赛普地产计划运营管理113P

1、计划运营管理研讨会中国 厦门3课程目标WHY房地产计划管理的价值及关键点WHO HOW 运营管理的组织与职能如何设计？计划运营管理体系如何构建？计划运营管理体系如何管？计划运营管理体系需要哪些支撑体系？进度计划管理表象计划管理做好太难了！1.计划本身：走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；不给别人空间，给自己留足空间；2.计划执行计划没有用，计划跟不上变化计划达成率很低基本都是外部的原因做得很快，质量很差5目录1.为什么需要关注计划运营管理2.如何构建与实施计划运营管理体系3.计划运营管理体系的支撑匹配体系

2、4. 标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系6目录1.为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开发流程的特点计划运营管理的价值影响房地产开发效率的五大因素组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作，并最终建立精细化管理体系创业期成长期成熟期发展阶段衰退期（卓越期）手工作坊粗放式规范化精细化没有流程精益化优化流程完善流程建立流程2002060管理无序性依据感觉和个人经验管理的高效性（协同管理）管理的有效性 （数字化管理）管理的一致性（规则化管理）我们公司处在什么阶段？系统地优化设计组织管控模式、建立有效的流程管理体系，提升组织的运营绩效构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔HR管理

3、体系组织管理 权责体系运作程序表格模板组织管控体系流程管理体系操作指引管理支持体系绩效管理体系 薪酬管理体系目标与价值战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：清晰的权责体系运作程序：提升业务流程效率操作指引：实现管理精细化表格模板：实现标准化管理HR管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：完善的激励机制支持指导房地产企业管理范围战略设计 梳理有责有序有效知识管理协同信息平台高效房地产流程有什么特点？构成房地产流程特点142复杂性：外部接口多周期：运作时间长方式：并行运作多5结果：一次性房地

4、产运作流程的5个特点1. 运作周期长：监控成本和监控难度2. 内外部接口多：协调和可控性难度3. 以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）4. 并行运作多：协调和计划控制难度5. 一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）3对象：以人为主房地产开发三段论计划管控的重点？利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目策划设计管 采购管理 理产品实现过程工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区

5、间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）12目录1.为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开发流程的特点计划运营管理的价值影响房地产开发效率的五大因素计划运营管理对公司有什么好处？ 万科缩短项目开发周期的实践：缩短开发周期带来的价值根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%1%左右。计划管理对公司和个人有什么好处？做事目标明确更有效做事重点明确更聚焦

6、做事标准明确更公平17目录1.为什么需要关注计划运营管理房地产开发价值链与开发流程的特点计划运营管理的价值影响房地产开发效率的五大因素哪些因素会影响开发效率？18影响房地产开发进度最关键的五大因素1.管理 ： 目标清晰 管理标准化 授权体系 运营管理体系2.产品：标准化程度3.文化：协同与执行力4.人员：专业及管理能力5.激励：有效的高激励机制20目录1.为什么需要关注计划运营管理2.如何构建与实施计划运营管理体系从计划管理到运营管理如何构建计划管理体系先从房地产企业的管理目标谈起21 专业管理目标: 如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例 安全控制目标 收益类指标：销售利润/结转收入/结

7、转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV财务视角运营视角 进度指标 质量目标 项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务） 客户视角学习视角 人员培养 知识管理项目评价指标在所有的项目目标中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、最有管理难度的指标之一对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始什么是“运营管理”本质上，就是“为达成目标而采取的各种管理手段”项目管理目标所有的项目目标中，“进度”是最被企业关注的目标之一对于绝大多数房地

8、产企业而言， “运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始22 客户满意度管理营管理部（09年调整）很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能华远-运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）首创-运营管理中心（04年成立偏成本管理，05年调整）世茂营运管理部（06年成立） 综合计划管理（含中期规划） 部门绩效评价 流程管理 公司制度管理 项目经营开发计划管理 项目实施检察管理 合作供应商管理 业务流程体系管理 信息化管理 组织管理 计划管理 资本运作与管理 商业经营管理 流程建设与管理 信息化管理华润运营管理部（07年成立） 战略管理 项目运营管理运 销售控制管理 运营计划 成本管理 战略采

