要低迷了，踩刹车的时候，这个钢铁企业还在加油门，结果市场突然旺起来的时候，其他企业反应不及，但该企业的业绩一骑绝尘。第四，钢铁企业既要有大赌注，又要做安全网。如何做一个大赌注改变这个行业，我在后面会讲几个我非常欣赏的，足以改变这个时代的几种好的做法。第五，复制和放大。发现一个好的模式，制度，经过验证，迅速复制和放大。以上就是我们中国企业做强做大的几个动力。 五，两种完全相反的战略思

14、维企业做战略，无外乎两种大思路。一种是以西方战略规划为核心的分析型战略，分析型战略就是透过对宏观、中观、微观环境的分析，再来透彻地挖掘我的资源与能力，按照我有什么资源与能力去做什么事，多大的身材穿多大的西服的规划手法，做出来一个恶劣的宿命的静态的战略，把很多企业给耽误了。比如中国某钢铁央企曾经有一段时间，在分析型战略这个路上跑得过远了。分析型战略是宿命的，站在现在看未来本质上分析型战略是个渐变战略，适合稳定的环境,清晰的规则 另外一种战略叫构建型战略，不是考虑我有什么能力和资源，而是考虑这个地区，这个国家，这个时代，鼓励哪一种发展模式，鼓励哪一种产品结构，鼓励哪一种产业组合，我去按照这个鼓励的

15、模式去构建，能力不足，资源不足，我去并购，我去建设，我去借用，不是根据我的能力和资源去寻求发展，而是根据怎么样的一种组合，更能通往未来，怎么样的一种结构，更具有优势来建设。构建型战略是创造未来的，站在未来看现在的。构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境（构建型战略的一般构建过程可以分为十个环节：研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律 对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索 在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案探索自身发展的特点和规律，含文化，变革，战略，管理规律 对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索 综合内外部规律把握方案

16、，形成若干战略思考方案 探讨何种能力与资源与战略思考匹配，以及获得途径 资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整 核心战略选择与情景战略候选 构建型战略与分析型战略的结合 ） 太钢当年的一个伟大的跳跃式决策，缔造了今天太钢在中国钢铁行业一个很强有力的地位，事实上太钢在当年并没有任何做不锈的任何先天优势条件，但是太钢的思考很简单，就是做怎么样的产品，可能才拥有未来，而不是我们太钢有怎样的能力和资源，但是可笑的是，太钢之后，这么多年，这跟行业里面就没有出一个真正的战略大家，理论上有这么大的产能，能够形成这么大的一个资产基础，势必应该练出一些有大胆识的企业家，但是很可惜，没有。六，集团战

17、略与单体公司战略时下很多钢铁企业集团化了，但是这些集团令人感到很悲哀的是，他们的战略仍然是单体公司的战略，不是一个集团的战略。单体公司战略有六个特点核心产品或服务决定战略的走向 运作重在企业内外部关系 投资与管理一体 主要赚产品利润，以及产品衍生利润通过市场化运作获利战略最大的运作空间在于产品组合互补集团公司战略也有六个特点集团整体战略决定子公司战略 运作重点在子公司之间 投资与管理可合可分 赚产品，资产，集团，三个层次的利润 计划+市场化获利战略最大的运作空间在于产业组合打群架，产生变形金刚效应一个集团的战略和单体公司的战略最大的差异是，集团的战略是一个顶层设计，换言之，一个集团战略绝不是各

18、个子公司战略的加总，而是集团本身有一个顶层设计了以后，讲大的结构的局部设计分配到各个子公司，形成各个子公司的战略。比如说建龙钢铁，我们一直将会关注它这种钢铁延伸到重工，延伸到机电，乃至于延伸到钢构和造船这样一条路。不管建龙钢铁这个尝试怎么样，我觉得大家应该为这个勇气和思考鼓掌。钢铁行业里面傻乎乎地只做生产，已经时间很久很久。 七，集团战略分为三个层面第一个层面，集团整体战略层面，由母公司带领所有子公司，共同完成一个集团整体战略，它一般有五个要素。1，设计出整个集团的发展模式是什么。2，集团的资本运作战略是什么。集团在从根本上，就是一堆资本的集结，资产就是固化的资本，资本就是流动的资产，液态的企

