渠道成员激励

1、邢台学院工商管理系课程论文（设计）题目作者指导教师系（部）专业届 班完成日期：年 月 日摘要在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理 内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商 的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。营销大师菲利普科特勒在其营销管理中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。 市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认 为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。 即

2、商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售 商店及代理商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快 速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重 要内容。三星在分销渠道管理、渠道激励方面有很多成功经验，本论文是对三星分销渠道激励的 研究。【关键词】：三星分销渠道激励目录刖言渠道激励就是对渠道成员的激励，是厂商为完成分销目标所采取的，促使渠道成员高度合作 的行为。厂商只有通过对渠道成员的激励才能成功的利用好分销商销售产品，提供市场所需要的 服务，最终提供市场份额和知名度。厂商需要对渠道

3、成员实施激励原因在于，分销商的特殊地位 决定其需求和所面临的问题与厂商是大不相同的。一、激励实施的前提与意义营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才 能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任 务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不 会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，

4、自己是厂商和卖场 的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利 益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性， 有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策， 进而避免“窜货”与跨区销售。二、三星手机渠道分析三星笔记本电脑渠道拓展激励计划三星笔记本电脑渠道架构三星笔记本电脑自从2004年开始实行了区域代理商制，即一个区域或一个省份由一到两家代理商代理全系列的三星笔记本电脑，在相应的区域内进行销售。而北京、上海、广州、成都、沈阳全国5 个分公

5、司分别对自己所属区域内的代理商进行支持与管理，三星笔记本电脑中国总部则负责总体指导。三星笔记本电脑目前全国共有36家代理商。渠道拓展激励计划渠道拓展激励计划（Channel Development Program Plan，CDP Plan）,是指（中国）三星电子笔记 本电脑事业部为了鼓励代理商提高自身的渠道广度和深度，同时鼓励代理商积极拓展二级渠道和地市 级渠道所实施的引导和奖励措施。该计划具体内容是：在2005年三星笔记本共投资100万美金；2006 年还将继续加大支持力度，预计投入500万至800万美金，支持三星代理商。具体措施包括以下几个 层面。（1）在原有渠道维护方面对各级代理商进行

6、台阶式奖励，通过考核，分阶段、分层次地把丰厚的奖金奖励给优秀的经销商;同时还将实行周密的价格保障体系，稳定价格，免除经销商的后顾之忧。（2）在新渠道开拓方面三星笔记本鼓励各区域代理商吸收新代理商，并向三、四级区域市场拓展；同时鼓励并协助组建 代理商联盟；并向大型连锁商场开拓。具体实施措施分述如下。1）店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高三星笔记本的品牌形象、凝聚力，三 星笔记本电脑将指导并协助IT卖场金牌店建设，提供各种终端支持、奖励及相关管理政策；同时吸收 小代理商单店加入，施行更有利于促进销售的产品策略和市场推广策略。此外，对于三星笔记本形象 店的建设（如装修等方面）也将提供

7、资金上的帮助。2）举办活动。三星笔记本定期举办渠道代理商会；组建三星俱乐部；对行业用户和高端用户群进 行有针对性的展示；对广大终端消费者也将进行IT卖场路演等活动。3）加强终端。在终端卖场方面，三星笔记本将对终端销售员进行销售奖励；同时进行奖励；对于 促销活动的促销员给予补贴和奖励；同时设立促销专员，完善促销活动。4）加大培训。针对各级经销商和代理商，同时针对各店面的销售人员和促销人员，三星笔记本都 将进行大力度的产品培训和销售技巧培训，并建立良好的培训体系。5）行业拓展。三星笔记本电脑成立行业大客户部（B2B部门）；鼓励并吸收行业代理商；同时为 了避免相互冲突，行业市场和个人市场实行不同的产

8、品和渠道策略，最大限度地保证代理商的权益。6）渠道监督。对于窜货等现象的规避，三星笔记本电脑对代理商给予了充分的信任，主要通过督 导管理和定期调查进行监督。思考1 .生产企业如何调动中间商的销售积极性？2.中间商对生产企业有哪些期望和要求？本章基于这样一个前提：即渠道结构已经设计好，而且所有的渠道成员也已经选好。因此， 渠道设计工作已经完成，随之而来的是如何对现有渠道进行管理以保证渠道成员之间相互合作的 问题了。本章首先讨论渠道政策的作用及其基本原理，并在此基础上讨论激励中间商的一般政策 因素和激励方法。7.1渠道政策7.1.1渠道政策及其作用分销渠道政策，是指根据当前的市场环境和企业的战略发

