投行业务存在的问题及发展建议

1、 我国商业银行投行业务存在的问题及发展建议（1）目前,我国商业银行大多数都设立了投资银行部门或专业投行机构,国有大型商业银行更是利用规模优势在投资银行业务探索上先试先行并取得显著进展,股份制中型商业银行也紧随其后大力拓展投行业务。我国商业银行在面对金融业全面开放的挑战和机遇时,已经由传统商业银行向现代全能型银行集团转变,在资本约束、利率市场化、融资结构失衡等条件下,商业银行要向更广阔的资本市场拓展已成为必然选择。一、我国商业银行投行业务发展现状（一）法律框架现状随着我国金融市场发展,商业银行经营环境发生了巨大变化:各个资本市场之间原本清晰的边界变得模糊,参与者数量增长使得竞争不断加剧,金融产品

2、结构日趋复杂,金融服务需求强烈且多样化。无论是主观意愿还是客观条件上,商业银行顺理成章地发挥其资金成本、客户资源、运营网络、对外信誉等优势开展投资银行业务。相应地,监管部门也逐渐出台相关的法规政策,有限度地放松了对商业银行开展投资银行业务的束缚。中国人民银行相继出台了证券公司进入银行间同业市场管理规定、基金管理公司进入银行间同业市场管理规定、证券公司股票质押贷款管理办法、商业银行中间业务暂行规定,明确商业银行开办代理证券业务、衍生产品、基金托管、财务顾问等投资银行业务。在2001年商业银行开始提供“银证通”后,基金托管、财务顾问、项目融资、个人理财等业务陆续开展。2004年,批准商业银行直接投

3、资设立基金管理公司。2005年确定工商银行、建设银行和交通银行为首批直接投资设立基金管理公司的试点银行,这使商业银行通过基金公司间接进入证券市场成为可能。同年,商业银行获准开展资产证券化业务。2006年,9家商业银行获准从事短期融资券承销业务。国家对金融业综合经营改革的鼓励与扶持政策取向,为未来国内商业银行探索综合经营、实施业务整合,提供了有利的外部政策环境。至此,我国的商业银行已经实现了在分业经营框架下的一定程度上的业务交叉融合。（二）业务经营模式选择准全能银行式的直接综合经营。德国商业银行为典型的综合经营银行模式。在这种模式下,商业银行通过内设部门直接开展非银行金融业务,各种金融业务融合在

4、一个组织实体内。商业银行在政策允许的范围内设置相关的职能部门,在中间业务的范畴内开展诸如财务顾问、委托理财、代理基金发售等投资银行业务。工商银行于2002年5月设立投资银行部,下设重组并购处、股本融资处、债务融资处、资产管理处、投资管理处等业务部门。招商银行于2001年成立了其投资银行部门商人银行部,全力推进投资银行业务。2002年招商银行又成立了招银国际金融有限公司,正式申领投资银行牌照。交通银行上市后旋即成立投资银行部,浦东发展银行2006年设立投资银行部,选择事业部附属模式,公司及投资银行部下设投行业务部,主要职责包括银团与结构性融资（包括短期融资券承销）、项目融资（房地产融资）、资产管

5、理、财务顾问和信贷资产证券化等业务。此外,中信、光大、民生、华夏、兴业等股份制商业银行也在2005和2006年建立起独立的投资银行部门。银行控股式的间接经营模式。英国商业银行为银行母公司形式的代表。此模式下,商业银行和非银行子公司之间有严格的法律界限,证券业务、保险业务或其他非传统银行业务是由商业银行的子公司进行的。与综合性银行相比,虽然这种模式的规模经济和范围经济效益受到限制,但仍有助于实现风险分散化,并且通过业务的交叉销售获得较高收益,提高银行的品牌价值。建设银行1995年与摩根斯坦利等合资组建中金公司;中国银行1996年在境外设立中银国际。2002年,中银国际在国内设立中银国际证券有限公

6、司,全面开展投资银行业务。（三）业务范围选择1.财务顾问业务。包括证券承销、企业并购以及项目融资的咨询顾问业务、政府财务顾问、集合理财顾问。财务顾问业务主要是发挥商业银行拥有的网络、资金、信息、人才和客户群等方面的综合优势,为客户提供投资理财、资金管理、风险管理、公司战略等方面的专业顾问服务。由于大多数企业缺乏资本经营的实际操作经验,商业银行利用自身的信息网络、资金和人才优势,从专业的角度帮助客户制定经营策略、实施资本经营,达到扩大规模、抢占市场份额、转换经营方向等目的。商业银行从事财务顾问业务的价值取向不仅局限于获得咨询费收入,而是与客户群的开发相结合。一是通过提供财务顾问服务,密切与客户的

7、联系,有利于客户群的培养,向客户推销其他金融服务产品;二是全面了解客户的财力、经营状况,有利于控制银行向客户提供常规产品的风险,带动商业银行相关业务的发展。2.杠杆融资业务。杠杆融资业务的本质就是商业银行通过提供信贷资金，,满足企业股份制改造、上市、配股、收购、兼并等资本经营活动对资金的大量需求,具有贷款金额大、贷款期限短等特点。随着我国企业股份制改造步伐的加快,上市公司之间、上市公司与非上市公司之间的收购兼并活动日趋活跃,短期周转资金的融资市场空间巨大。此外,借助杠杆融资业务,可以派生出“过桥贷款”、股权资金的收款、结算、并购方案设计、配股项目推荐等创新业务,培育新的利润增长点。在目前激烈的

