集团管控优化设计课件

1、长青投资集团组织管控优化设计方案(确定版）长青集团项目组深圳赛普管理咨询有限公司项目组二00九年十月赛普根据以下思路来帮助长青集团建立全面高效的组织管控体系新组织须解决的主要问题战略思想对管控体系的要求企业战略思想组织现状战略思想对组织结构的要求组织设计的基本原理及案例分析设计组织结构的基本原则组织结构设计部门架构、部门职能、岗位职责绩效考核和激励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效赛普咨询的组织管控模型流程设计

2、3124报告提纲一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施常见的集团管控类型投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）操作管控型（管头尾和中间）分权集权PPPPPP通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。投资回报；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属公司的

3、日常经营运作进行管理。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。多种不相关产业的投资运作。相关型或单一产业领域内的发展。单一产业领域内的运作，但有地域局限性。常见的项目管理模式项目公司制矩阵制职能制类 型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部工程部只负责施工现场管理项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应

4、较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售项目公司成为区域开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易

5、达到客户的满意123目前国内专业房地产集团几乎都选择了操作管控型的模式操作管控型战略管控型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式内在原因房地产业务特点 - 资本密集型，决策风险极高 - 生产组织方式复杂 - 资源集约对成本影响明显 - 产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 - 行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制 操作管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，

6、已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着竞争领域的扩张一般房地产集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”战略管理业务运营管理风险监控投资及资本运作战略规划研究年度战略目标 -经营目标及分解（主营业务/非经常性损益） -投资目标 -重要战略措施 -股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估产品研发 -产品研究和产品标准化研究产品策划 -项目定位及产品策划 -产品概念方案产品设计 -方案/初步/施工图设计产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理产品营销 -市场营销 -销售管理客户服务 -物业服务

7、 -客户服务经营性资产管理系统性风险控制违规性风险监控 -财务资金审计 -工程审计 -经营人员审计投资及资本运作策略 -方向、规模、方式、组合比例 -投资计划资本运作 -银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求综合管理职能财务管理资金运作及管理人力资源管理行政管理品牌管理流程管理信息化管理公共关系管理法务管理集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资管控型战略管控型操作管控型主要差异研究重点 8 操作管控的选择方法-价值链管控：基于房地产价值链各阶段价值特点有选择性地进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策

8、划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 9 价值链管控的核心思想是要平衡现状能力与价值链中价值实现的关键点利润贡献和

9、风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 强管控段：风险和收益价值链关键点 中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段 技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位集团管控模式演变规律：由倒金字塔形逐步转变为金字塔形集团管理及专业 职能配置齐全 下属公司管理职 能及部分专业职 能共用集团平台 集团管理减少专 业管理职能 下属公司配置齐 全的管理及专业 职能 发展初期，以操作管控 为主，表现为倒金字 塔，集团功能重点是管 理控制职能及技术支持 职能 下属公司功能重点是进

10、 行生产运作 随着下属组织规模扩大 及管理成熟度提高，采 用战略或操作管控，集 团功能的重点是重大决 策、绩效监控及技术支 持和服务 下属公司成为利 润中心 共用管理或专业平台 11 报告提纲一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施万科集团金地集团龙湖地产标杆企业组织管控模式介绍和启示 12 部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点 13 1.万科集团万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部工程管理

11、部物业管理部审计法务部2005年之前万科集团的组织架构-典型的尝试操作管控型-专业化管理与决策总部部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点(10大部) 14 2005年以前区域中心共用集团专业平台的方式运作 强调设计过程前期的介入和管理工程管理和项目部分离；独立的采购、项目发展部门和客服部门；部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点 15 2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划11个部门，集团逐步转向战略与技术支持总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部办公室物业管理部人力资

12、源部董事长董事会办公室 部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点正式成立区域管理总部对城市公司进行专业管理（项目发展、设计、工程、营销、成本）总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点2008年集团架构进行了重新调整万科总部的定位是投资监管型，对投资、资金、人力资源、风险进行集权管

13、理，对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，总部共设置11个部门，按产品、运营、管理、监控4个条线进行管理部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点 17 根据管控定位的变化调整部门的设置产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。规划设计部工程管理部市场营销部04年产品线创新研究部产品品类部项目管理部05产品线建筑研究中心产品管理部产品品类部06年产品线采购部工程采购部建筑研究中心产品管理部08年产品线工程采购部演变过程：部门设置特