9、购 营销管理 工程管理2312345678投资分析阶段成果项目启动阶段成果方案成果及初设指导初设成果及施设指导施工准备阶段成果营销开盘阶段成果交房阶段成果项目后评估营 管理241预案决策会2项目启动会6周例会7年度和半年总结会集 运营决策团 体系运进度计划体职责明确提高决策效率提高项目运营效率3 4 5阶段成关键决 月度运果审查策会 营会会集团关键节点计划管理公司一二级计划计划管理个人计划管理实现预定收益指标投资论证设定项目基准收益指标投资论证及收益跟踪降低投资风险项目收益控制降低项目运营风险提升项目运营质量投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系目标成本、动态成本的跟踪和控制预算制定、滚动资

10、金计划控制知识管理体系系 成本管理体系资金预算管理知识管理体系成本控制成本敏感分析头寸保证防范风险提高资金运用效率知识积累及共享某公司在“运营管理”方面的实践集团总部运营中心的7项内容（七巧板， 2009年做了部分调整）科学决策TQC：项目计划模版25基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）TQCQ26某企业8个阶段36个成果 -阶段性成果管理阶段划分阶段性成果项目预案责任人（部门）地区公司发展土地阶段投资分析成果项目启动阶段成果方案设计成果验算及初涉指导项目投资分析模型（土地）项目投资建议书项目定位报告项目一二级计划成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设售楼处、样板房

11、选址、定位及开放计划投资分析模型（启动）方案设计任务景观方案设计任务书精装房定位、限价及建设实施方案方案设计成果景观方案与建设方案的配合及指导意见精装方案与建设方案的配合及指导意见成本测算及验算投资测算及分析初步设计任务书地区公司发展地区公司发展营销项目负责人造价营销投资分析专员研发研发项目负责人研发研发研发造价投资分析专员研发27阶段性成果阶段划分阶段性成果初步设计成果景观方案设计成果责任人（部门）研发研发初步设计成果验算及施设指导施工准备阶段成果营销开盘阶段成果交房阶段成果精装房方案设计任务书投资验算及分析（初设）目标成本销售指标项目管理大纲三通一平实施方案施工、监理单位筛选及评估报告招投

12、标与计价方案、合约规划营销策略方案售房合同配臵标准合同附图价格表及付款方式交房方案商业移交方案资产管理方案研发投资分析专员造价营销工程工程工程造价营销营销营销营销营销项目负责人计财28项目启动会指引某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8 个成果进行评审模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。阶段起止：中标通知书取得方案设计任务书发出所含子成果： 项目定位报告 营销 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一

13、二级计划项目负责人 投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发 景观方案设计任务书研发 精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程范例： 项目启动阶段成果项目运营非项目运营题研讨会PMO项目关键决策会季度综合指标回顾会PMO月度运营会半年表彰会PMO年度/半年运营总结会年度总结表彰会项目周例会会议管理体系会议管理体系PMO预案决策会地区公司办公周例会PMO项目启动会公司高层与员工座谈会PMO阶段成果审查会非项目运营的跨部门专拿地前取得土地后日内月日或月日根据需要项目阶段成果审查每月头个工作日项目周例会每周五运营会议体系预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会半年年度总

14、结会月度运营会常见的项目运营会议类型31类型半年年度总结会月度运营会项目周例会关键点决策会议作用以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出判断、决策通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达成决策意见案例分享22：某标杆项目例会作业指引会议纪要思考：1） 运营管理体系给我们什么启发和借鉴？3233管理型运营体系营运绩效

15、管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理流程管理专业型运营体系投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理本节回顾“运营管理”管什么？计划管理体系计划管理34目录1.为什么需要关注计划运营管理2.如何构建与实施计划运营管理体系从计划管理到运营管理如何构建计划管理体系标杆企业计划管理特点35分级管理，逐级细分节点计划为主线控制点，明确节点成果标准过程预警与监控基于结果导向的节点考核驱动计划管理的根本是什么？4个关键点361. 计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2. 计划管理4个关键点：组织保障责任明晰项目关键节

16、点导向及时过程跟踪与预警基于结果的绩效驱动37P-策划D-编制C-检查A-评估 计划运营管理体系整体框架计划的分级管理项目计划的策划：节点策划、标准工作周期研究 成果管理项目运营策划分级管理、滚动编制项目计划编制：三位一体的项目计划计划实施 的检查 与跟踪计划的动态预警机制计划评估考核计划改进和调整赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结 S:计划体系管理架构设计 P:计划体系的策划 D:计划实施与落实 C:计划监控与预警 A:计划执行评估考核S-结构38S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核案例1：集团公司-战略管控型39W公司的项目运