19、业是最好管理的，等他变成固态以后就不好发展。3，产业组合，钢铁行业统统要思考，我们更合适的产业组合是什么。除了大家都知道的产融结合以外，在产这一块，应该构成怎么样的一个结构，这恐怕是所有的企业必须思考的。过去我们只知道模仿西方的大钢铁，西方分工非常精细化，钢铁只管制造，所以我们把这套学过来以后，钢铁只管制造，到今天，塑造出来一大堆大而不强，不知道下游，不会做产业链的阿斗型钢企，是缺乏运作智商的，在温室里面培养出来的巨大婴儿，见不得空气。4，钢铁主业的各段之间，乃至钢铁与非钢各个产业板块的之间，横向战略应该是什么。5，应该构筑怎么样的能力，来支撑集团的发展。第二层面，总部战略的构建。从全中国来看

20、，钢铁行业的总部，机关化现象非常明显。尤其是把实体全部放到子公司去了以后，上面有一个小的总部，小总部势必会机关化。另外一个钢铁行业里面真正做战略，做资本运作的这种母公司功能，统统被高度弱化。第三层面是各个子公司的战略，我们主张子公司无权自己做战略，必须根据集团的整体战略来分解战略。而且战略的执行过程还要和总部配合完成。 八，集团战略的三向营销集团战略要三向营销1，向上营销，向上级展示未来发展思路，主动对接国家产业政策和区域发展规划，维护良好的政企关系，营造有利的外部政策环境通过提出一个新的概念，推广某种理论和提法，形成某种模式或示范样板，来影响或推动政府决策，从而达到优化我的生存环境，引领行业

21、发展趋势的可能性。2，横向营销-把发展思路推销给产业链上下游与生态链合作伙伴，整合各种外部资源，形成战略联合舰队，支撑集团发展。比如很多银行和其他金融机构所推的基于供应链金融的钢铁电子商务，都能够把上下游组织在一起。都是先有核心企业做个概念，来策动上下游企业加入这个大的商业合作联盟里面来，然后来使之逐步高效运作，而策动者在该系统逐步商业化成熟运作过程中，不知不觉就成为了产业链链主乃至生态链链主。日本三菱等大的综合性商社，和新日铁等厂商间形成一个有效的产贸联盟，当铁矿石部分赚得过多了，贸易商就给生产厂补贴一部分。反过来，如果生产厂赚得过多，而贸易部分没赚到钱，生产厂就给我贸易商补贴一部分。这种真

22、正意义上的团体主义，真正意义上的高档卡特尔运作，目前中国还没有这个文化和格局，还理解不了这种运作，连具有天然血缘关系的央企之间都不能形成这种合作。3，向下营销-集团内部各部门、各产业、各公司构筑整体行动纲领，内部形成战略共识及战略执行合力。通过战略思路教育，战略规划过程制约，战略执行过程中的重大统筹行为，让子公司跟我的战略保持一致。九，不同规模企业的战略中小型钢企，努力地捕捉机遇，做好最充分的预谋，预谋得越充分，应变就越得体。大型钢企一定要做好取舍，要形成一个冲往明天的成长序列。超大型企业，包括三大央企，河钢，山钢，沙钢也进入到第一序列了。对他们来讲必须创造未来，不是等待天上掉馅饼，由我创造未

23、来。这次沙钢做大型的综合物流园区，我是非常欣赏，屡加鼓励，该项目的建设与运作，必将带来沙钢发展的一个新高潮，也会启发很多企业形成新思维。当然这种做法，将会极大地刺激中钢集团，浙江物产等企业下一步的运作。对很多大生产厂商，也会起到一个昭示性意义。我推测山钢很可能会随后跟进，当然山东的大集团建设环境已经好到了令正常人难以想象，山钢现在把整个山东大物流要整合成一个集团，港口，铁路，包括很多山东大企业的物流三产板块，全部集合成一个省属企业，起手就是世界500强的胚子。(顺便表扬一下，山东省委省政府国资委，在用左手换右手来做千亿企业的手法方面，已拥有了一整套的经验和成功探索。有人说这种做法有好处吗？有好