14、点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点区域公司作为专业管理与运营管理的主题，进行项目监控万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致其管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点城市公司是项目管理的主体 运营监控线产品线管理线万科城市公司管理线条上仍与总部相一致部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定独立”四定独立定样：设计定价：成本定商：采购定货：项目定样定价定商定货部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架

15、构与管控特点项目管理模式：弱矩阵式管理 项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整 体计划负责。在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。但项目经理部在权限内有一定的决策权。这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点万科集团组织管控特点分析：优势定位清晰 业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团强势管理 下属公司管理一致性高(人力资源/ 风险管控（审计） 财务管理对下属公司进行专业考核并在集团

16、内排名促进相互竞争和 提高控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计） 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管 理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线有效激励部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点万科下属公司组织管控特点分析：优势一致性高 管理效能高有效配合强调风险制衡项目工作群设置:内部通过项目工作群的设立进行配合,并通过有效的考核激

17、励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题控制方式：通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控 外包服务:尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员 项目管理模式:偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个项目人员组织结构设置:基本一致职能权责设置:基本一致部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点管理成本高 管理层级多产品线管理能力弱 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。 由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。 组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道

18、，同时造成运作链过长，影响到运作效率。部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点万科组织结构特点分析：可能存在的问题万科集团管控模式的借鉴与启发【管控模式演变】管控模式随着公司战略、业务规模、经营区域、人员素质、管理能力的变化而循序渐进地进行调整，使管控模式与经营始终保持良好的匹配【管控定位】明确管控定位，基于管控定位明确管理层次，指导部门职能的发展方向（产品线部门设置的变化）【组织架构设置】通过相关职能的融合精简部门（流程管理与信息化管理的融合、工程与采购的融合）注重职能间的相互制衡，从业务运作上控制企业风险【项目管理模式】通过弱矩阵式的项目管理模式适应标准化程度较高，数量较

19、多的项目开发部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点金地集团为三级体系架构，总部的定位是投资监管型总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心母子公司责权划分：集团本部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板。给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团本部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力。2.金地地产总部组织架构部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点金地区域公司设置北京、上海和深圳三大区域公司，负责三大经济圈的项目管

20、理区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点北京、上海和深圳三大区域公司，负责三大经济圈的项目管理区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点金地项目管理模式：强矩阵式卓越集团组织架构主要问题部门设置精练专业设置集中强矩阵式管理8个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理效率较高。 经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能 产品研发部包括对研发、设计、工程等

21、管理职能 运营管理部包括拓展、营销、客服、成本等管理职能 项目总经理有较强的项目协调力，能较好的保障项目协同部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点金地组织结构特点分析：优势金地集团管控模式的借鉴与启发【管控定位】明确管控定位，总部管控重点清晰（人、财、运营、品牌）【组织架构设置】部门精简高效相关职能集中设置产品研发与市场调研的结合【项目管理模式】强矩阵式管理，设立项目中心，通过项目总经理组织开展项目部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点3.龙湖地产：精英总部+专家总部管控模式：典型的项目监管型；总部定位:专业决策平台 专业支持平台；总部部门精简，共4个部

22、门，不到70人，主要针对人、财、运营、品牌部门内推行无边界中心模式，以小组形式展开相关专业工作集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团战略品牌部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人战略品牌部（4个中心，12 人）战略管理中心客户管理中心公共事务中心品牌管理中心运营发展部（6个中心，20人）投资发展中心运营中心（含成本）产品中心采购中心信息中心精装中心 财务部（2个中心10人） 投融资中心会计中心人力资源部（3个中心20人）招聘与雇主品牌中心政策与职业

23、培训中心绩效与领导力中心部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点项目管理特点：通过PMO运营管理平台管理(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。PMO定义： Project Management Office，即：地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理 以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： 当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人：由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO成员：地区公司各职能负责人

24、（部门经理）PMO管理重点：PTQC（Performance, Time, Quality, Conference）部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点P:项目成功标尺第一层面：项目成功： 项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 项目一级计划达成率80第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队: 项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。 第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界