17、营管理平台项目评价（考核）： 集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度 城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度信息化管理： 集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责 城市公司层面- 总经理办公室流程管理： 集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理 城市公司层面- 总经理办公室计划管理： 集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头） 城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定40运营管理行政与公共事务信

18、息管理信息技术总经理秘书战略规划法律事务品质管理信息与知识管理战略与运营管理品质与风险管理工作资源与公共事务管理案例2：城市公司的计划运营体系-职能管理型某标杆运营体系通过总办设立的营运管理岗进行管理总经理办公室负责人运营经理41总裁财务部战略品牌部人力资源部招聘与雇主品牌中心政策与职业培训中心绩效与领导力中心战略管理中心客户管理中心公共事务中心品牌管理中心投融资中心会计中心运营发展部投资发展中心运营中心产品中心采购中心信息中心精装中心13人20人20人10人案例3：集团公司-运营管控型（弱价值链管控，决策型总部，不具体操作项目）专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理董事长资金

19、预算知识管理 产品标准化管理 采购管理区域公司会议管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点项目进度计划管理体系区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益项目阶段性成果管理体系营销策略方案其它采购管理体系质量管理体系PMO体系非项目层面知识管理项目层面知识管理案例：集团的PMO体系介绍（PROJECT MANAGEMENT OFFICE）集团运营管理体系将项目多专业工作的管理高度复合在PMO体系中，尽量实现统一讨论和决策4243案例3：集团公司-运营管控型（续）某标杆运营体系通过PMO协调(Project Management Office)地区公司项目运营决策

20、机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配臵时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。集团总经理集团运营发展部集团战略品牌部集团投资拓展部集团公共事务部集团财务部集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经

21、理地区PMO项目负责人集团人力资源行政部集团总经理室441. 项目组织架构是以项目负责人为核心的高效执行中心，专业职能部门是技术和资源中心。由项目负责人带领项目团队根据公司的流程成果体系及公司决策体系，调动各职能和资源，达成项目运营目标，专业职能部门对项目成果进行把控，保证专业成果质量及进度,并确保公司专业能力的提升。2. 各项目职能负责人为职能部门派出的项目小组负责人，由部门职能负责人确认。由项目负责人根据公司成果标准初步判断成果的完备性后，对阶段子成果进行汇总，并提请公司召开PMO关键决策会。3. PMO召集人对项目成果提交及时性、规范性、以及成果会议评审结果进行跟踪及管理。4. 主要成果

22、流转路径：项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO公司管理层。5. 项目协调：当项目职能负责人与项目负责人不能达成一致意见时，由项目负责人和职能部门负责人协调解决；当职能部门负责人与项目负责人不能达成一致意见时，由项目负责人提请PMO联络会议共同协调解决PMO几条清晰的核心原则提高45每次PMO会议必须作出决定不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把部门职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高动辄即

23、将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待12345最主要的启发：要在建立一种项目管理体系和文化：鼓励项目团队真正承担项目管理的职责，将公司高层从项目日常事务的协调中解放出来集团的运营管理部董事长总裁审计委员会投资决策委员会项目决策委员会审计法务部行政人事部人力资源行政管理资本管理部投资管理融资管理董事会办公室公司治理品牌管理计划财务部会计核算管理会计税务管理产品研发部设计管理建筑研究专业推广战略管理部发展规划投资决策运营管理部运营计划战略采购成本管理营销管理工程管理46信息化营运总监拓展总监设计总监行政人事助理总监品牌管理部项

24、目管理中心营销部发展研究部项目开发部设计部行政人事部成本部财务部工程总监营销总监项目总经理A项目总经理B47案例4：城市公司的计划运营体系-权威推动型某标杆运营体系通过主管运营高层（副总或总监）设立项目管理中心进行管理金地深圳公司组织架构图（适应于深圳项目开发）总经理设计口项目报建工程口营销口成本口48S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核49计划体系策划的目标计划体系策划匹配性 体现公司战略导向和管理意图 与管控模式相匹配 与管理水平、人员素质相匹配完整性 覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划 全面覆盖项目开发业务和职能管理 全员

25、覆盖层次性 自上而下 逐级细分可控性 标准模版 标准工作周期标杆企业计划体系策划的几个特点501个目标2个维度N个层级 战略导向项目开发与职能管理分级计划管理几个概念与关系公司经营 计划公司经营管理计划项目经营计划项目开发计划项目运营目标书经营目标责任书 51案例1：集团级三级计划体系52一级总体计划1.1年度经营管理计划-运营1.1.1项目经营计划1.1.2职能管理计划1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采