24、处，表面上是左口袋放右口袋，是个量的集结，事实上当一个集团内部形成强大的现金流以及机会流，知识流，技能流，趋势流的时候，就有很多重资源来调配各个板块，并且获得社会资源项目的顶端截收效应。) 十，必须做强行业协会 首先，中钢协近期的工作有一些不那么完美的地方。中国傻乎乎的一直以为宏观调控就是货币政策和红头文件，这是错的，从全球来看，真正宏观调控最有力的手应该是行业协会，而中国在这点上真是失败中的失败，我们老在说这个行业应该这样，应该那样，但我们连一批优秀一点，强制力突出一点，具备一定规划引导制衡能力的行业协会都没有，谈何有效进行宏观调控。比如房地产行业，非要总理亲自抓，钢铁，稀土，汽车更是久病沉

25、荷，全国上下都在出主意，记者，官员，教授们都在指点江山，但没有一个靠谱的执行抓手，这还得了吗？我们连一个半官方的具备强制效力的协会没有，比如在政策影响，立法驱动，部位职能建议，行业重大杠杆性制度出台等方面具备话语权的协会都没有。所以，中央喊得很多，地方可以不听，产业秩序越来越乱，行业协会的角色缺失是个很大的原因。 十一，良币团结起来，驱逐劣币当今的中国各个主要产业，都典型呈现劣币驱逐良币。不是谁故意想去做劣币，因为民营企业存在的生态非常恶劣，所以他没办法，比如很多民营钢铁企业的发展逻辑是，而且只能是-先扩地盘再说，先形成流水再说，先影响了政府再说，也许这个板块不赚钱，但是对当地政府形成强大的影

26、响了以后，再拿地，再获取金融牌照，再进入企业产业上，我就具有第一优先权。民营企业事实上是用这种打群架的手法，变形金刚的手法，腾挪转移在做钢铁板块，而形成一定的产能以后，他必须消化这个产能，所以降价，搞低档出口，搞消耗性，踩政策红线型竞争，对这种狼性的竞底竞劣的做法，正规民企，包括国企，央企完全没法接招，所以就形成了劣币驱逐良币的局面。目前来看，三种力量未能发挥作用。第一，国家层面，包括发改委，包括行业协会。第二个层面，省级政府如何更有效地发挥局部调控，中观调控的作用，在这点我必须说河北省，山东省，湖南省，包括天津市已经率先觉醒，在本地域内钢铁产能运用如椽巨笔般的宏观调控之手，进行一定程度上的产

27、能的调整，资源的再配置，扶持一批龙头企业起来以后，利用龙头企业和后进企业之间的天然差距，去使得后进企业要么劣质产能消除，淘汰，要么逼迫后进企业被迫被并购。当然我们必须说，省级层面只是中观意义上，因为没有中央和行业协会在宏观上基于顶层设计的配合。第三个层面龙头企业的做法。这三个层面联合起来才能做到良币驱逐劣币。我们要思考-行业之窗到底在被谁破坏。众所周知，经济学上一个说法，一幢大楼或者一个房子的一扇窗户被打破了，没人去管，过了不久，所有的人都会去把剩下的窗户打破，一堵刷得很白的墙下面一直不会有人去小便，第一个人去小便，或者倒了垃圾没人去管的话，过不久就会污秽满天。这就是行业的破窗效应。这在钢铁行

28、业里面已经明显到了不能再明显，谁都去做更为低劣的事，谁都去赚更为赚不到钱的事，谁都在做无效的产能扩张，人人都认为另外一个人扛不住就会退出去。 河北省政府，国资委对河北钢铁大整合是非常有想法的，尤其是后面两波对民企的托管式联盟，很了不起，必将给发改委的思考带来一个新的启示。这其实就是西方流传了很多年，从马克思主义到当今政府一直视而不见，故意以主观意识来藐视它的存在的托拉斯的运作，你们别以为托拉斯只在神话里面存在，河北钢铁集团对十几家民企的大整合就是一种新型的托拉斯式运作，只不过我们的经济学家们不敢这么去解释，或者他们没有这个高度而已。我们还要思考如何运用大产融结合，如何建立诸如普钢，建材，废钢期

29、货以及指数，如何建立钢铁行业供应链金融体系。这就是驱除劣币之重要途径，我一直呼吁中国豁出几个省的一批港口，做国际化的机电拆解中心，但很多沿海省没有这个远见卓识，既然你中国把这么多东西运出去，你势必要形成很多东西用进来，中国采购什么什么涨价，供应什么什么跌价背后是我们还没有形成中国控制的金融以及供应链体系。在沿海构建世界级的大拆解中心，不光是拆船，拆大机电大装备，一旦形成，废铜、废钢，各种化学原材料滚滚而来，会形成一个庞大的二次产品供应。我们一点也不要故意回避中国是全球制造中心大车间的这么一个事实，你不可能完全靠一次能源进来，一定要有个拆解中心，二次三次物资流通起来以后，势必会对中国产生一个强大