25、的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5 部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点T:项目计划关键节点-14个(集团关注)编号名称执行部门总部重点管控5个节点1办理国土使用权证发展部12交地（发展部向工程部交地）发展部3完成方案设计研发部4完成初步设计研发部5完成施工图设计研发部6取得施工许可证工程部 7项目开工工程部2 8售楼处、样板房开放营销部 9取得预售许可证工程部10开盘营销部311景观施工进场工程部12竣工备案营销部413交房营销部514交房完成95%营销部 部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架

26、构与管控特点Q:关键阶段成果标准管理 部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点C：运营会议决策管理7类会议部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点龙湖地产组织管控特点分析：优势定位清晰结构精简运营管理独具特色的PMO运营管理体系总部4个部门部门内无边界工作小组（中心）总部定位于建立标准、运营监控与服务支持主抓人、财、物（运营）和品牌部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点龙湖地产组织管控特点分析：可能存在的问题风险管控组织极度精简带来业务制衡不足，如成本、采购等职能的归并带来了潜在的风险部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控

27、特点龙湖地产管控模式的借鉴与启发【战略支持】支持公司快速扩张的发展战略：立足重庆，布局全国；区域聚焦，城市占比优先；布局中高端，多业态建立优势【管控定位】明确管控定位，集团管理总部与城市公司项目运营中心的分离，为明确管理层次打下了良好的基础管理总部专注于标准建立、运营监控、技术支持【组织架构设置】无边界工作小组的，打通部门壁垒，部门精简高效同时需要注重风险管控【项目管理模式】强矩阵式管理，PMO召集人相当于项目经理的角色，名义上的PMO负责人是地区公司总经理通过运营体系加强项目管理中的协同部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点优秀企业组织分析与借鉴管控模式及管理特征借鉴意义

28、321龙湖地产项目监控型管控；精简的总部管理架构。借鉴管理架构精简、建立大中心的方法。借鉴项目运营平台投资监控型管控；矩阵式的项目管理模式。强矩阵项目管理模式的特点。万科集团投资监控型管控弱矩阵制的项目管理模式。矩阵制项目管理模式下项目部的责权与横向协调机制不同阶段采用不同的管理架构金地集团 41 报告提纲一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施相对于其他行业，房地产企业集团的组织管控体系更为复杂，赛普根据多年的行业咨询经验，总结并有效推行了一套适应于房地产企业的

29、组织管控理论和方法论管控模式 管控的目的是实现组织价值的最大化,而不是控制风险。 管控模式需要根据组织特点针对性设计，并根据组织的发展进行适应性调整 管控效果不取决于部门如何设计，而是取决于权责的合理划分 管理模式需要关注的6个方面的问题: 集团公司及各层级组织单元的核心使命和功能是什么，各自的定位？ 如何进行权责体系规划，实现权责匹配？ 采用什么项目管理模式以及商业营运模式以适应未来的发展？ 根据营运模式价值链如何规划以及集团与下属公司管控权责边界？ 如何明晰岗位配置及岗位权责？如何设计有效的监控体系以保证风险得到有效控制？ 组织管控模式选择及组织定位营运模式 价值链规划及管控边界权责体系

30、岗位职责 监控体系战略理解组织管控模式选择及组织定位管控边界设定组织架构设定明晰权责体系梳理完善管控制度保障体系组织管控体系设计”六步法” 组织管控设计思路与方法方向思路方法原则纵向：定位清晰原则横向：价值链匹配原则 渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则 战略导向 对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展方式是什么？我们的区域选择及产品定位？总部与下属公司的定位？总部的管控重点？公司管理及人员现状如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？战略导向原则对长青集团管控模式要求业务选择定位竞争策略稳健发展整合各方资源，以较低成本获取稀缺性土地

31、资源，形成产品竞争优势以高品质产品获取客户良好口碑，建立良好品牌形象战略目标公司目前尚未有明确、量化的中长期发展目标。基于公司战略现状，赛普咨询认为长青集团：公司管理模式考虑到两地项目超出2小时车程管理半径的实际，要适应战略上跨地区经营的需要；公司须强化产品研发能力（未来）、产品策划与设计管理能力（目前）、工程管理能力（目前）以支持高品质产品的实现；公司必须强化营销能力、品牌管理能力以支持中高端产品销售与公司品牌建设。产品定位以开发中高档住宅产品为主线视项目情况丰富公司产品线经营区域定位公司目前尚有较明确的经营区域，以威海、北京为中心，视情况向其他区域延伸。以房地产开发为核心，与集团的酒店、教

