薪酬管理2战略性薪酬课件

1、第二章 战略性薪酬管理第一节 战略性薪酬管理与企业战略第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略1第一节 战略性薪酬管理与企业战略薪酬的作用，通常强调的是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助组织实现战略目标和远景规划。因此，薪酬体系的设计以及薪酬管理必须围绕组织战略以及远景目标进行。因而薪酬制度应突显其战略支持角色，使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应，吸纳、维系和激励优秀人才并以赢得和保持组织竞争优势为目标。2一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤（一）战略性薪酬管理提出的背景20世纪90年代以来，全球化、新经济、企业重组、流

2、程再造等使得企业处于更加严峻的市场竞争环境中。为了获得竞争优势，企业不仅需要降低成本，还要充分利用人力资源，而薪酬管理恰恰具备了这样的功能。在很多管理职能都被赋予战略性的今天，战略性薪酬管理也引起了学术界和企业界的关注，这有其深刻的背景。31人力资源战略性地位的提升在知识经济时代，人力资源日益成为战略性资源。员工所具有的知识、技术、能力、态度和行为是影响企业间经营业绩差异的决定因素的观点，已经成为共识。因此，企业单靠支付市场薪酬水平是无法有效解决与人有关的管理问题的。薪酬管理已经成为企业获取、保留和激励员工的战略工具。42薪酬管理环境的不确定性企业的人力资源管理中，薪酬管理是受到外界环境影响最

3、大的环节之一。这是因为：首先，薪酬管理受到的法律约束最多，与社会劳动保障的关系也最为密切。其次，员工在多变的商业环境中更关心薪酬问题。最后，薪酬管理的利益相关主体最为复杂，包括了政府、工会、劳动力中介等。53薪酬管理权限和权能的扩大传统的薪酬管理有两个弊端：其一是将管理局限在常规的管理活动中；其二是单独强调管理的技术改进，而非与观念和模式的转变同步，由此导致企业在薪酬管理上虽然投入了大量的物力和人力，但对员工的激励效果不佳。6薪酬管理的权能随着人力资源战略地位的提升而扩展，它已经从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资源的开发和管理手段。因此，薪酬管理不仅成为独立管理职能，而且成

4、为一项战略管理职能。7（二）战略性薪酬的概念与内涵战略性薪酬管理实际上是如何看待薪酬管理的一整套崭新理念。美国学者路易斯R乔米兹将薪酬战略定义为“在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择”。薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。8战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？9战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位

5、：经营战略与文化竞争性：市场定位内部结构：技能、职位员工的贡献：加薪依据管理：透明？保密？10（三）企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系思考与讨论11企业战略：又称总体战略，是企业最高层次的战略。包括产业选择及在产业内扩张方案的选择。人力资源管理战略是职能战略的重要组成部分，薪酬战略是人力资源管理战略的重要组成部分。12薪酬战略属于战略层面的内容，其涉及的内容相对比较宏观，如：薪酬水平定位(领先、滞后、匹配等)；基本工资支付基础(能力工资、职位工资等)；奖金支付基础(绩效工资、收益分享、成本节省、利润分享、期权期股等)。薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括：薪酬制度

6、层面和技术层面的内容，其涉及的薪酬要素选择是具体化和可操作化的，包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等基本薪酬管理制度和薪酬调查、职位评价和具体的薪等薪级设计等。 13企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系14 上图体现的是“全面薪酬管理体系”的思想，这一体系主要包括三个层面的内容：战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想(企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略)；制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容(包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保内部公平性、外部竞争性，体现员工贡献和价值)；技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪酬等级的

7、设计等。15（四）战略性薪酬体系设计的基本步骤16（五）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2-3专栏IBM变化2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 常规管理活动 服务与沟通 战略规划传统 70% 20% 10%战略 20% 50% 30%3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、实用、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。（小专栏2-1,2-2）能够确保组织独特的战略目标得以实现的薪酬管理体系并不一定是非常复杂的。企业的薪酬制

8、度本身并无先进与落后之分，只有适合与否。17二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略，通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种 。二是企业的经营战略或竞争战略，所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。18（一）公司战略与薪酬战略1.成长战略2.稳定战略3.收缩战略19公司战略内涵薪酬战略成长战略强调创新、风险分担以及市场开发灵活性关注员工技能而非职位与员工共担风险，共享利润固定薪酬占

9、比重小，股权、奖金比重大分权给直线经理稳定战略强调市场份额或运营成本在已占领领域做得更好稳定员工队伍薪酬决策集中度高不强调共担风险确定薪酬的基础是工作本身基本薪酬和福利占比重大薪酬水平与市场持平或略高高稳定性薪酬模式收缩战略经济困难从业务或范围上缩减、裁员员工收入与企业效益挂钩除了基本薪酬外，还实行员工持股20薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担 （浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度21（二）竞争战略与