30、的影响。我已经建议江苏的连云港，浙江的台州作为整个华东地区的一个大拆解中心，再往上东北沿线，我们还可以再考虑一个大拆解中心。但遗憾的是这种大的思考，国家层面没人来提，像这种重磅级思考，值得有效地传递传递再传递，不得不说一句贴士-高层应该反复看我的著作才对。 十二，如何走中国式产业战略之路 首先我要问，你们挣到机遇红利了吗？中国成长得这么快，你们挣到了中国机遇红利没有？你们将如何去进一步地挣中国机遇红利？你们拥抱了中国吗？宝钢曾一度在思考，宝钢当初除走质量之路之外，是不是还可以走并购之路，宝钢是不是发展上有过于精致化之嫌。你发挥了影响力红利吗？宝钢以它钢铁行业的这么一个佼佼者的位置，形成庞大的一

31、个金融板块，谢企华总提出，金融不仅是我们的一个产融结合的概念，而且是我们的第二增长点。你发挥了影响力红利没有？另外你的各个板块，形成了协同红利了没有？像这么长时间，中国钢铁行业才陆陆续续有人开始思考到，中国也许可以走到钢铁行业再加下游的大耗钢板块，这么一个产业组合，包括钢构、造船，之前我们一直走大分工路线，觉得制造就是制造，我们绝对不能往下去走。 另外，你形成了正确的产业组合了吗？另外你的各个板块之间形成了有效的调控吗？现在一些中小钢铁物流市场怎么做呢？到二级城市，因为当地就没有大的贷款户，所以银行会很把你当棵葱，在当地做个二级市场，然后做供应链金融，利用票据融资，利用中间的票据贴现，中间产生

32、一个现金流，把这块现金流拿去在境外买铁矿石，然后迅速炼成生铁，生铁就可以交易了，迅速地转化成现金流，只要中间这个时间差打得过来，事实上做的钢铁物流中心就是做流水，不产生利润，操盘者们是用现金流变现进来，这种福建系钢铁贸易商的古怪做法，在中国已经排山倒海般地发育起来。另外我们必须说，整个中国钢铁行业，到目前为止，还没有人挣到远见红利。我记得几年前经济日报办了一次国际钢铁并购论坛，在会上有人提出，看着吧，过几年三大矿再要来给我们鞠躬哈腰，到时候我们又回到了当年他们来拜托我们的时间了，当时这位先生说完以后轮到我立即上去演讲，我指出这是痴人说梦，三大矿现在形成了卡特尔，就是国际上所谓的垄断的初级形式，

33、也叫原材料供应商价格联盟，这个价格联盟是打不破的，因为他可以调节供需，他不要放大生产，因为卡特尔的每个成员都只为他的董事会负责，他只要利润最大化就可以了，所以他以这样一个一致思维的联盟来对付你散兵游勇的下游，他的手段比你更大，尤其是他高度集中化了以后。不信你们试想一下，如果欧佩克的成员国进一步被合并，合并成三四个，那就太恐怖了，石油早就冲破400美元、500美元了，目前为止之所以还没有冲破，就是因为欧佩克成员国太多了。我们就讲一点很多人不知道的事，我们以力拓为例，力拓在全球有200多名独立的探矿员，在各地找地质专家，找政府成员，把地质资料拿到以后，买到相关佐证数据，把初步矿源资料分析，获得矿源

34、资料以后，直接给力拓总部发报，发报的时候都有一套独立的密码，有这么一个庞大的探矿员队伍在那里，所以他们才能做到资源长考。在中国钢铁行业被铁矿石卡特尔们剥削得最为旺盛的时间，他们已经把他们卓越的眼光盯在两个东西，一个是获取全球的钾肥资源，因为中国有氮肥和磷肥，但是钾资源严重匮乏，我们稍微有点土壤学知识的都知道，氮磷钾三个复合，才能让粮食长出来，氮磷越多，越缺钾肥，你们看着吧，未来中国农业会多么悲哀。另外他们在德比尔斯等这类公司里面持股，为什么在德比尔斯里面持股，事实上看好的是发展中国家富有起来以后，要消费奢侈品，高端产品，德比尔斯就是全球钻石产业链的链，这种长考能力令到我们汗颜，令到我们满脊背都