8、市场竞争形势下,更好地密切银企关系,发展和巩固核心客户。基金托管和资产证券化业务。主要包括福利基金托管、企业年金托管、社保基金托管、银行不良资产证券化、基础设施资产证券化、出口硬通货应收款证券化等。随着各种福利基金专项基金和社会保障基金市场化运作步伐的加快,商业银行对此类业务给予高度重视,迅速进入市场。资产证券化在我国的探索和开展为我国商业银行投资银行业务的发展开辟了新的舞台和发展空间。资产证券化业务可以提高商业银行的资产流动性,也为其资产负债管理提供了新的选择。商业银行可以为项目、企业、证券公司提供证券化的资产,并进行证券化资产的评估和方案设计。二、商业银行投行业务存在的问题近年来,投行业务

9、使得银行的中间业务收入大幅增加,但繁荣之下隐忧仍存。（一）业务范围受限制在“分业经营、分业监管”现状下,我国商业银行只能从事部分简单的、低风险、低收益的投资银行业务,而与资本市场、资本运作相关的一些复杂的、高风险、高收益的业务项目要么绝对不能从事,要么是必须以变通手段进行合规处理。目前所有商业银行都无法获得IPO经营资格,堵住了商业银行为客户直接融资的大门。商业银行法规定,商业银行不得从事股票业务,不得向企业投资,使得商业银行无法在股票包销和证券交易上服务客户。4虽然禁止银行从事某些高收益、高风险的投行业务,在风险防范方面起到了积极作用,但“一刀切”地把所有银行全部阻挡在一个门槛里,就可能在一

10、定程度上束缚了风险防控优秀的银行投行业务的正常发展。2004年美国商业银行中间业务收入占比为47%,花旗银行高达70%,日本为39.9%,英国为41.1%,而我国仅为12.33%。5这反映出投行业务还处于低级发展阶段。（二）专业人才匮乏,创新能力不强投资银行业务是一项高度专业化的金融中介服务,它要求有一支精通金融、财务、法律等专业知识,并具有一定从业经验的高级人才队伍作为业务支撑。商业银行现有业务人员的知识结构比较单一,不能完全胜任投行业务的开展,在较大程度上形成人力资源的瓶颈制约。人才的缺乏会导致银行业务创新能力不强,产品设计和风险计量方面存在较大不足和隐患。而专业人才的培养需要一个漫长的学

11、习和积累过程,这将不可避免地制约着我国商业银行投行业务的快速发展。（三）政策法规存在盲区目前,监管部门对商业银行开办新业务实行必须报批的市场准入制度,顺应商业银行经营的发展趋势,监管层对商业银行综合化经营限制措施已大大松动,并出台了部分政策和监管法规进行规范管理,我们相信这种趋势仍将延续。但由于投行业务具体监管细则尚未出台,政策上存在较大弹性,可能原本之前“默许的”会成为今后“禁止的”。加之商业银行的大量投资银行业务要接受一行三会等机构的多边监管,监管部门之间协调不力、法规冲突等也会产生政策法律风险。（四）与传统业务的关联风险商业银行往往将过桥融资、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的营

12、销手段,反过来投行业务也能成为拉动贷款和其他融资需求的重要因素。为降低营销成本,提高营销效率和收费水平,实现为客户提供一揽子综合化服务,商业银行采取传统业务与投资银行业务打包捆绑销售的方式进行营销,这在带来综合效益的同时,也增加了关联风险,操作不当很有可能会加大商业银行的总体经营风险。三、完善商业银行投行业务风险管理在商业银行内部风险控制机制完善、外部监管有利的情况下开展混业经营,可以在总体上分散银行的经营风险。因此,提出以下几点建议:（一）实行投行业务分级准入制当前我国银行监管部门对商业银行投资银行业务的专门监管几乎是空白,也没有精通投行的专家对业务进行研究分析,导致监管机构只能以最安全但也

13、是最保守的监管方式设置禁区,来防范可能出现的风险和损失,但却严重阻碍了金融深化和金融效率的提高。建议监管机构组织精干力量成立专门的投资银行业务监管部门,加强对国际、国内投资银行业务的发展趋势进行研究,加强各分业监管机构的合作,充分运用VAR等计量模型对投行业务、产品风险、风险管理水平进行评估,设置合理的分级业务准入条件,拒绝不合格的银行机构和产品进入高端投行市场,让风险管理水平较高的优秀银行和产品获得风险溢价,确保投行市场的稳定繁荣。（二）加强人力资源建设投资银行是“知本”密集型业务,优秀的人才和有效的机制对于业务发展至关重要。要促进投资银行更好更快发展,国内商业银行有必要进一步完善和优化组织

14、结构,加快投行专业人才的培养和引进工作。组建高水平投行专家团队,建设重组并购、银团贷款与结构化融资、资产转让与证券化、直接融资等业务中心。对于优秀的投行人员,要借鉴国外先进投行和国内证券公司等机构的经验,真正实现收入与业绩挂钩的机制,做到人尽其才。6发挥人才在竞争中的核心作用,提高从业人员素质,严格履行业务操作规程。要对从业人员进行充分的风险管理培训,加强服务意识,严格按照操作规程办事,以客户利益为重,避免投资银行业务和传统商业银行业务的捆绑销售,并实行严格的信息披露。（三）完善风险内控体系严格内部资金管理,控制内部关联交易。商业银行应严明纪律,切实加强内部控制,对信贷资金和投资银行业务之间的