32、育等产业形成良好互动。战略导向原则对长青集团管控模式要求企业战略执行要素解读对组织提出的要求区域产品公司目前尚有较明确的经营区域，以威海、北京为中心，视情况向其他区域延伸能满足单一区域内多项目开发需要能的城市/地区为单位，满足集中开发的需要以开发中高档住宅产品为主线视项目情况丰富公司产品线对中高端客户需作深入、细致的客户需求研究，甚至作必要客户分类研究强化可研阶段与定位阶段的产品研究，选择与客户定位相适应的产品整合各方资源，以较低成本获取稀缺性土地资源，形成产品竞争优势以高品质产品获取客户良好口碑，建立良好品牌形象加强资源利用研究，提升稀缺资源的增值能力加强价值链前后端的管控深度，强化品牌、客

33、服与物业管理竞争策略资源能力整合公司内外部人力资源，提高专业管理能力加快管理模式建设，以标准化、可复制管理模式建立公司快速发展基强有针对性地强化价值链前、中、后端的管理公司财务资源丰富，可支持公司更大规模发展公司整合外部资源的能力较强，可有力支持公司获取优势或稀缺资源价值链前端专业管理能力和专业人才有较大不足、中端能力与人才也需较大提升、后端品牌与客服需填补空白增长阶梯持续健康稳健要有人、财、物的保障建立完善监察机制合理规避、控制经营风险可考虑的举措通过总公司-城市公司模式，满足跨地域多项目同时开发管理的需要以城市公司为一线组织单元主体，独立进行开发业务的操作管理重心应前移，加强可研与定位阶段

34、的客户与产品研究需要集中系统内优势资源在总部，强化市场、客户研究职能与产品研发职能总部直接操作土地拓展、产品研发，通过评审等方式加强产品定位的把控，明确成本与采购所需的配合总部统一品牌运作，对下属公司输出营销、经营团队强化总部与城市公司的客户服务与物业服务管理集中优质人力资源于总部平台，直接操作核心职能，建立核心能力加大内部培训力度，加快原有人力资源观念转变与能力提升的速度引进必要高素质人才，满足业务需要，进一步促进激活存量人力资源建立人才、资金、产品三个资源保障体系加强组织系统内在的风险控制与制衡机制，辅以必要的风险监察、审计机制其它组织管控设计原则长对青集团管控模式要求渐进原则可复制原则精

35、简低成本原则风险制衡原则 公司管理及人员现状如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？原则对组织提出的要求随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡。现阶段以集权化管理为主以“总部+城市公司”为基础，建立可复制的项目管理模式，根据项目特点与区域要求进行相应调整整合专业相关度较高、复合性较强的职能部门，适度分工，以共享人力资源，提高沟通运作效率总部管控与业务制衡相结合（关键点决策，财务、成本与采购的直管，业务职能之间的制衡）可以考虑的举措基于对公司稳健经营、控制风险、跨区域发展的战略理解，及公司管理能力相对较弱及面临规范化管理任务的实际，为了更好地实现

36、对业务的有效管控，赛普认为，长青集团地产宜采用“操作管控型”的集团管控模式，充分利用控股总部的资源和技术优势，深入关键业务运作，有效控制风险，实现稳健经营。【建议1】长青集团地产应采取操作管控模式投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）操作管控型（管头尾和中间）分权集权PPPPPP以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。投资回报；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体

37、协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。多种不相关产业的投资运作。相关型或单一产业领域内的发展。单一产业领域内的运作，但有地域局限性。操作管控深度分析-从影响管控模式的因素看，长青集团管控偏重于强/中管控，而不是弱管控考虑因素长青集团状况 适合的管控模式操作管控扩张速度价值链强管控 价值链中管控 项目数量价值链强管控价值链中管控开发区域价值链中管控价值链弱管控管理能力价值链强管控价值链中管控人力能力（专业、储备）价值链强管控价值链中管控慢 快 少 多 本地 多区域