26、购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划公司级部门级岗位级公司管理层公司营运岗专业岗位集团级集团营运线公司发展战略/三年经营管理计划-战略规划53二级项目计划2.1P项目总控计划（项目/营运）2.2P各专项计划（各专业）二级职能计划2.1D 各职能季/月度目标计划（各职能部门）2.2D 各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）案例2：城市公司级二级计划体系简单的计划体系结构一级计划1.1年度经营管理计划-财

27、务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)在计划体系策划中，项目计划体系比较关键也比较复杂，是讲解的重点54一级总体计划1.1年度经营管理计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)二级项目计划二级职能计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级职能计划3.1D各岗位

28、月/季度工作目标计划公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划项目计划体系项目计划体系的策划，核心是关注五个方面551. 项目计划分级体系及各级计划对应的内容2. 项目计划的分级管理原则3. 项目节点分级策划4. 项目标准工作周期确定5. 关键成果标准的确定56经营目标成本目标进度目标资金运作目标项目年度计划年度经营计划引自目标成本不单独编制年度项目开发计划年度资金计划项目执行计划(月度)月度收入计划月度进度计划月度资金计划常见的项目三级计划体系：“三层级、四要素”项目运营策划（运营目标书）项目运营策划项目年度经营开发计划项目月度经营开发计划计划名称计划要点备注项目运营目标书整体开发策略四类目标

29、（节点至各期5大节点-开工、基础、主体、竣工、入住）专业指导意见项目定位及产品策划报告审批后10日内完成项目年度经营开发计划收益计划年度付现计划成本目标（以KPI形式）当年度内11大节点当年新取得，在项目取得5日内编制前期计划版、定位策划报告后修订修建性详规取得后，项目年度经营开发计划以开发计划版替代前期计划版项目月度经营开发计划（各单元）月度收支计划当月度内项目节点细化至二级（在子公司决策层层面），其中一级节点上报审核纳入到月度计划管理程序案例：某企业的项目三级计划管理体系第一级项目计划：项目运营策划书-BSC项目运营策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的

30、最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲 安全控制目标 风险58 收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV财务视角运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标: 如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例 项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务） 客户视角学习视角 人员培养 知识管理 项目评价指标典型案例: 某标杆的项目运营策划（第一页纸）5960典型案例: 某标杆的项目营运目标书项目运营目标书 体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，

31、对整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲目录1.2.3.4.5.6.项目经营决策指导意见 .2项目经营目标. 4项目开发进度目标 . 6项目开发成本管理目标 . 8质量管理目标. 11项目风险提示. 12总结与思考：运营管理策划先行61项目运营目标书的价值是什么？项目运营目标书的价值城市型公司关键点操作型母子公司价值重点关注的内容 指导后续设计工作 作为项目后评估和项目经营经验总结最重要的资料之一 指导后续设计工作 会滚动调整，直至目标成本、进度、资金计划等可以大致确定后作为与子公司签定项目目标责任书的依据（一般在施工图确定后） 经验总结资料62决策指导意见中

32、的战略目标和整体策略、经营目标中的经济技术指标和第一期的进度计划决策指导意见中的战略目标和整体策略、经营目标中的经济技术指标和第一期的进度计划、目标成本、项目风险项目运营目标书的价值价值重点关注的内容 总部和子公司达成的项目经营契约 集团和子公司对经营情况进行监控、预测、滚动调整的来源 总部：对子公司资源配臵和考核的依据之一 子公司：对项目经营情况进行监控、预测、滚动调整的来源；子公司经营层和项目经营者的契约63战略性经营指标、产品选择、投资估算和资金计划、项目风险 总部关注：项目的投资回报率和投资总额 子公司关注：战略性经营指标、产品选择、投资估算和资金计划、项目风险运营监控型集团战略管控型

33、集团64项目计划体系的策划1. 项目计划分级体系及各级计划对应的内容2. 项目计划的分级管理原则3. 项目节点分级策划4. 项目标准工作周期确定5. 关键成果标准的确定一个典型的集团公司计划管理架构集团城市公司项目部项目运营策划书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划 (35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划 (108关键节点)监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书）重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW 全周期计划主