35、是冷汗。中国曾经出过几个具有长考能力的企业，比如说首钢当时的多元化和国际化现在看来真的是远见卓识。但当时不仅政策制约，国际化环境也不完善，结果就被左脸打完了打右脸，其结果是这种真正具有长考能力的企业，逐步被被边缘化了，整个社会对他的挤压效应，使得这类企业没有追随者。中铝拿出170亿美金，控了力拓的12%的股份以后，长期帐面不好看，所以在央企绩效评估里面，老是占据不那么优越的地位，搞得中铝发展上，包括在资源获取上，在中央的支持上不那么开朗和光明，但事实上你们再算算中铝，你们正常人按战略眼光，稍微算五年以后，你们看着，中铝在央企里面会占怎么样狂放的位置，会有怎么样光明的前景，我们现在，因为我们的任

36、期责任制，使得我们很少有企业能够跨越五年和十年的长考，所以为什么宁高宁这样的央企领导，我们觉得非常了不起呢，就他完全不考虑自己的任期界限，帮助企业进行十年、二十年的长考，这样的企业家太少太少。在思考往后我们的远见红利将如何去挣，如何形成中国式产业战略之路的时候。很多中国钢铁企业普遍地没有认识到，钢铁行业的产业组织战略远远比企业战略重要的多。我们的很多企业，还没上升到产业组织的高度，还是在独立地，独善其身地做着自己的战略，这实在是太封闭了。领导们的操盘能力决定了发展水准就这么低。十三，钢铁央企下一步央企怎么走钢铁央企我们建议做好九件大事情央企支撑产业发展空间，自己作脊梁、省属国企做肋骨、民企作支

37、撑 推动混合式发展 人造经济+计划+市场 三个维度发展获取产品，资产，集团整体运作三层次的综合利润 解决世界级国家的问题，找到机会带 形成四种国际化的图：国际并购地图、资源地图、生态链地图、联盟地图 主业+关联+潜在可进入产业研究，时序性产业管理 省级发展规划、进入战略 人脉+布局+轮动式国际化 就其中几个议题，我们略作展开。首先我们主张央企要做好产业的脊梁。其次央企要做好混合体制式发展，要带领省属企业，要带领民营企业打一个人民群众的汪洋大海战争。要发展人造经济加计划经济加市场经济三条腿走路。要解决世界级的国家问题，总理最关心的国家问题，总理不会细到替这个产业思考，央企的领导要跳出来。央企必须

38、拥有四张地图才能做好国际化发展。1，首先是国际并购地图，你要并哪些去，从现在开始关注这些企业，到哪一天把他拿下，像沃尔沃被吉利盯上有八年，八年你们想想看，八年前吉利何许人也，就敢于以吃天鹅肉的勇敢的心态盯住沃尔沃，而我们的央企谁有这么强的勇气和决心。2，全球资源地图你有没有。3，全球生态链地图你有没有,4，全球所有可联盟的企业地图你有没有。中钢集团在非洲有一个非常大的矿，就是因为路没修通，拉不出来，引起很多问题。事实上这个事有更好的处理办法，中交也好，五矿也好，中远也好，如何形成一个合资合作，共同把这个路修通，大家分享这块利润，又何如呢？今天的央企算大帐，打群架的能力的缺失，完全不像是央企风范

39、。央企再往后发展，他必须建立全中国31个省、自治区的省域发展规划，关键在于你怎么对接省，你不要对接中国，你怎么对接中国，在北京再修一个楼？你必须来深入地研究，31个省、自治区，研究他们的首长关注什么，研究十二五期间他们准备去何处，从而热烈地拥抱他们。央企还要围绕人脉发展。五矿为什么发展得这么好，五矿的周中枢老总本身就是一个成绩卓著的外交官。你们知道中国的国际化认识有多愚蠢吗？日韩有一个最基本的认识，国际化首先是企业家人脉的国际化，索尼的出井伸之在比尔盖茨他们家里就有一个榻榻米，每次去美国出差，就住比尔盖茨他们家里，这个档次多高，晚上出来看月亮，随便说我们搞个联盟或并购吧，老板之间达成共识了以后