38、 弱 强 弱 强项目拓展产品定位概念方案设计成本管理采购管理现场施工营销管理客服管理施工图设计强管控弱管控中管控放权部分管理审核负责适用范围：下属公司距离远、扩张快、规模大，人员能力强、运作规范。总部高度放权。适用范围：下属公司距离远、形成一定的技术能力。总部适当放权。适用范围：下属公司距离近、规模小，人员能力弱。总部相对集权。操作管控深度定位-基于公司能力、管控半径、文化与规模等综合因素，长青集团宜采取中管控的操作管控模式价值链管控可分为强管控、中管控、弱管控总部负责集中采购与确定重要供方总部负责集中采购初步设计【建议2】长青集团目前应考虑总部+城市公司的二级管理模式时间进程发展时间集团/项

39、目部运作同一城市有两个以上项目同时运作，成立城市公司，由集团统一管理随着城市公司的项目数量的增多，管理能力增强，在战略发展区域形成区域公司集团/区域公司/城市公司（项目公司） 集团对区域公司采取价值链弱管控模式管理项目组织结构演化阶段主要任务:1 积累多区域/多项目开发经验，培养跨区域运营人才2 形成对房地产开发关键环节的管控能力3 建立完善高效率的房地产开发业务流程体系4 根据战略规划，重点培育目标区域的城市公司的能力，为区域公司的建立打下基础。集团/城市公司（项目公司）运作 采取价值链中管控模式目前发展第一阶段发展第二阶段未来地产总部+城市公司管理模式示意图部门A董事长总经理部门B部门C部

40、门D部门E城市公司 A城市公司 B城市公司 C部门A城市公司总经理部门B部门C项目部A项目部B城市公司土建工程师项目部经理水电工程师园林景观工程师。项目部地产总部未来地产总部+城市公司架构下，城市公司范围内的相关项目统一由城市公司统一管理，以项目部形式运作【建议3】基于价值链有选择性管控原则，建议通过职能下移丰富城市公司功能，做实城市公司，使之成为项目运营管理的责任主体总部与城市公司定位：总部：核心业务运营中心、专业支持与服务中心城市公司：项目运营经营中心、利润中心完全下移职能报批报建职能有选择下移职能工程管理职能营销管理职能客户服务职能特别管理职能业务下放，人事委派财务管理职能成本管理职能采

41、购管理职能【建议4】随着权责逐步下移，需建立系统化的组织风险制衡与防范机制建议强化运营管理职能，实现横向和纵向的统一协调管理通过运营部门的信息管理、计划管理、管理体系建设，实现对各级组织的有效管理与协调强化计划管理的目标导向与计划实施监控职能，控制公司经营目标完成的风险公司计划管理：建立年度计划+月度计划，并通过半年度经营回顾控制计划实施的偏移项目计划管理基于“管一级、控一级”的管理思路，建立由里程碑计划、一级节点计划、二级节计划点与项目总控计划组织的项目计划管理体系，层层落实责任，建立计划预警、调整机制，有力协调地产总部与城市公司行动，保证项目目标实现以地产总部与城市公司的月度运营总结报告为

42、载体，实时反馈、监控计划完成情况 建立良好的财务管理体制与逐步推进全面财务预算管理财务业务下放，财务经理采取委派制建立全面预算管理体系，通过预算的严格审核建立事前风险控制机制，并通过预算内外支出严格审批流程兼顾效率与风险控制基于预控思想，强化成本管理，逐步将成本管理的重心由事中、事后控制转到以事前的预控为主建立专业化的成本管理部门成本业务下放，成本经理采取委派制建立全过程成本管理体系与目标成本管理体系，落实设计变更与现场签证的“先算后做”原则【建议4】随着权责逐步下移，需建立组织的风险制衡机制强化供应商管理、合同管理与采购管理部分采购业务下放，采购经理由总部委派基于“四定”分离原则，建立采购中

43、风险制衡机制，即：设计定样、成本定价、采购定商、项目定货各专业部门按规范制定专业供应商管理标准与供应商资源库，负责供应商资质管理与供应商评估对采购进行分级管理，总部负责集中采购采购部门与成本部门分设，加强采购中成本的参与，形成监控制衡机制：成本必须参与材料设备、施工监理单位、设计单位的招标与合同谈判过程架构合同标准工作，各专业供应商管理部门必须建立标准化的标准合同模板强化合同评审机制强化政府、客户风险管理设计变更与现场签证中涉及政府规范与客户承诺的，必须经过对口管理审核并履行告知手续销售不利因素公示客户部门组织销售前风险检查建立客户投诉分级管理机制，严防客诉升级与群诉事件发生建立危机处理机制【