34、导、年度计划审批、过程计划督促WHY 保证完成对集团的承诺重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT 编制年度计划、审批月度计划HOW 全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY 保证完成对公司的承诺形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整65项目开发计划体系的策划661. 项目计划分级体系及各级计划对应的内容2. 项目计划的分级管理原则3. 项目节点分级策划4. 项目标准工作周期确定5. 关键成果标准的确定方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定一级节点方法：WBS分解二级节点方法：WBS

35、分解三级节点项目节点分解的一般经验注:严格来讲，WBSwork breakdown structure分解的结果是“任务包”或者“活动”，每个任务包或活动都对应其里程碑，这个里程碑被称为“节点” 又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点 一般用于项目运营策划和年度项目开发计划 一般经验在20-40个 是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作 一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编制，季度调整） 一般经验在80-200个 是对项目二级节点的细化，主要是指导“岗位级”的工作 一般用于岗位的季度/月度项目开发计划（较

36、多为月度编制） 300600较常见6768必选项（12个里程碑）依据公司/项目特点(57项关键活动)进度过程控制点投资/财务/资金产品品质(精装修7个节点可选)客户导向管理精细化如何确定项目一级节点没有标准的项目一级节点但应该有设置的思路原则和工具项目关键节点(20-40个)创造价值项目开发流程素描 12个项目里程碑项目开发及商品化3.方案设计4.初设-开工5.项目开发实施6.项目销售7.产品交付报建营销设计工程采购客服成本运营691. 项目定位2. 规划方案3. 单体方案4. 初步设计5. 施工图设计6. 总包监理确定7. 开工8. 达预售条件9. 结构封顶10.竣工备案11.集中入住12.

37、开盘拓 立项展1.项目获取可研报告项目取得施工图设计总包/监理开工达预售条件竣工开盘结案（非时间敏感点）集中入住2.项目策划项目定位规划方案关注点:进度!（关键路径）结构封顶单体 初步方案 设计里程碑节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制1取得国土使用权证发展部12交地发展部3完成方案设计研发部4完成初步设计研发部5完成施工图设计研发部6取得施工许可证工程部7项目开工工程部28售楼处、样板区开放营销部9取得预售许可证工程部10开盘营销部311完成40销售营销部12完成75销售营销部13完成95销售营销部14景观施工进场工程部15竣工备案营销部416交房营销部517交房完成率95%营销部

38、的里程碑节点计划(一级)二级/三节点计划WBS，节点计划分解细化三级节点（对应：岗位）71方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定一级节点方法：WBS分解二级节点（对应：部门）方法：WBS分解关于WBS(工作分解结构) 是一个详尽的，有层次的(从全面到细节)的树形结构，是以交付成果为导向对项目要素进行的分组 WBS就是通过树型结构分解工作，将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制 横向到边,即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动 纵向到底,指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的WBS示意:在树型

39、结构基础上，进行要素分组（网络结构）任务分类I-任务组1分类I-任务组2分类I-任务组n分类II-任务组1分类II-任务组2分类II-任务组372分类II-任务组1分类II-任务组2分类II-任务组n分类II-任务组1分类II-任务组2分类II-任务组n分类II-任务组1分类II-任务组2分类II-任务组n分类II-任务组1分类II-任务组2分类II-任务组n横向到边纵向到底项目发展设计工程成本营销客服战略（财务/计划）73房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示房地产项目开发运营4.采购管理5.工程管理6.营销管理7.产品交付1.项目获取初步运营策划营销输入条件2.项目策划项目概定念位设

40、计策划概念方设案计招任标务书概念方案深化3.设计管理项项目目运启营动策会划概概念念方案方成本案测算评审在Project中表示的网络结构74如何进行WBS分解WBS 的六把刀原则:自上而下 逐级细分合理工期 界面明确责任清晰 成果确定3、第三把刀 最底层作业：action，用工作量衡量；4、第四把刀 暂不考虑资源限制；5、第五把刀 头脑风暴：不批评、不排斥、不评论；6、第六把刀 先不排序：工作分解开始要“滴水不漏”，重完整性，不考虑流程751、第一把刀 先管理（追求：快、省）再产品（追求：多、好）：形成模板；2、第二把刀 动名结构：动词模板偏管理，任务级；多年积累形成固定的名词模板，偏产品；项目