40、，再让我们的手下西装革履地假装谈判，事实上大的框架性协议我们都形成了。而中国企业还傻乎乎的让我们的手下西装革履地谈判，最后我老总出来来见个面，这个生意是这么做的吗？中国移动就靠手下谈判能拿下苹果？就靠简单并购银行，能搞定移动支付？比如说我们的几大汽车集团的老总，跟合资的国际公司高层之间统统没有什么深入的关系，没有私人之交，这还得了吗？对方到底在怎么想都不知道，我们高层如何人脉式国际化，卫留成书记之前执掌中海油集团时一度聘请基辛格做公司顾问其实就是想打通人脉国际化的顽症。央企领导们如何表达自己的人格力量，自己的理论高度，自己的思想，自己的完整精神世界，乃至能以自己的思考影响国际的商业领袖还没有，

41、我们有的顶多只是张瑞敏，忙着用复杂去对付复杂的一个闯荡蹊径的跋涉者。或者华为，连个完整的商业逻辑都不往外传递的神秘公司。还有如何进行国际化的布局，进行轮动式国际化，按照国际产业的高峰低谷，对冲式杀出去搞国际化，轮动式国际化，有没有呢？ 十四，省属企业下一步怎么发展？省属企业要做好以下七件大事情支援本省、影响本省规划，融入地方发展 以外打内，以外拓内 混合所有制，混血式发展 本省平台+本省基础+本省合作界面 本省整合+跨省整合 国企横联 市场+行政+向上营销三向发展我们略作展开。省属企业把区域整合了以后，要做到支援本省，影响本省规划.充分融入地方发展，以外打内，以外拓内，拉来外面的竞争对手，拉来

42、外面的合作对象，拉来央企，整合本地的民企，山钢在这点上还是有思路打不开的地方，还要再打整合，沙钢沈文荣先生都已经决定，未来要和宝钢要达成一个长久的儿女亲家，这种思路都能出来，我们国企、央企的思路还是需要再扩大一点。另外混合所有制，我部分不便于我国企做的，国企机制不善于做的，那么能不能让民企或外企控股呢？混血式发展，混合所有制，由我跳出来做本省的平台，本省的基础和本省的合作界面，外面的央企、外企来合作，民企来合作，我跳出来做合作界面，有没有这个胸怀呢？我看包钢慢慢有了这个霸气，尤其是在内蒙大发展的前提之下，但是很多企业还没有。太钢我要表扬一下，在拥有了卓越的产能基础之后，热烈地拥抱高铁产业热烈拥

43、抱大装备产业，已经拥有一定程度上的长考能力了。 另外本省整合还要跨省整合，这次沙钢收编几个河南钢铁企业，很值得为大鼓掌，但是很遗憾的是真正应该跳出来有大作为的中钢集团和浙江物产，却在这一轮的扩张当中失语了。另外国企之间如何进行有效的横向联合。另外如何市场加行政，加向上营销三向发展，你别以为你可以解决很多问题，还要牢牢地绑定政府，让政府出台很多东西，向上营销，是省属企业发展的一条重要的道路，还要利用行政的力量。有人说白先生这会不会不公平，我觉得你不要跟我讨论这个问题，我们只讨论发展问题，发展没有给商业伦理留出任何的空间。 十五，领袖钢铁民企下一步怎么发展领袖钢铁民企可以瞄准七件大事情引领本地商帮

44、构建 促进本地产业整合 同一板块组织财团 构建影响力形象性工程 融入区域发展 主动实践新超级理论并创新 促进本地战略思维升级 地方领袖民企要引领本地商帮建设。浙江完整地形成了一个浙江商帮运作，除了浙江的商帮运作，全中国尚未完成一个有效的商帮运作，晋商很有名，晋商会馆，晋商商会啊，但是晋商没有真正的商帮，豫商没有商帮，没有形成完整有效的商帮。民企领袖该怎么做领袖，还没有一个有效的认知，促进本地产业整合，同一板块组建财团。就我实体发展得不好了以后，我们几个上下游能不能在做实体的同时，形成一个财团式发展。在实体发展的同时，房地产、矿业、金融，其他资源能不能进行对冲式发展，构建影响力，形象性工程，融入