15、资金交易实行严格的限制,加强投资银行部门的资金用途管理,做到“专款专用、封闭运行”。明确不能以信贷风险约束弱化作为开展投资银行业务的代价,信贷决策不能受投资银行业务收入等因素的干扰,防止投资银行业务风险向资产业务领域转移。适当控制业务选择。在当前我国的监管水平下,商业银行应慎重选择适当的投资银行业务,短期内不应当介入股票市场。建立现代风险管理制度,包括风险评估、风险报告、风险验证、风险检查等制度。积极采用风险价值法（VAR）、经风险调整的收益率（RAROC）以及事后检验等风险内控方法来管理和控制风险。（四）完善风险外部监控随着金融业的快速发展,银行、保险、证券机构业务彼此融合,行业间的界限越来

16、越模糊,应对传统的分业监管加以调整以适应形势发展的需要。首先,在目前既定的单一监管前提下,融入功能监管要素,在一定程度上按业务性质来确定监管边界,尽快完善功能监管的相关制度,加强各个监管机构相互协作。其次,建立风险预警机制。监管应注重动态性,吸取次贷危机的经验教训,随时关注银行的风险状态,及时提示,重在预防。监管机构根据投资银行部门定期上报的相关资料,采用合理的风险测量方法,确定其实际承受的风险大小,并考虑银行集团资本总额与分布以及其风险管理水平,对风险水平做出评价,并根据结果督促其优化风险管理操作。盈利能力的稳步增长是提升核心竞争力的关键2006年今年底，我国将按照“入世”协议的要求全面开放

17、金融业，国内银行将在同一起跑线上与实力雄厚、装备精良，具有强大竞争力的外资银行展开全方位竞争。这将对我国商业银行核心竞争力提出更高的要求。在中信银行行长陈小宪看来，以盈利能力的稳步增长为目标，转变经营理念，提升创新能力，强化风险管理，是国内银行有效应对挑战，提高核心竞争力的根本途径。金融业的全面开放迫切要求银行提高核心竞争力记者：当今，金融全球化大潮势不可挡，正在成为推动我国金融改革的外在强动力。您认为这一趋势将对国内银行的盈利能力稳步提升和长远发展产生什么影响？陈小宪：影响之大是前所未有的，国际化的巨大挑战对国内商业银行提出了提高核心竞争力的迫切要求。首先，是监管约束的国际化。在国内金融业大

18、门全面洞开之前，国内银行还可以有自己的一套游戏规则。一旦加入国际金融体系，我们就必须直面国际化的监管规则，监管部门残存的“父爱主义”也将荡然无存，否则国内银行在筹集资金、市场准入等经营发展的各个方面就要受到严格限制。监管约束的日益国际化，特别是资本充足性监管标准的提高，对商业银行业务的持续发展、盈利模式的转变提出了更高要求。其次，是金融竞争的国际化。实际上，进入“入世”后过渡期后，许多具有战略眼光的外资银行已经通过投资入股、市场合作协议、战略联盟等方式，借助国内银行的力量，提前全面介入了中国市场。而花旗、汇丰等大型金融集团凭借强大的资本实力，正在加紧对国内银行的并购，更给我们以巨大的震撼。外资

19、银行一旦大举进入，将凭借其雄厚的国际化运作背景、高超的风险管理和创新能力，灵活的服务策略和高效的激励机制同中资银行展开优质客户、优势业务和优秀人才的激烈竞争，强烈冲击国内银行业的竞争生态和市场格局此外，就是股东投资回报标准的国际化。股东和战略投资者追求的是投资利润和股权的回报，在国际资本市场上，银行股东要求的资本回报率在15以上，这是一个通行的标准。另外，海外市场相当重视分红派息。经营管理水平不高，无法为股东创造长期稳定的合理回报的银行，不仅会承受股东更多的压力，并且其业务发展所需的资本补充也将难以筹集，盈利能力的稳步提升也将成为空中楼阁。除了以上几方面，金融的市场化、银行经营模式的综合化、以

20、及客户需求的个性化和综合化等趋势也将随金融业的全面开放日益明显，这些都必须引起我们足够的重视。国内商业银行提升核心竞争力面临巨大的压力记者：中国金融业的大门即将向世界全部敞开，国内银行业面临的巨大挑战也现实地摆在面前。大战在即，国内商业银行是否已经具备了足够的应对能力？陈小宪：坦率地讲，对于未来竞争的残酷性，国内银行的认识还不够深刻，对于上述挑战带来的巨大冲击，国内银行业的准备还不充分，甚至还存在一些盲目乐观的情绪，这不能不引起我们的高度重视。客观地讲，对于核心竞争力的理解，企业家们的看法不尽相同，应该说是多角度、多层次的。我认为盈利能力、创新能力、风控能力、IT能力是银行核心竞争力的重要组成

21、部分，目前国内银行在上述几方面还存在巨大的压力。压力之一：盈利能力不足。长期稳定的盈利及市值的不断增长是商业银行经营管理的最终目标，也是衡量一家银行好坏的最根本标准。从资本回报和资产回报来看，国际先进银行长期平均ROE和ROA分别在20%和1%以上，一些顶级的国际先进银行更是保持在30%和1.5%以上。国内盈利能力较好的银行的平均ROE和ROA分别在15%和0.5%左右。就ROA而言，同国际银行业的平均水平相比，国内银行并不是0.5%的差距问题，而是几个竞争级次的概念，每0.1个百分点都意味着银行盈利能力一次质的提升。从盈利模式来看，国际先进银行非利差收入占到总收入30以上，有的甚至超过50，