9、展意图，为有效地激励分销渠道成员和 中间商所提出的渠道运作规则、职能分配与执行政策、奖励政策以及支持政策的总称。分销渠道政策 既要符合并有利于实现企业自身的利益，也要符合和有利于实现其他渠道成员和消费者的利益，同时 还要有利于促进分销渠道的协调和合作。从实践角度来看，渠道政策具有以下四个基本作用。分销战略执行作用分销渠道战略主要规定企业分销渠道的长远发展路线和资源配置方向。至于如何执行发展路线和 资源配置，如何实现战略发展目标，则需要通过分销渠道政策来做出规划和安排。分销渠道政策所承 担的任务是在战略执行期限中，针对每一特定阶段的企业条件和市场条件，如何有效地利用现实的企 业资源和市场力量，一

10、步一步地执行渠道战略规定的路线和资源配置，借以实现分销渠道战略。渠道运作指导作用为执行分销渠道战略和有效发挥渠道职能，企业需要筹集一定的资源，而有效筹集和综合利用各 种资源则需要通过明确的分销渠道政策予以指导。分销渠道政策所要回答和解决的问题包括：是否鼓 励以及如何实现分销渠道网络的扩张？如何改善分销渠道网点布局借以实现对目标市场的充分覆盖和 避免内部摩擦？如何鼓励渠道成员承担渠道功能并提升渠道功能效力？如何建立和改进渠道成员之间 的长期合作伙伴关系？合理地回答和解决这些问题，将有利于指导分销渠道系统的有效运行。渠道行为激励作用如前所述，分销渠道本身是一个超组织系统，或者说是由各种组织和个人所

11、组成的以实现各种渠 道功能的人造系统。由于各种组织和个人进入分销渠道都有一定的利益目标，有些情况下还存在着利 益的差异，因此，市场营销渠道经理就要协调各渠道成员之间的利益关系，推动渠道有效运转以实现 各渠道成员的利益目标。于是，分销渠道政策就成为市场营销渠道经理用于履行这种管理功能的手段。渠道能效控制作用激励就是有目的的奖励和惩罚，奖惩是实现政策目标的基本手段。分销渠道政策强调对渠道成员 的激励，其实质也是通过激励措施来调整渠道成员的行为，借以协调和改进渠道功能，促进分销渠道 战略的实现。从这个意义上说，分销渠道政策也是渠道能效的控制工具。利用渠道政策来控制和改善 渠道的运行，既可以利用政策的

12、严肃性来有力地实施分销渠道战略，也可利用政策的阶段性来灵活地 调整渠道运作，以适应环境条件和企业的需要。上述作用反映了分销渠道政策的基本原理，也是渠道政策的实质所在。它们之间的关系如图 7-1所示。市场营销渠道经理应善于利用分销渠道政策这一手段，来推动分销渠道政策的有效运 行，实现渠道战略。如何正确激励渠道成员所谓激励是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的，这是厂商激励渠道人心士气，并对渠道 努力达成既定目标的一种回报。1）强化强制力量。强制力量是指当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。中国轿车 企业目前在分销市场秩序管理上正存在强制力量不够的问题。厂家应该转变观念，在轿车

13、市场当 前不景气的大环境下，经销商再也经不起恶性竞争，如果厂家视而不见，最终经销商对厂家将失 去信心，网络体系随时面临崩盘。因此，厂家应组织分销商成立自律协会，严肃市场秩序，通过扣除返利、停止资源、取消经 销权等强制力量遏制分销商间的恶性竞争。2）差异化报酬力量报酬力量是指在中间商执行特定活动或功能时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压 力效果更好，但开支过高。目前国内大部分厂商所采用的报酬力量大部分是与销量相挂勾，那么 厂家在使用报酬力量这一激励手段时究竟应该考虑哪些要素呢？要素间彼此间的权重又是多大 呢？厂家在设计商务政策时，必然要考虑销量，但应视企业发展分阶段的战略不断地加入形象、