10、薪酬战略1.创新战略2.成本领袖战略3.客户中心战略22企业经营战略业务层战略人力资源需求配置薪酬战略创新：增加生产复杂性和缩短生产周期产品领先；转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷的、勇于冒风险的、具有创新力的人员奖励生产和流程中的创新；基于市场的薪酬；灵活变通的一般工作描述成本削减：聚焦于生产效率卓越的运用；寻求降低成本的有效化解决方法以最少的人做最多的事注重竞争对手的劳动力成本；增加可变薪酬；强调生产效率；重视系统控制和工作要求客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系；交流解决客户问题的方法让客户高兴满意；超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现；工作及能力由订单来评价23第二节 从传统薪

11、酬战略到全面报酬战略 传统薪酬战略全面薪酬战略全面薪酬战略全面报酬战略24一、传统薪酬战略与全面薪酬战略比较薪酬构成传统薪酬战略全面薪酬战略基本薪酬加薪划分很细、数量较多等级只关注职位提升，不关注技能、尤其是多种技能增长，岗位配置缺乏弹性，不鼓励个人内在能力提高（如灵活性、团队合作等）基本薪酬决定因素：从事工作（关键）；内部公平需要，外部竞争性需要基本薪酬的增长取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪，但慢慢看成一种既得权利，而不考虑是否应该加薪企业支付能力一定，密切与劳动力市场保持一致，以保证获得高质量人才。可变薪酬的平台（基准性）强调绩效可变薪酬传统的国外企业，很少部分人拿因绩效管理难以落实，我

12、国奖金变味，不能真正实施，又成为一种既得权利。特别强调其作用群体实行之，使得企业与员工联系在一起，鼓励团队合作灵活奖励；控制成本福利国际上，对员工来说是一种重要的价值来源追随其他企业，花钱不少，收效甚微针对绩效，强调经营目标实现，而非单纯追随其他企业基本与可变薪酬的一种补充，而非替代25强调重点不同全面薪酬战略传统薪酬战略外部市场敏感性（内部一致性）绩效为基础的可变薪酬（年度定期加薪）风险分担的伙伴关系（既得利益）弹性的贡献机会（工作）横向流动（垂直晋升）就业能力（工作的保障性）团队贡献（个人贡献）26二、传统战略面临的挑战（与全面薪酬战略比较）1.难以使得员工行为、业绩与组织发展目标达成一致

13、（缺乏战略性）2.弱化了组织管理的弹性与适应性（缺乏灵活性与激励性）3.不能满足扁平化组织对员工多通道发展的要求（缺乏沟通性）4.创新能力弱（缺乏创新性）27三、 薪酬模式的选择（一）薪酬构成分析全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬（津贴）和员工福利四个部分构成，这四个部分的薪酬刚性和差异性各不相同。 我们把薪酬各构成部分放在坐标中。 刚性 差异性 . . 28三、 薪酬模式的选择我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标平面就被分成了四个部分，如图所示。29（二）薪酬模式薪酬各部分以不同的比例组合在一起就构成了以下几种不同的薪酬模式。(一)高弹性模式(二)高稳定模式(三)折中模式30(一)高

14、弹性模式可变薪酬和津贴占比重大，福利比重小，基本薪酬实行可以计效的工资，如计件工资或提成，短期绩效决定模式，考核很重要；激励功能强，但薪酬波动大，员工缺乏安全感，成本核算困难；这种模式适用于员工热情不高，企业人员的流动较大，业绩的伸缩范围较广的岗位，如营销、开发等。31(二)高稳定模式基本薪酬和福利占比重大，员工薪酬与个人业绩关系不大，取决于组织经营状况及员工年龄；收入相对稳定，核算容易，但激励功能弱，企业成本负担重；这种模式适用于员工热情较高，企业人员的流动较小，业绩的伸缩范围较小的岗位，如管理、服务等。32(三)折中模式稳定性体现在基本薪酬的刚性弹性体现在：与业绩挂钩的奖励；与企业效益相关

15、的附加薪酬 33（三）薪酬模式的选择 发展阶段模 式策 略初创发展成熟 衰退(新创业)34在企业发展的各阶段，其薪酬模式应该适应其战略目标并随之相应的变化发展阶段模 式策 略初创高稳定模式高基薪发展高弹性模式高奖金成熟 折中模式弹性的非基薪衰退(新创业)高稳定模式高基薪35四、面向21世纪的全面报酬战略36Towers Perrin公司 的全面报酬体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会领导关系绩效管理绩效支持继任计划工作与生活的平衡培训37合益公司（ay Group）的全面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系382000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 39美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利