41、营销工作节点计划表营销重点工作节点：1、市场定位研究报告:2019年3月4日；2、秋交会形象展示：2019年9月；3、上市会：06年1月1日；4、开盘：2019年3月18相关说明：因工程进度节点尚未确定，故新都项目营销计划主要为节点计划。工作阶段推广策略客户沟通/销售策略销售资料及道具工作事项开始/完成时间重点配合部门工作事项完成时间重点配合部门工作事项完成时间重点配合部门市场定位期2019.12-2019.03产品跟踪期2019.03-2019.06推广筹备期2019.07-2019.08客户积蓄期2019.09-2019.12上市准备期2019.01-开盘强销期2019.03-2019.0

42、4持续销售期2019.04-76三级项目计划层面，格式已经不限于Project形式，如:专项配合作业计划日，一期9万平米，06年销售任务6万平米；三级项目计划有各专业部门制定范例采购管理部项目部设计管理部成本管理部序号项目采购方式开始时间完成时间最迟进场时间材料性质描述及设计要方案确定时间附图目标成本面积或数量实际采购成本说明万元元/平方米一建筑材料招标采购123456二指定分包工程采购1234567三设备及安装招标采购12345合计采购工程师： 采购管理部部长： 造价工程师： 成本管理部部长： 建筑设计师： 设计管理部部长：工程副总：77三级项目计划层面，格式已经不限于Project形式，如

43、:专项配合作业计划项目招标采购计划三级节点（常用于岗位月度计划）78常常被问到的问题：二级/三级计划的划分标准是什么？方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定一级节点方法：WBS分解二级节点（常用于部门月度计划）方法：WBS分解一般而言，二级/三级节点的分解，是按照逻辑层次划分的，并不能简单说是按照“部门级/岗位级”或者“持续20天以上20以下”划分按照逻辑层次,可能说明：按照逻辑层次划分“二三级计划”清标定标会79一级节点概念方案设计总包监理招标二级节点概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会概念方案深化概念方案确定发布招标文件资格审查组织勘查答疑回标三级节点资格审查发出招标意向方

44、案沟通方案比选会前准备方案比选会组织勘查相近的工作不在一级问题征询编制答疑文件发布答疑文件801.2.3.4.5.6.各项任务名称总时间开始与结束时间责任部门关联任务(尤其是前臵任务)该阶段任务完成的成果标准WBS分解得出“任务/任务名称” 作为计划，还需关注其他要素计划的6要素SS模式S FS F内墙抹灰外墙抹灰FF模式S FS F考察确定投标人审批招标文件FS模式S FS F提供施工图审查施工图SF模式S FS F评标编制标底建立WBS关联81S=Start=开始F=Finish=结束举例如:FS+7SFSF室内抹灰贴墙纸说明：从“关联WBS逻辑关系”看WBS的特点82FS有条件开始/顺序

45、开始SS-同步开始/共享一个起点FF-同步结束/同是某一个活动的起点SF-条件型/倒推型B AA-(单体)施工图设计， FS B-施工图设计任务书ACBB-(单体)施工图设计， FS C-(单体)初步设计A-精装修方案设计， SS B-(单体)施工图设计B AA-(单体)施工图设计， FS B-施工图设计任务书ABC-总包招标， FSA-总包资审， FFCB-(单体)施工图设计B- (单体)施工图设计实际上,在一组相互关联的活动组中，所有的关系都可以用FS表达，除非客户容易忽视、但需要特别强调 特别强调并行/前置-SS/缩短关键线路Eg.产品策划（概念设计的前期研究），SS 项目定位 特别综合

46、决策/共同影响/缩短关键线路-FFEg.施工图设计，FF 总包资审 SF一般不采用，用FS和“FFnDay”表示83”项目开发计划”“计划6要素”84项目计划体系的策划1. 项目计划分级体系及各级计划对应的内容2. 项目计划的分级管理原则3. 项目节点分级策划4. 项目标准工作周期确定5. 关键成果标准的确定若干企业的项目开发周期粗线条分析85概念设计方案设计评审通过初步设计施工图设计取得开工证首期开盘万科总体96天，方案33(实施方案!) /施工图76(含义不明)低/多层9个月高层12个月60（大盘135）+15调整50天30天45天 别墅/TH-11个月估计与总包同 多层/小高层-12月左