14、分销商铺货率、促销支持、顾客满意度等要素。例如当企业将改变网络形象作为企业近期发展战 略时，那就应该在商务政策中加入形象返利支持，激励经销商改变形象，树立企业的网络形象。 顾客满意度是企业及分销商得以生存及发展的重要指标，因此企业应将考核经销商顾客满意度的 报酬权重放大到一个非常重要的系数。总之单纯的与销量挂勾的激励政策是行不通的，企业会为 此付出惨重的代价。3）尊重法律力量当制造商依据合同所载明的规定要求中间商有所行动时，法律力量就开始起作用。从市场供 小于求到供大于求，制造商与分销商正在发生着微妙的角色转换。供小于求时，分销商合同的签 定是一种资源的争夺，制造商会限制经销商的合同量；而当供

15、大于求时，分销商会强制经销商加 大合同量，这种做法使得法律力量没有得到尊重；姑且不谈制造商在预测市场需求的准确率问题， 签合同本是分销商根据自己对市场的预测自发自愿地签定与制造商签定购销合同，制造商绝对不 能不分析市场需要，盲目加大产量，硬性分配给分销商，这种做法是对法律力量的不尊重。4）加强专家力量作为制造商，应该加强专家力量对分销商从公司管理、薪酬体系、人力储备、产品卖点做全 方位、立体式的咨询诊断、培训，这是中间商认为最有价值的。2、如何评价渠道成员1）流程是否建立，建立是否执行分销商在经营管理中首先应当建立标准的销售流程，包括：新车展示流程、试乘试驾流程、 潜在客户挖掘流程、递交新车流

16、程、售后回访流程、客户反馈投诉流程等。此外还应该建立各项 基础管理流程，包括：人员招聘流程、培训管理流程、绩效管理流程、环境管理流程、信息管理 流程等。那么上述这些流程在具体工作中是否在执行，运行效果如何，流程本身有没有需要改进 的地方等，都是评价渠道成员非常重要的方法和手段。2）组织机构是否健全，岗位描述是否完善一个健全的组织机构应该根据流程来设计，组织内所有的人都能合理、清晰地明确自己的职 能，明确自己所涉及的流程，并且明确自己在所涉及的流程中自己操作的部分，这样的组织才是 健全的。岗位描述就是告诉公司每一名主管、员工他们每一个人所涉及的流程，自己在所涉及的流程 中的操作部分。近几年成功的

17、经销商在原有销售、服务、市场、财务、行政等部门的老结构模式下有了一个 划时代的发展，那就是分销商开始重视客户关系，成立了客户关系维护部门，并将市场部并入客 户关系部。此外，销售部也纳入了二手车业务管理，行政部更是肩负起了企业人力资源管理这一 重要职能；那么如何评定每个部门的效能状况呢？部门的效能调查应该从以下7个维度进行测评：A、专业知识：产品知识深度、市场趋势及竞争对手产品熟悉情况；B、工作效率：自我发展情况、企业家精神、沟通能力、解决问题能力、时间管理情况、行 政支持、个人仪态；C、客户关系管理：客户关系、客户信息管理、客户需求的了解、客户购买行为的了解；D、销售过程：潜在客户的开发、价值

18、定位的、售后服务、销售质量控制；E、团队合作：公司内部关系、合作能力、团队业绩、内部资源利用；F、绩效考核：业绩考核、绩效奖励的透明性、绩效奖励的有效性；G、内部管理：员工招聘、训练发展、工作前景、流动率。根据以上7个维度，对每个维度中的要素划分四个等级进行对应评定，最终生成数据进行分 析，可以评定出每个部门在公司的效能状况。3）人员是否合格有了流程，有了机构，如果没有具有履行能力的人员，企业在营运中同样不会有一个很好的 结果。当然有了流程可以知道问题出在哪，哪些人没有按流程操作，但如果是执行流程的人本身不 具备执行流程的能力，那对企业带来的危害是非常大的，从这里暴露出的就是人员招聘流程出现

19、了问题，没有招聘到岗位所需要的合适人员。二、渠道成员激励措施制造商对中间商的激励措施（1）开展促销活动。生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产 者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排商品 陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据中间商的推销业绩给与相应奖励。（2）资金支持。中间商（特别是经销商）一般期望生产企业给与他们资金支持，这可促使他们放手进 货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款待产品出售后再全部付清的方式，以解 决中间商资金不足的困难。协助中间商搞好经营管理，提高营销效果。提供情报。市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给 中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动 向，制订扩大销售的措施；企业还可将自己的生产状况及生产计划告诉中间商，为中间商合理安 排销售提供依据。与中间商结成长期的伙伴关系。一方面，企业要研究目标市场上产品供应、市场开发、账务要 求、技术服务和市场情报等方面的情况，以