44、建议4】随着权责逐步下移，需建立组织的风险制衡机制加强管理风险、财务风险、法律风险的控制财务部门加强对城市公司的财务审计成本部门加强对城市公司的成本审核行政部门加强法务管理，通过外聘律师强化对法律风险的控制运营部门通过多种手段控制管理风险完善权责与流程体系建立IT系统，通过信息透明化规范信息上报管理，各类信息及时上报【建议5】为顺利完成管理模式转变，发挥新架构功能，有力推动项目开发目标实现，建议强化人力资源管理建立人力资源管理专业部门在地产总部建立专业的人力资源管理部门，从组织上确认人力资源管理在公司中的重要地位加大人力资源管理的投入，提高其管理地位，将人力资源管理部门建成地产总部的强势管理部

45、门，以推动人力资源结构与人员能力、素质的快速提升，促进管理模式迅速转型强化地产总部，优化现有人力资源配置要建成专业总部，树立总部的专业权威，更好指导、推动、服务城市公司项目开发业务，就必须 在引进外部高素质人力资源的同时，一定要将公司现有优秀人力资源抽调到地产总部。没有这些经验丰富、认同公司企业文化、熟悉内部业务的优秀人才支持，难以快速发挥总部职能。在抽调城市公司优秀人才充实到地产总部，应注意：城市公司高级管理人才调配到集团总部，分管集团某一专业领域；若需要其兼任城市公司高层职位的，应明确以集团管理为主，后期逐步淡出城市公司管理，实现地产总部高层不兼任城市公司高层的人员布局（兼任于管理规范化不

46、利）城市公司成熟的具有较强管理能力的专业技术，亦可抽调到地产总部从事专业管理工作，通过将其经验总结成管理标准，更好支持、提升城市公司的专业能力项目中的优秀人员，可充实到城市公司专业管理部门，以提升城市公司专业能力不拘一格引进人才，加大人才引进后的文化融合工作力度在公司内部做好企业文化宣传，让员工明白公司当前面临的挑战与人才引进的必要性，支持公司的这一战略举措关心、支持引进人才，通过举办内部企业文化活动加快人才融入过程【建议6】适应管理模式需要，建议按下述方式重新规划公司行政职等架构，规范职位与晋升管理集团城市公司职层典型职位典型职位职层高层(A)董事长总裁副总裁总经理高层(A)中层(B)总监副

47、总经理、总助主管层(C)专业经理、专业工程师（中高级）部门经理中层(B)专业层(D)专业主管、专业工程师（初级）专业主管、专业工程师专业层（C）操作层(E)员员操作层(D)【建议7】组织管控边界划分-总部与城市公司职能边界划分（1）地产总部 组织制定地产总部战略规划 战略实施过程监控、评价 战略实施结果评价与目标调整组织编制地产总部年度经营计划及其考核标准指导、审核和审批城市公司年度经营计划组织地产总部半年度经营工作总结提出里程碑计划,组织编制项目一级节点计划，审核城市公司二级节点计划组织编制地产总部年度预算，指导城市公司编制年度预算和调整预算，审批城市公司的年度预算，监督检查预算执行情况负责

48、地产总部资金计划的编制，组织融资工作对城市公司财务直线管理提出战略规划建议根据地产总部战略规划，分解为城市公司战略规划并组织实施提出城市公司年度经营计划报审提出城市公司月度工作计划报总部备案编制城市公司半年度经营工作总结报审执行项目一级节点计划，编制项目二级节点计划并报批组织编制、评审项目总控计划并报备编制月度运营总结报告报备编制城市公司年度预算并报批，定期上报预算执行报表并接受集团监督，提出预算调整建议提出资金需求计划，协助地产总部融资按地产总部要求完成财务核算工作，定期提交财务报表，对城市公司运行情况从财务角度进行监督城市公司战略管理财务管理计划管理【建议7】组织管控边界划分-总部与城市公