22、而国内银行非利差收入占比大多维持在10以下；从业务结构来看，国内银行在业务发展上主要依靠对公业务的规模推动，在客户选择上主要依靠大型的对公客户，这与外资银行对公、对私，以及大中小客户均衡发展的业务结构形成了鲜明的对照。压力之二：创新能力薄弱。国内银行长期处在利率严格管制以及金融市场发育程度不高的市场环境中，创新的意识、创新的动力和创新的能力都较为低下。虽然近年来，国内银行加快了创新步伐，推出了一些具有代表性的创新业务，但从整体上看仍处于较低水平，主要表现为：对创新的重要性认识依然不足，自主创新意识不强；创新的层次较低，产品同质化现象突出，盈利能力差；创新产品缺乏个性化和针对性。压力之三：风险管

23、理水平较低。一是从数字上看，国外先进银行不良贷款率的平均水平在1-2%，而国内银行的不良贷款率尽管大幅度下降，但仍然偏高。二是从风险管理体系看，发达国家和许多新兴市场国家的银行正在按照巴塞尔新资本协议的要求，建立以内部评级法为核心，覆盖信用风险、市场风险和操作风险的全面风险管理体系。国内银行在这方面处于起步阶段，中信银行、招商银行等已开始着手建立自己的客户评级体系，但是债项评级体系建设还没有准备。客户评级体系中模型数据还要经过3年的验证期，建立起与国际接轨的风险管理体系还要经过较长的历程。压力之四：信息技术对业务支撑能力不高。近年来，国内银行尽管加快了信息技术建设，但整体开发应用水平还与国外先

24、进银行存在一定差距。比如说，有的银行在信息技术建设的规划上，还不够统一严密；在开发的项目上，业务操作系统开发多，管理信息系统开发少；在开发能力上，从业人员数量偏少，跟不上业务的需要，使得银行的管理信息系统、核心业务系统、电子服务渠道建设以及综合化经营平台上都相对滞后。提升国内商业银行核心竞争力的途径记者：面对金融业全面开放的巨大挑战和经营管理中所面临的上述压力，您认为国内银行从理念、创新、风险管理等方面应当如何提升核心竞争力？陈小宪：我认为，树立以追求真实利润为中心的经营理念是第一要务。国内银行要迎接全面开放的挑战，就必须形成符合国情、行情并具有国际视野的经营理念。这些理念至少应当包括市值理念

25、、资本理念、质量理念、风险理念、服务理念、创新理念等。市值理念是最核心的指标，市值是银行资产负债表中远期现金流量的净贴现值，国内对银行市值的认识还很欠缺。中信银行倡导追求经过风险调整后的真实利润，目的就是保持银行市值长期稳定增长的利润。众所周知，银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，“纸上富贵”也就荡然无存。因此，在追求利润过程中，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。第二，推进持续的自主创新能力建设。当前，国内银行的市场环境正发生着深刻变化

26、。越来越严格的资本约束，已经使国内银行无法沿着过去主要依赖存贷利差的方式发展下去，需要在发展方向、盈利模式、业务策略上进行新的探索。要比竞争对手更多地赢得市场和客户，就必须确立创新的思维，从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新全面培育和提升银行的综合竞争力。为此，我们必须高度重视经营思路的创新；推动产品和业务的持续创新；实施管理创新和技术创新；强化创新支持保障体系。第三，按巴塞尔新资本协议要求强化风险管理。国内商业银行风险管理建设的当务之急是借鉴国际银行业先进经验，以理念和文化为导向，以体制为保障，以技术

27、为支撑，建立健全独立、全面、垂直、专业、高效和差异化的风险管理体系，理念、体制、技术这“三架马车”缺一不可。一是培育健康的风险管理理念，持续推进风险文化建设；二是完善风险管理组织架构，并在此基础上，持续推进全行垂直、独立、专业的风险管理体制建设；三是提高风险管理技术水平。记者：提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。国内商业银行从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面应当如何加大对核心竞争力的支持力度？陈小宪：一是完善公司治理结构。麦肯锡公司的一项研究显示，好的公司治理可以带来20以上的额外价值。投资者对于公司治理良好的公司更愿意支付1030的投资溢价。国内银行要进一步按照

28、股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。二是优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。当前，事业部制已为越来越多的国内银行所关注，不少银行均已将事业部制作为其下一步组织架构改革的努力方向，国内银行应通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系

29、运转效率和事业部制的实施创造条件。三是提高信息技术开发应用水平。国内银行要继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。并在上述系统平台的支撑下，优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。四是健全人力资源管理体系。人是银行最宝贵的资源，提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银

30、行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。中信银行近年来在提升核心竞争力方面取得了一定进步，在国内银行核心竞争力排名中迅速提高，国际评级机构给予了我们在中小股份制银行评级中的最高级别，长期展望由负面调高至稳定。我相信中国的商业银行积聚着强大的创新潜力，在转变经营理念、强化自主创新能力和风险掌控力的基础上，国内商业银行的核心竞争力将不断获得新的飞跃!（END

31、）中小股份制银行公司业务的战略思考以往在公司银行业务有着优秀的传统和比较优势中小股份制商业银行，面对日益复杂的经营环境，将如何抉择？当今，国内商业银行的发展环境和竞争格局正在发生深刻的变化，处在国内外大银行挤压下的中小股份制商业银行能否经受得住开放金融市场的激烈竞争？是甘愿退出经过十几年发展才形成的由大中型优质客户支撑的公司银行业务阵地，还是根据国情、行情，探索一条新型的公司银行业务发展道路，这是我们必须思考的重大课题。内外部双重考验下的公司业务在过去十几年的经济转轨过程中，中小股份制商业银行依托其机制灵活、历史包袱轻、市场意识强、机构布局相对合理、创新能力强等方面的优势，按照“大企业、大城市