47、右步（40天） 24高层-14个月左右90计划实施与落实的重点年度计划的编制赛普总结的“公司年度计划”编制典型程序三位一体： 项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系公司战略主题及战略举措计划前资源盘点公司年度整体经营管理计划项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP1CP2CP3CP3CP4年度计划编制的4步走 确定公司战略主题及战略举措 确定公司整体经营管理计划 编制P-专项职能计划和D-项目经营开发计划 确定各业务单元年度计划91三位一体：

48、 项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划STEP1.确定公司战略主题及战略举措战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划公司战略主题及战略举措公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系计划前资源盘点项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2CP1CP3CP3CP4目的:明确公司年度战略主题、实施策略、平衡计分卡BSC四维度的重要行动计划方法:基于BSC分解年度战略主题： 在稳健的战略态度指导下，以销定产，保证公司现金流安全。 2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升，树立公司内部和外部共同

49、发展的全面大客服意识，着重打造公司运营管理能力、产品研发能力和成本优化能力。 同时，为确保公司五年战略规划目标的实现，公司人力资源管理体系、营销管理体系和资本运作资源积累在2009年度仍须进行不懈地建设与丰富提高。范例:某标杆企业L的年度战略主题2009 2019 年公司发展战略：2009-2019年采取稳健的战略态度，专注XX市场的开发，同时开展异地市场前期调研准备工作，2019年在异地三线城市获取项目，2019年进行异地开发。强化开发价值链的能力建设，重点加强住宅开发环节的客户研究、产品研发和品质把控、营销管理、成本管理等能力，在此基础上构筑标准化运营体系。开展客户关系管理，提倡客服理念，

50、树立全员为外部客户服务的意识，在内部营造全员间互相服务的氛围，将客户服务能力打造为公司的核心竞争力。 根据战略规划和内外部环境确定年度战略主题是年度计划编制的前提 年度战略主题至少应该从： 年度经营主题：如“以销定产”这种总体的项目开发策略 年度工作重点： 如“2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升”等方面承接战略规划，并与内外部约束条件匹配 年度计划根据年度战略主题自上而下分解制定，使得各部门在战略主题指导下，编制项目计划和部门职能计划92度量指标指标项2009 年净利润（亿元）销售面积（万平米）销售合同额（亿元）销售回款额（亿元）销售结算额（亿元）土地储备面积增量（万平米）土

51、地储备面积总量（万平米）期间费用占销售金额率具体举措项次举措主题行动计划与成效衡量销售面积2M 销售金额万元结算面积2M 结算金额万元项目利润万元基础开工时间年月开盘时间年月竣工备案时间年月入住时间年月1.2009 年 结 算 项目项目 1项目 2项目 3项目 4项目 5项次举措主题责任部门（对应的部门行动计划）行动计划与成效衡量2.积极接触融资渠道，加深了解金融市场，扩大融资规模，保证现金流安全。财务融资部部（4.1） 扩大融资规模，积极尝试其它融资手段（如委托贷款），满足公司年度资金计划的安排。范例：公司年度整体经营管理计划财务指标分解97第二部分09 年度整体经营管理计划1.财务维度范例

52、：公司年度整体经营管理计划客户维度981.客户维度：实施策略1)2)3)度量指标积极开展客户关系管理，对外建立客户服务形象，对内树立全员客服意识。强化客户会建设。开展客户研究，指导项目定位。指标项2009客户满意度客户忠诚度业主集体投诉或媒体曝光事件规划设计（客户）满意度工程质量（客户）满意度销售服务专业工作（客户）满意度客户服务专业工作（客户）满意度物业服务专业工作（客户）满意度季度客户投诉关闭率99三位一体： 项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划公司年度整体经营管理计划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客

53、户满意度提升计划品牌价值提升计划CP2STEP3.编制D（专项职能计划）和P（项目经营开发计划）战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划CP1公司战略主题及战略举措计划前资源盘点CP3CP3CP4100项目整体运营目标v三位一体的“D-项目经营开发计划”项目年度经营计划至少包含三个要素项目年度计划的编制三位一体的年度项目经营开发计划 结转收入 结转成本 销售利润 项目节点（一般至一级节点即可满足计划编制需要） 经营性流入 经营性输出 融资计划 三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系销售计划（回款）经营计划（财务指标）结转收入/成本资金支出计划融资计划项目资金计划可售资源及推出时间项目经营计