49、司职能边界划分（2）地产总部 组织制定地产总部各项制度，监督制度的执行 组织建立和优化流程管理体系，监督检查流程体系的执行 组织建立和完善信息管理系统，组织建立和充实知识管理系统组织制定地产总部人力资源规划，审批城市公司的人力资源需求负责地产总部人员和城市公司高层人员的招聘和任命，审批城市公司中层人员的招聘和任命负责集中招聘组织开展地产总部培训，审批城市公司年度培训计划组织建立地产总部薪酬体系，控制薪酬预算总额组织建立和完善绩效管理体系，组织开展绩效考核组织制定城市公司各项规章制度并监督执行负责城市公司行政后勤管理，保障公司正常运行在地产总部统一规划下，负责城市公司信息系统的实施与日常维护负责

50、完善城市公司流程管理体系并监督运行提出城市公司人力资源需求负责城市公司人力资源管理（权限内人员招聘、任命、入职、培训、解聘等）协助建立城市公司薪酬体系负责城市公司员工关系管理协助建立城市公司效管理体系并组织绩效考核城市公司运营管理（行政流程信息）人力资源管理项目拓展产品定位设计管理地产总部城市公司进行前期土地信息收集组织可行性研究组织土地投资方案决策组织项目招拍挂，获取土地 收集区域内土地信息 协助地产总部可行性研究办理土地获取手续与相关文件组织设计类供应商管理，确定设计单位，管理供应商资源负责概念设计、规划方案设计和初步设计管理与供应商评估审批重大设计变更负责产品研发和产品标准的制定负责室内

51、设计管理负责景观设计管理负责智能化设计管理 组织产品定位工作参与产品定位工作参与地产总部组织的设计评审负责施工图设计与供应商评估负责设计变更的管理，上报重大设计变更负责项目现场技术指导协助产品研发和产品标准制定采购管理负责地产总部材料设备与工程供方的采购管理供应商选择及评价标准的制定供应商信息库和采购平台的建立负责项目采购策划供应商资源开发执行总部供应商管理标准负责供应商履约状况的评估采购计划编制负责权限内采购【建议7】组织管控边界划分-总部与城市公司职能边界划分（3）地产总部负责成本管理体系的建立和完善负责除施工图预算外的全过程成本测算下达目标成本，审批超目标成本组织项目成本后评估负责标准化

52、合同管理负责施工图阶段成本预算审核超目标成本审核设计变更和现场签证编制动态成本控制月报并报备审核进度款，负责项目工程结算负责项目成本后评估城市公司成本管理工程管理负责建立和完善工程管理体系组织编制工程技术标准并监督实施组织开展工程进度、质量、安全、成本控制检查协助城市公司处理重大质量、安全事故汇总分析城市公司的工程管理月报并形成地产总部的工程管理月报参与工程后评估配合工程技术标准的制定接受地产总部工程检查组织制定工程管理作业指导书工程质量、进度、安全、成本控制每月对总包和监理方进行评估每月编制项目管理月报权限范围内的签证管理材料设备验收工程验收组织工程设备付款管理保修期内的维护修理组织项目后评

53、估【建议7】组织管控边界划分-总部与城市公司职能边界划分（4）营销管理地产总部负责营销类供应商管理管理体系的建立和完善负责营销类资源库建设确定营销策划类、销售代理类供应商以及权限内供应商项目营销方案、年度营销计划与预算审批负责市场与客户研究负责编制项目整体营销策划方案负责确定销售价格策略并审批销售价格营销执行情况的动态监控负责地产总部品牌的统一规划和实施组织权限内营销供方的选择及合同签订负责各类营销供应商评价负责编制阶段性营销方案并报批负责区域市场与客户研究负责制定销售价格组织现场销售、完成销售任务编制营销总结报告并报批提出样板房、售楼部等装修要求建立并完善客户服务体系长青会、会刊、会员管理重

54、大投诉及危机事件的处理权限范围内维修费用和赔偿费用的审批客户投诉月报汇总、分析组织客户满意度调查组织客户入住组织实施客户活动收集客户投诉信息，组织处理客户投诉协助开展维护维修工作处理权限范围内的补偿编写投诉月报并上报协助客户满意度调查城市公司客户管理【建议7】组织管控边界划分-总部与城市公司职能边界划分（5）物业管理负责物业管理体系建立负责制定物业管理标准负责对物业管理情况进行监督检查审核年度预算审核管理目标负责执行物业管理体系要求开展物业管理协助制定物业管理标准并按标准要求执行配合保修期内客服客户投诉处理负责保修期后的客户投诉处理【建议8】适应管控模式需要，公司需基于分类分级授权原则清晰 公