32、、沿海、沿江”的市场定位战略，积累了一批数量可观的大中型优质公司业务客户，在改革相对滞后的国有商业银行“夹缝中”实现了公司业务的快速发展，奠定了中小股份制商业银行的市场竞争地位。然而，随着经济转型的深入和银行业的全面开放，传统的“拼规模、上速度、抢大户”的做法已难以适应形势，中小股份制商业银行公司业务发展面临着日益巨大的内外部压力和挑战。宏观经济形势变化的挑战经过近几年的高速增长，国民经济运行中的不确定性因素在增加，产能过剩、库存上升、地区发展失衡等结构性矛盾开始凸显。投资、消费、进出口这“三架马车”对国民经济高速发展的推动力度在放缓。2006年前三季度城镇固定资产投资增幅以及新开工项目投资增

33、幅回落，投资对经济增长的拉动作用在下降。在中国对外贸易依存度较高的情况下，世界经济减速、国际贸易下降将直接影响到我国的对外贸易，近年来急速扩张的出口增长率也可能面临较大幅度的调整，其造成的直接影响就是工业库存增加。居民消费率也从1991年的48.8%下降到2005年的38.2%，达历史最低水平，且短期内消费率不可能有大幅提升。世界银行的最近报告预测2007年中国的GDP增长速度可能下调到9.6%,2008年下调到8.7%。在这种大的经济背景下，无论是大型骨干企业，还是中小型企业，其盈利能力、抗风险能力和市场竞争力都将面临巨大考验，对于中小股份制商业银行来说，重新思考和设计公司银行业务市场定位显

34、得十分迫切。监管环境变化的挑战金融业的全面开放将加速国内监管规则与国际接轨，其结果是金融监管法规、政策不断完善，以资本充足率为核心的风险监管力度不断强化，国内银行长期得以依靠的“父爱主义”将荡然无存，中小股份制商业银行公司业务长期坚持的面向大公司、大企业，以规模为导向的粗放经营模式受到严峻挑战。按照目前有关监管规定，商业银行单一客户贷款总额不得超过资本净额的10；前10位客户贷款总额不得超过资本净额的50。这意味着，对于中小股份制商业银行而言，单一客户最大融资规模不过几十亿元，前十大客户整体融资规模也仅仅三、四百亿元。面对很多大型优质企业客户和项目融资规模动辄上百亿元，甚至个别项目上千亿元的需

35、求，中小股份制商业银行是否就应退避三舍，把丰厚利润留给大银行和外资银行，专注于做中小企业客户业务，这是值得我们认真思考的问题。市场竞争的挑战国有商业银行成功改制上市和引入战略投资者后，其发展一日千里，综合竞争力得到进一步提升；而拥有丰富的公司业务经验和背景、资本实力雄厚、市场意识敏锐、创新理念先进的外资金融机构，通过其母公司拥有的综合化经营优势，在华国民待遇全面落实并形成子银行体制之后，更加紧了对国内银行优质公司业务、优质客户和优秀人才的争夺；与此同时，一些新银行类金融机构正加速设立，不同种类金融机构之间相互渗透的现象愈加明显。这些都预示着国内银行将在国际化、综合化的更高层次和更广泛的产品与服

36、务领域展开激烈竞争，中小股份制商业银行将面对国有商业银行、外资银行和非银行金融机构的“三面夹击”，大中型优质公司客户资源面临流失的巨大威胁。客户需求变化的挑战从市场趋势看，随着直接融资市场的快速发展，大型优质企业“融资脱媒”现象加剧。2005年直接融资占比22，其中仅发行短期融资券就使银行丧失了1300多亿元的贷款，2006年又有227家企业发行短期融资券2700多亿元。不仅如此，从2005年10月开始，随着股票市场的回暖，新股发行重新启动，一年之内先后有94家企业上市，共筹集了4026亿元的资金，这种趋势必然对中小股份制商业银行传统公司银行业务形成冲击。从大中型优质客户的财务管理体制看，企业

37、集团财务管理的一体化、内部市场化运作将使大中型优质客户对资金来源和运用的选择范围扩大，对银行服务功能、效率、价格提出了更高要求。越来越多的大型企业集团都在集团总部设立了财务公司，统一筹集、调动和使用内部资金，集团的分支机构不再具有筹资功能。从客户对金融产品和服务的需求看，许多大中型优质企业客户将从单纯的存、贷、汇需求发展到层次更高的投资银行和理财等方面的需求，企业经营范围的扩大和金融市场风险的加大使客户除了要求银行帮助解决资金需求问题外，更希望得到银行在资金运用和管理方面的指导。客户需求的这种变化对中小股份制商业银行的创新和服务能力提出了更高的要求。股东投资回报和银行战略转型压力不断加大从股东

38、角度看，在国际资本市场上，银行股东要求的资本回报率在15以上，这是一个通行的标准。另外，海外市场相当重视分红派息。以香港为例，香港上市公司每年会将1/3以上的利润分配给股东。恒生银行派息水平保持在90以上，东亚银行、汇丰控股派息水平保持在40%60%。上市以后，中小股份制商业银行必须按照国际通行的标准向股东提供投资回报，未来几年，还必须依托公司银行利润的稳步增长满足股东和投资者的回报要求。从银行业务结构调整角度看，大力发展零售银行业务已经成为国内中小股份制商业银行的共识。但是，零售银行业务从发展初期到迈上良性发展道路需要一个客户积累、客户经营和客户增值的过程。在这一阶段，必须依靠公司银行业务稳