54、划项目开发计划开工地下结构完工达预售条件(开盘)封顶集中入住其他项目基础文件101分期开发规划项目技术指标项目目标成本/动态成本123项目考核领域年度kpI权重臵业09年下达任务目标天津公司09年目标项目销售经营（25%）签约金额0.1万元万元回款金额0.05万元万元入住金额0.1万元万元项目销售经营（25%）签约金额0.1万元万元回款金额0.05万元万元入住金额0.1万元万元项目销售经营（25%）签约金额0.10 万元0 万元回款金额0.050 万元0 万元入住金额0.10 万元0 万元范例：项目经营开发计划（1）-经营计划102项目总建筑面积开复工面积新开面积开工时间地下结构时间竣工面积竣

55、工时间入住面积（准入证）入住时间备注总计一、项目6、9#地西区总计6、9#地西区-多层6、9#地西区-小高层6、9#地西区-高层6、9#地西区-人防6、9#地-北商6、9#地-南商二、项目小计一期小计二期小计（18、22、26层）二期小计（33层）三期小计幼儿园公建北侧公建南侧公建范例：项目经营开发计划（2）-开发计划103范例：项目经营开发计划（3）-资金计划104合计2019年度2009年度总计可售单方(含 可售单方(不地库元/M2) 含地库元/M2)12341234项目经营及投资活动现金收支-本年度合计-维度实施策略相关度对应的部门行动计划项财务维度1. 采取谨慎的开发策略，以销定产，保

56、证现金流安全。1) 对所有产品在规划、开发与投入上保持高度谨慎和冷静的态度，以销售量确定开发面积，保持合理的存货量。31、3.1、3.42) 积极拓宽融资渠道，加深了解金融市场，适度扩大融资规模，保证现金流安全。客户维度2. 开展客户关系管理，树立客户服务的外部形象和内部意识，提升客户 满意度。1) 积极开展客户关系管理，对外建立客户服务形象，对内树立全员客服意识。22、4.1、4.22) 强化 XX 会建设。353) 开展客户研究，指导项目定位。33.2、3.3内部运营维度3. 深化以加强专业能力为宗旨的公司运作体系建设，夯实开发业务基础。1) 建设集成计划、资金、信息、知识管理的标准化运营

57、体系，提升依托战略、计划、信息管理调度公司资源的能力。17.4、7.5、7.82) 开展异地拓展的前期调研工作和 XX 视角的演练完善工作，为异地项目获取积累信息、经验和提炼方法论。27.73) 建立基于客户研究基础上的产品研发能力。23.2、3.34) 围绕成本优化提升产品品质：推进设计精细化和标准化管理；强化对工程的策划和过程管理；强化目标成本策划，完善现场成本管理机制。12.1、2.25) 建设矩阵式的策划营销部管理平台，提升营销专业能力。34、7.3学习与发展维度4. 发挥人力资源的“选育用留”作用，打造学习型组织。1) 推动人力资源管理体系建设，强化“选育用留”作用的发挥。17.1、

58、7.22) 加强经验总结，强化知识管理。27.63) 加强企业文化建设，促进部门协调和合作。27.9范例：部门层面年度计划编制107编制原则:1.基于公司职能目标计划2.基于战略BSC分解3.明确KPI或成果要求部门计划目标编制的原则108SMART原则S：代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；M：代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化可衡量 ；A：代表可实现（Attainable），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；R：代表相关性（Realistic），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；T：代表

59、有时限性（Time bound），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。109回顾赛普总结的“公司年度计划”编制典型程序三位一体： 项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划专项职能计划项目经营开发计划业务单元年度计划绩效管理体系公司战略主题及战略举措计划前资源盘点公司年度整体经营管理计划项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划CP1CP2CP3CP3CP4年度计划编制的4步走 确定公司战略主题及战略举措 确定公司整体经营管理计划 编制P-专项职能计划和D-项目经营开发计划 确定各业务单元年度计

60、划年度战略主题： 在稳健的战略态度指导下，以销定产，保证公司现金流安全。 2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升，树立公司内部和外部共同发展的全面大客服意识，着重打造公司运营管理能力、产品研发能力和成本优化能力。 同时，为确保公司五年战略规划目标的实现，公司人力资源管理体系、营销管理体系和资本运作资源积累在2009年度仍须进行不懈地建设与丰富提高。整体成果示意:某标杆企业的年度战略主题2009 2019 年公司发展战略：2009-2019年采取稳健的战略态度，专注XX市场的开发，同时开展异地市场前期调研准备工作，2019年在异地三线城市获取项目，2019年进行异地开发。强化开发价