55、司权责体系示例 64 报告提纲一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施长青投资集团总部组织架构图备注：综合运营部管理非地产业务板块的战略、成本、运营、计划、人事工作长青投资集团城市公司组织架构图长青集团总部各部门职能定位图（1）长青集团总部各部门职能定位图（2）长青集团城市公司各部门职能定位图报告提纲一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案

56、的实施总部审计部组织架构图与岗位职责定位审计部总监1中层操作层BD专业层EC经理层财务审计经理审计文员1成本审计经理1财务内部审计财务外部审计评估财务相关专项审计成本外部送审项目开发经济性审计成本相关专项审计部门档案管理部门后勤支持部门建设审计工作组织审计质量控制C主管层专业层DB 中层操作层E总部行政管理部组织架构与岗位职责定位行政管理部总监1行政经理1公司资质报审 决策跟进公文管理外聘律师管理会务管理部门建设公共关系管理行政后勤管理法务管理信息经理1网络维护系统维护硬件维护IT设备采购信息化建设行政文员1公司证照管理办公用品管理文书服务档案管理前台文员1往来接待 票务办理报刊信函收发传真收

57、发 C主管层专业层DB 中层操作层E总部人力资源部组织架构与岗位职责定位人力资源部总监1人事经理1人事专员1部门建设人力资源规划绩效薪酬体系建设组织管理企业文化管理培训管理招聘管理薪酬福利管理员工绩效管理员工关系管理员工调配管理人才信息库维护人事档案管理考勤管理招聘实施职位说明书维护社保管理C主管层专业层DB 中层操作层E总部运营管理部组织架构与岗位职责定位运营管理部总监1公司计划管理项目计划管理计划执行检查部门建设战略管理决策支持公司制度建设组织绩效管理流程制度管理计划主管2企管经理2计划经理1公司计划编制公司计划执行跟踪计划专员2项目计划编制项目计划执行跟踪C主管层专业层DB 中层操作层E

58、财务管理部总监1财务管理经理1财务核算经理1出纳N总部财务管理部组织架构与岗位职责定位会计N部门建设资金管理税务研究与筹划会计核算管理投资与资产管理融资管理公司印章管理证照管理现金管理银行资产管理税务申报公司档案管理财务分析财务预算资金计划资金调拨下属公司会计核算下属公司统计管理总部会计核算合并报表编制下属公司报表审核统计管理C主管层专业层DB 中层操作层E总部成本管理部组织架构图与岗位职责定位成本管理部总监1成本经理1专业造价工程师N投资拓展成本估算方案设计成本匡算初步设计成本概算招投标配合项目成本分析成本策划动态成本管理目标成本管理成本结算审核部门建设城市公司成本控制成本管理合同管理造价咨

59、询单位选择与管理成本后评估组织成本文员1成本信息库管理部门档案管理部门行政支持C主管层专业层DB 中层操作层E总部设计管理部组织架构图与岗位职责定位设计管理部总监1装饰设计师N设计文员1部门建设设计管理体系建立产品研究概念、方案、初步设计单位选择设计实施指导设计成本控制设计后评估组织设计供方资格管理设计任务书编制概念、方案、初步设计管理材料选型定样园林、室内、智能化设计管理参与设计实施指导专业设计技术支持设计供方信息管理部门档案管理部门行政支持建筑设计师1结构设计师1景观设计师1设计供方资格管理设计任务书编制概念、方案、初步设计管理材料选型定样园林、室内、智能化设计管理参与设计实施指导专业设计

60、技术支持设计供方资格管理设计任务书编制概念、方案、初步设计管理材料选型定样园林、室内、智能化设计管理参与设计实施指导专业设计技术支持设计供方资格管理设计任务书编制概念、方案、初步设计管理材料选型定样园林、室内、智能化设计管理参与设计实施指导专业设计技术支持C主管层专业层DB 中层操作层E总部市场营销部组织架构图与岗位职责定位市场营销部总监1市场研究及拓展经理1销售客服管理经理1市场文员1推广企划专员1推广企划经理1政策与市场信息收集土地信息搜集目标地块研究土地获取执行可研与定位报告编制部门建设项目拓展管理品牌管理营销供方选择与管理组织销售监控营销客服后评估组织品牌推广活动方案编制品牌推广活动实