39、定的利润增长为零售银行业务发展提供资金、客户资源、品牌、渠道等方面的支持。从客户结构调整看，发展中小企业金融业务是政府、监管机构的重要政策指向，也是许多中小股份制商业银行的战略选择之一。但在长期的发展过程中，中小股份制商业银行形成了一套主要针对大型企业的授信流程，建立适合中小企业业务风险管理的机制和流程还需假以时日。以理性定位谋求健康发展面对日趋复杂的外部环境挑战和内部压力，中小股份制商业银行如何选择一条新型的发展战略，才能在未来激烈的竞争中立于不败之地，避免被边缘化，这不仅是一个理论问题，更是一个严肃的现实选择。其中市场定位是实施这一战略的关键，必须回答三个问题。中小股份制商业银行在公司业务

40、市场竞争中应当占据什么样的地位？目前，国内主要中小股份制商业银行已经在规模、品牌、网络和产品等方面形成了自身的特色，实现了一定的竞争力。在这样的条件下，我们的公司银行业务的发展下一步应当走向何方，是坚守和巩固经过十几年艰苦努力获取的主流优质客户阵地，还是甘愿退守风险相对较大的中小企业市场？这不仅是对银行经营管理者、干部员工市场开拓精神和能力的考验，更是对中小股份制商业银行整体在市场中是否被边缘化的考验。2006年，中信银行提出了要构建“区域性中小股份制商业银行对公业务主流银行”的理念和战略，勾勒出了公司银行未来发展的目标、方向和总体要求，即在主流市场、主流地区中要勇于担当主流客户的主要合作银行

41、之一（例如成为该客户选择的一大一小合作银行中的中小银行）。这一战略目标就是中信银行基于对国内公司银行业务竞争环境的科学判断所做出的理性选择。实践将证明，只有主流银行的战略定位才能防止在激烈的市场竞争中被边缘化，才能确保公司银行业务的持续发展。中小股份制商业银行应有什么样的公司银行业务客户定位？客户定位是中小股份制商业银行最为重要的战略定位，针对客户定位，在理论界出现了各种各样的说法，最典型的就是所谓的“门当户对”论。按照这种观点，中小股份制商业银行由于规模小，与大型国有商业银行和外资银行相比综合竞争能力差，因此应当将市场定位在中小企业或者是中端市场。一些中小股份制商业银行在市场定位的实践上，也

42、体现了这种“门当户对”的思想。这些市场定位从理论上讲并没有错，在银行业实践上也有其现实。例如，美国、英国、日本等发达国家经验就表明，中小商业银行具有特定的市场功能，多数中小商业银行将自身定位为“为中小企业服务”。在德国，为中小企业服务的主要金融机构是地区性的储蓄银行和合作银行等中小商业银行。香港地区尽管跨国公司云集，但中小商业银行大部分以中小企业为主要服务对象。但是在中国现有发展阶段，中小股份制商业银行选择什么样的公司银行客户定位，必须考虑两方面的因素：必须以正确的经营理念作指引。这些理念至少应包括市值理念、资本理念、质量理念、风险理念、服务理念、创新理念等。其中，“追求过滤掉风险的真实利润”

43、和“银行市值的长期稳定增长”应当作为中小股份制商业银行公司银行业务发展的核心经营理念。只有坚持这种经营理念，中小股份制商业银行才能保持核心竞争力的不断提升。反映在客户定位上就是，既不能沿袭过去的“大就是美”、“大就是好”的垒大户做法，也不能认为中小股份制商业银行公司银行业务就只能做中小企业或中端市场。标准只能有一个，就是要看所选择的客户定位能否使中小股份制商业银行进入市值持续稳定增长的利润区间。客户定位必须考虑国情和中小股份制商业银行发展的现实。这里必须搞清楚两个问题：第一，为什么中小股份制商业银行不能完全定位在中小企业客户？一方面客户分类的标准在不同地区有差异。大中小企业在不同的地区有不同的

44、标准，例如在北京、上海、广州、天津、重庆等中心城市，银行的客户可能多数是大型企业，而在中小企业非常发达的江苏、浙江和福建等地，银行的客户可能多数是中型企业，甚至是小企业占多数。在江浙一带算得上大型企业的，也许在北京、上海等地只能作为中型企业，甚至小企业，因此难以从大中小客户的角度为银行整体制定“量体裁衣”式的客户定位。另一方面，客户规模不是衡量客户是否优质的标准。大企业客户中有好的，也有不好的，小企业客户中也有好坏之分。调查表明，许多中小企业在财务上表现为：资金不足；资产负债率较高，长期偿债能力较弱。此外，一些中小企业在公司治理和信誉等方面也存在问题。当然，中小企业中也有好的客户，具有良好发展

45、前景和比较优势的中小企业将得到更快发展。因此，客户规模不能成为划分一家银行整体市场定位的惟一标准，一定要强调优质客户，主流客户。尽管如此，实践也表明，小企业一般风险成本高，大中型优质企业能够为银行创造更为丰厚的利润。第二，为什么说中小股份制商业银行有能力开发大中型优质客户？一方面这是由中国现有的国情决定的。客户定位的差异化有一定的历史原因，国外银行的客户确实分得很清楚，大的银行基本都是大客户，小的银行是中小客户。不是说这些小客户愿意选择小银行，小银行愿意选择小客户，而是长期市场竞争的结果，在经过充分的定价、充分的竞争、充分的客户标准选择后，最终形成了大银行基本经营大客户，小银行基本经营小客户的

46、市场竞争格局。但是，中国的现状是统一的大市场远未形成，还存在地区市场分割、行业壁垒、行政干预，因此企业的定价体制还很不充分、不统一。当风险定价不统一的时候，成本因素一旦被取消，包括关系，甚至酒量都可能作为标准，这种现象在中国是现实存在的。实践表明，国内企业定价和议价是一个市场化逐渐形成的过程，由于中小股份制商业银行还没有真正的比较优势，因此不能主动放弃对大中型优质客户的营销，必须争优势、保特色。另一方面中小股份制商业银行公司业务客户经理是经过市场检验的，具有很强的市场竞争能力。中小股份制商业银行成长于大型国有商业银行的“缝隙”中，在激励和约束机制方面，从一开始就始终处于市场经济的激烈竞争中。面