45、区域发展。主动式建新的超级理论并创新。促进本地战略思维升级，大体量的企业，有一个最基本的，就是促使当地的战略思维发育，促进当地形成一个更大的思考。十七，建设有控制力的行业协会行业治理，如何形成有控制力的行业协会，这个事太大了，太重要了，我一直呼吁曾培炎等老领导人能够在这方面担当一些重要的职责，但是老领导们不会做这类微观的担当。但我的思考是这么重要，支柱性的行业，如果没有一个真正有大思考的，各方面都服气的这么一个大行业协会的话，恐怕有问题，谁来左右行业治理，是个哈姆雷特式的疑问。我们龙头企业要做有大思考的企业，拒绝鸵鸟政策，联合起来，领导行业管制，中央企业解决中央问题，地方企业解决地方问题，大环

46、境我们影响不了，小环境我们自己可以治理。十八，做好龙头企业，担当龙头职责我们认为龙头企业必须在以下八个方面作用卓著。研判未来与行业趋势，混业趋势 构建远景，确定核心领域，地位与能力 围绕远景，设计生态链，构建相关控制力 围绕战略，设计产业链，构建相关控制力 围绕运作，设计价值链，构建相关控制力 构建利益和联盟层次 带动和发展生态链与产业链 管理和控制行业整合作为龙头企业，不管是央企，省企还是民营企业，要做符合你龙头身份的事，带领一批企业致富，引导更高档次的商业模式，形成更强有力的产业链。 十八，十二五推动国家战略变化国家的发展战略，第一个最基本的叫海洋模式，我善于干什么就继续干什么。第二个模式

47、叫大陆模式，山区到城里来打工，钱寄回山区或乡下，城市得到发展，乡下也得到发展了。第三个是我们最欣赏的模式叫山地模式，很硬气地做原创性研发，不搞比较优势，我崛起了再说。第四，像日本搞的基干产业加科技加金融模式，第五，向美国一样形成一个国家的整体管控。十九，新模式，好榜样我要讲的是太钢就走的是山地模式这样一条路-追求直接原地隆起，原地做很多原创式的研发，跨越式的缔造自己的竞争优势。这种做法使得太钢做到世界不锈钢领域第一。我要问太钢下一步将往何处去，下一次将如何创新。还有我要问，下一步谁是钢铁行业的李书福。我还要问，钢铁行业如何进入海洋经济，下一步中国最大最大的经济将是海洋经济，海上平台，海上工程怎

48、么介入？包括下一步航母做完了以后，我们将会把航母技术民用化，做超大型的海上捕捞船，好几个月在海上作业回来，然后一船就是好多亿产值海产的这样的产业会起来。我还要问，中钢集团们将往何处去，众所周知做钢铁必须做托盘，做钢铁销售必须做托盘，一做托盘生意，中钢上一回有一些微微的闪失，这个微微的闪失带来了很多的影响，我也十分痛心。但是我要问，下一步我们是不是继续要做托盘，大钢铁物流，大钢铁贸易在中国将如何走下去。很多人老问我像中钢这样的咬合式产业链（什么叫咬合式产业链，别人做的我都不做，别人不做的我去做），这样一个发展模式是不是对的。这种产业模式将往何处去？我首先肯定中国模式这是绝对对的。另外中钢存在的价

49、值是巨大的，很多人把中钢的价值事实上还是小看了，中钢咬合式产业链具备一切融合，交叉，新型集团化运作的可能性。战略想象空间太大了。我最近一直在回答以下这些疑问。浙江物产们将往何处去，大营销网络之路怎么走下去，大物流体系将如何构建沙钢这次大物流园区将往何处去。二十，钢铁行业集团管控的的一系列思考和疑问 我们如何学习日系的综合性商社做法，日系的综合性商社做法非常牛，一块是贸易，一块是金融，一块是实业，这三块互相对流，最后他们还带出一块投资。就这种3+1的做法，具备巨大的杀伤力，浙江物产，中化集团都是在学习这种模式。往后我们怎么去学习，怎么去超越。另外，我们还得思考我们自己的原材料卡特尔如何构建，我们如何去影响现存原材料卡特尔。像河北钢铁式的新托拉斯的下一步将往何处去民营企业的商帮将如何构建，供应链如何管控。有很多人说富士康干到4000亿又如何呢，利润很低，这种认识简直应该到阴沟里去，富士康你们知道有多厉害吗，母公司拿着4000个亿的订单额，不断的，战略性的来回地把订单定期地调配、挤压，安排到某个子公司里去，使得那个子公司产业报表非常好看以后去融资，去上市，富士康旗下，富士康系有近十个个上市公司，30几个很富有的子公司，这就是富士康的订单调配效