47、对内在的竞争和外部的压力，中小股份制商业银行必须坚持利润最大化或股东权益最大化原则，激励其不断提高效率，从而充满活力。在这种体制下，由于没有“铁饭碗”的保障，客户经理无论来自国有商业银行，还是来自内部的培养都经过了残酷的市场磨练，拥有丰富的市场经验。中小股份制商业银行依靠这支客户经理队伍的艰苦拼搏，已经积累了一批相对稳定的优质客户群体基础，我们应该对自身的团队能力有信心。因此，在市场开拓上，必须给公司银行客户经理队伍一种号召，要求这支队伍不论是大中型企业，还是小型企业，只要是优质企业，优质客户，都应当积极地去做。如果自觉不自觉将目标客户定位在中小型企业，实际上就是被边缘化，也就会使这支优秀的客

48、户经理队伍松散下来。中小股份制商业银行依靠什么样的产品和服务来保持和开发主流客户？公司银行业务的市场营销正在从“关系至上”的营销模式向“产品为王”营销模式转变。大中型优质客户一般议价能力强，对金融产品和服务的需求更为个性化和综合化，银行提供产品和服务的能力将成为优质客户选择银行的主要依据。在这种背景下，虽然大型优质企业的间接融资需求转弱，但大型企业对快捷便利的国际国内结算服务、集团性账户管理服务、一揽子资金支持方案及专业化的金融咨询和风险规避服务、资产管理等新型业务的需求将会上升。适应经营环境的巨大变化，中小股份制商业银行必须根据目标客户，特别是战略客户的需求，不断巩固和强化传统业务优势，加快

49、投资银行等新兴业务发展，提升客户的忠诚度。继续夯实公司业务发展基础在明确了市场定位之后，中小股份制商业银行还要围绕市场定位，搭建服务于优质客户的对公业务平台，实现经营理念、营销体制、产品创新机制、营销手段等方面的“四大”转变经营理念：从追求规模到注重效益正确的经营理念是实现银行基业长青、市值稳定增长的根本保证。没有好的经营理念作作指导，即使银行一时发展顺利，长远看也会丧失竞争力。正是基于对现代商业银行经营管理规律的这种认识，在银行的经营管理实践中要反复强调必须坚持正确的经营理念和文化。也许有人会为，只要资本充足率问题解决了银行就能放手经营了，这种想法是很危险的。中小股份制银行要始终强调稳健经营

50、，强调贯彻落实“追求过滤掉风险的真实效益”的理念。中小股份制商业银行必须特别珍惜近年来在监管的刚性压力下获得的来之不易的效益、质量、规模协调发展的大好局面。当然，在追求效益和质量的同时，并不是说要放弃对市场指标的追求。中国银行业的盈利手段目前还非常单一，一些重要的市场指标仍然是衡量一家银行综合实力、品牌形象的重要方面。比如说规模的问题，如果没有一定的规模增长，现在还没有一家银行能够吃饱饭，这是我们必须考虑的现实问题，但前提是规模的增长必须以效益为前提，以质量做保障。组织架构：从分散作战到三级联动随着国内企业市场化、集团化经营程度的不断提高，突破原有总分支分散的营销模式，转向针对大中型优质客户，

51、特别是战略客户的总分支联动营销成为中小股份制商业银行必然选择。中信银行最近提出的对公业务的“两级管理、三级营销”模式，就是要围绕为“双优”“双主”客户定位，推动组织向集中化、专业化和精细化方向发展。这种模式的重点是加强分行的营销和管理职能，将分行建设成为区域的营销管理中心和产品支持中心，充分发挥分行对区域营销资源（包括客户资源、产品资源、人力资源和费用资源等）的整合作用，提升营销层次和对主流客户的服务能力，增强分行在区域市场和主流客户中的竞争能力。重点区域的分行要以建立区域公司银行业务组织与管理中心为目标，以重点客户管理、营销和创新产品推广为重点工作，发挥在联动营销中承上启下的纽带作用。同时，

52、为更好地服务于优质客户，还要特别重视业务流程建设。对于重要客户，特别是战略客户按照“一户一团队，一户一策”的原则，减少不必要的流程环节，优化设计流程，提升营销层次。从长远看，事业部制是中小股份制商业银行公司银行业务组织架构发展的方向，能够将所有的资源、智慧、能力积聚到一点，始终跟着客户走。但考虑到实施事业部管理需要信息系统、管理会计核算、后台管理、绩效考评等一系列条件，因此只能稳步推进。在此之前必须通过强化总分支联动，提升业务主线部门对公司银行业务的垂直推动力度，逐步向事业部模式转变。竞争领域：从传统业务到创新业务过去十几年，中小股份制商业通过持续的产品和服务创新实现了公司银行业务快速发展。但

53、总体来看，过去的竞争主要是传统存贷汇业务的竞争。而金融市场的快速发展和客户需求的不断变化，使公司银行产品的竞争不断升级。银行在巩固传统业务竞争优势的同时，必须更加重视创新业务的竞争。中小股份制商业银行一方面要有效整合公司银行业务、国际业务、资金资本市场业务的现有产品和服务，实现传统对公产品的标准化、流程化和普适化，以流程高效、服务优良、价格优势、产品齐全，提高传统业务竞争力。同时，适应企业融资规模日益庞大的状况，积极探索发展银团贷款项目；另一方面必须高度重视公司银行产品和服务创新体制建设，完善产品研发组织，根据优质客户需求及时开发、组合、改进产品。要加强有效联动，提高对优质客户，特别是战略客户

54、需求信息、创新产品市场动态的反应能力。在创新业务上，要从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作，甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，加强产品创新。特别要加强在集团账户现金管理系列产品领域、投资银行业务系列产品领域、公司理财业务领域的产品整合与创新。营销方式：从传统营销到网络和品牌营销传统的公司银行业务营销主要以关系营销为主，并且在未来相当长时期内，这种营销方式仍将发挥重要作用。但是未来公司银行业务的发展更需要先进的产品、服务和管理系统支持，特别是针对战略客户则主要依靠网络营销。因此，中小股份制商业银行必须高度重视公司银行业务电子渠道的发展，通过广泛的机构网络布局与电子

55、渠道的有机结合向战略客户提供方便、快捷的金融产品和服务，以提升对战略客户的服务水平，缩短战略客户从关系确定到价值提升，再到成为银行忠诚客户的时间。同时，为更好地服务于优质客户，提升客户的忠诚度，中小股份制商业银行要在整合产品和服务的基础上，加快打造具有强大竞争力的公司银行业务品牌，防止出现公司银行战略客户资源“私有化”的倾向。换句话说，就是要在综合过去成功经验和未来发展需要的基础上，打造一种为客户、股东、员工和社会所高度认可的公司银行业务品牌，使战略客户对银行公司业务品牌产生较高的忠诚度，避免因为客户经理人员的变动导致战略客户的流失。同时，结合公司银行业务、国际业务、资金资本市场业务等对公主线

56、业务的特点，按照产品类型打造丰富的子品牌体系。按照“人无我有，人有我特”的原则，不断开发适合市场需要的创新品种和拳头产品，特别应下大力气打造投资银行、现金管理、公司理财、公司网银等新兴品牌。中小股份制商业银行公司银行业务有着优秀的传统和比较优势，面对日益复杂的经营环境，只要树立卓越的营销理念、开拓进取，就一定能够再造竞争优势，在竞争中立于不败之地。努力建设走在中外银行竞争前列的现代化商业银行2006年中国金融业改革波澜壮阔，金融开放世人瞩目。在这一年里，中信银行抓住有利机遇，加快改革发展步伐，各项工作取得显著成就，经营业绩再创新高，成功实现向股份制银行的跨越，即将进入一个新的历史发展时期。金融

57、业的全面开放迫切要求银行提高核心竞争力2006年中信银行业务发展上取得了显著突破，竞争优势开始凸显，整体实力迈上了一个新台阶，具体表现在八个方面：表现1：公司治理改革迈上了历史性的台阶在中信集团的大力支持下，我们改制、引资和上市三个步骤同时进行，仅用10个月左右的时间完成了股改、引进战投的全部工作。完成了第一次由毕马威出具的境内外审计报告；与BBVA达成战略合作，并创造了引进价格最高、谈判时间最短的成绩；2006年12月18日我行召开股份公司创立大会，选举产生了第一届董监事会成员，银监会正式批准我行成立股份有限公司。这些工作的完成，标志着我行的财务数据水平已达到国际会计准则的要求；标志着我们的

58、公司治理结构迈上了历史性的台阶；标志着中信银行真正进入股份制商业银行行列，并为最终成为公众持股的上市银行奠定了体制基础。表现2：全行总资产规模迈上7000亿台阶截止2006年末，全行资产总额达到7300亿元，增量超过1100亿元，创历史最好成绩。自营存款达到6100亿元，增量超过1000亿元，总量和增量均列中小银行第二位；其中对公存款跨越了5000亿元大关。储蓄存款突破了1000亿元大关，成为第二家跨越1000亿大关的中小商业银行；各项贷款达到4600亿元，增量超过900亿元，增量在中小股份制银行中排名第一。面对央行信贷调控的巨大压力，我行表现出较强的运行调控能力，不仅最大程度地满足了自身贷款

59、的增长需要，而且还成功避免了央行定向惩罚性票据，避免直接和间接损失1亿元以上。表现3：盈利能力迈上了新的台阶2006年，我行实现账面利润72亿元，实际实现经营利润82亿元，比上年增加18亿元，增幅30%，盈利能力上了新的台阶有以下几点含义：我们消化了历史遗留拨备9亿元，计奖净利润大幅度增长，与中小银行同口径相比，我行税前利润排名第二，税前总资产盈利率已略高于上市中小股份制银行平均水平。表现4：资产质量实现根本性好转迈上了重要的台阶06年末我行不良贷款余额为115.8亿元，比05年末又下降37亿元，不良贷款率2.5，比05年末降低1.6个百分点，低于上市银行平均水平，资产质量已经实现根本性好转。

60、具体理由如下：首先，不良贷款率连续几年大幅度下降，目前2.5%的水平在国内银行中已达到较好的质量标准；其次，不良贷款已连续两年实现剔除核销后的“双下降”，这不仅反映了真实的下降趋势，而且是在约几十亿元隐性不良充分暴露的基础上实现的；第三，拨备覆盖率大幅度上升。去年我们的拨备覆盖率达到87，在05年提高35个百分点的基础上，又增加了30多个百分点，抗风险能力进一步增强。特别需要指出的是，我们首次与毕马威在不良贷款认定上无差异，更说明我们的资产质量已比较真实；第四，新增不良大大降低。近两年我们严把信贷审查关，控制新增不良贷款，取得显著成效。近两年新发放贷款累计形成不良不足1亿元。贷款的违约迁移率从