管理学第十二章激励ppt课件

1、第十二章 鼓励 管 理 学.主题内容 第一节 鼓励原理 第二节 鼓励的需求实际 第三节 鼓励的过程实际 第四节 鼓励的强化实际 第五节 人性假设实际 第六节 鼓励实务 本章小结 复习思索题2.重点与难点重点：鼓励原理鼓励相关实际鼓励实务难点：成就需求实际期望实际3.一、鼓励的相关概念鼓励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需求，激发其动机，从而加强、引导和维持其行为的心思过程。关键词：需求，动机，行为发现行为的动力引导行为的目的维持行为的频率第一节 鼓励的原理要我做 我要做普通行为 努力行为鼓励4.鼓励机制与绩效考评鼓励机制的构成要素5.不同鼓励条件下人们的行为结果一个关于光源的判别实

2、验组别激励条件错误次数结果比较对照组不做任何奖励24最差个人竞赛组你们的察觉能力都很好，现值比较谁的察觉能力更强8最好团体竞赛组你们几个组一起比赛看哪个组的成绩好14较差奖惩组判断正确予以奖励，判断错误予以惩罚11较好6.一人的需求 1、概念 是指个体缺乏某种东西而产生对其需求的一种客观的内在形状。客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏形状它是产生行为的原动力。 2、需求的产生 1内部刺激 2外部刺激 人的天性及心思活动客 观 环 境内部外部刺激需求意向定向7.二人的动机1、动机的概念 指引起个体行为，维持该行为，并将此行为导向某一目的个人需求的满足的缘由或条件。2、动机的来源：1内在条件 2

3、外在刺激8.三需求、动机、行为的关系需求需求在较长时期未被满足产生内驱力动机行为的直接动力行为心思活动的外部显露目的行为指向的结果目的实现产生新的需求外部刺激9.二、鼓励过程方式鼓励的过程：是在外界刺激变量各种管理手段与环境要素的作用下，使内在变量需求、动机产生继续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反响实现目的的努力。诱因：外部刺激驱力：需求心思紧张动机产生实现目的的行为目的实现需求满足10.三、鼓励的关键点 外部刺激：这是鼓励的条件。它是指在鼓励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需求的条件与要素。主要指各种管理手段及相应构成的管理环境。需求：需求是鼓励的起点与根底。人的需求是人们积极

4、性的源泉和本质。动机：动机是推进人从事某种行为的心思动力。鼓励的中心要素就是动机。行为：被管理者采取有利于组织目的实现的行为，是鼓励的目的。11.四、鼓励的实际 鼓励实际内容型鼓励实际过程型鼓励实际综合鼓励系统行为强化实际12.第二节 鼓励的内容实际一、需求层次实际需求层次论是美国心思学家亚伯拉罕马斯洛于1943年提出需求层次实际根本论点：1人的需求是分层次的，某一低层次需求得到满足之后，另一高层次需求才会出现，也才发扬对人行为的推进作用低层次需求并未消逝；2人的行为受尚未满足的需求影响，主要受优势需求所驱使；13.马斯洛划分的五个需求层次1、生理需求：指维持人类本身生命的根本需求。食物、空气

5、、房屋2、平安需求：指人们希望防止人身危险和不受丧失职业、财物等要挟方面的需求。稳定、胜任任务、任务保证3、社交需求：希望与他人交往，防止孤单，与同事和睦相处、关系融洽的愿望。友谊、同伴、调和的任务团队4、尊重的需求：人们追求遭到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。头衔、担任、奖励5、自我实现的需求：是指人能最大限制地发扬潜能，实现自我理想和志向的愿望。是一种最高层次的需求，是无尽头的。生长、提升、具有挑战性的任务、发明性14.生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现需求低级需求高级需求15.16.对管理实际的启示1正确认识员工需求的多层次性2找出受时代、环境及个人条件差别影响的优势需求，有针对

6、性地进展 鼓励案例：王力是一位由部队转业的工程经理，他觉得理想的动力是宏大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力任务的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有料想的大，他能说出为什么吗？17.二、双要素论双要素论是美国心思学家赫茨伯格于20世纪50年代提出。赫茨伯格发现：1、组织中某些要素使人产生称心和愉快；某些要素使人产生烦恼和沮丧2、赫茨伯格以为传统的称心不称心的观念是不正确的。称心的对立面是没有称心，不称心的对立面是没有不称心18.称心没有称心没有不称心不称心19. 传统观念称心不称心 赫茨伯格的观念称心没有称心没有不称心不称心赫茨伯

7、格的双要素实际鼓励要素保健要素双要素实际的特点3、不同的要素分别引起称心与不称心。保健要素鼓励要素20.1保健要素 使人们产生不称心的要素。这属于和任务环境或条件相关的要素。 当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的任务积极性。任务环境、条件，人际关系2鼓励要素 使人们产生称心感的要素。这属于和任务本身相关的要素，包括的：任务成就感、任务挑战性、任务中得到的认可与赞誉、任务的开展出路、个人成才与提升的时机等。 当人们得到这些方面的满足时，会对任务产生浓重的兴趣，产生很大的任务积极性。 21.导致极端不称心的要素 导致极端称心的要素 公司政策和行政管理 成 就 监 督 认 可

8、与主管的关系 任务本身 任务条件 责 任 薪 金 晋 升 个人生活 成 长 与下属的关系 地 位 平安保证 保 健 因 素 激 励 因 素22.三启示：1、良好的保健要素让员工没有不称心不能产生称心2、良好的鼓励要素让员工产生称心。3、对员工的鼓励可分为外在鼓励和内在鼓励。内在鼓励：是员工从任务本身得到满足。如对任务的喜好，兴趣，责任感，成就感。这种满足能使员工努力任务，积极进取。外在鼓励：指外部奖励或在任务以外获得的满足如：劳保，工资，任务环境等。这些满足只能产生少量的鼓励作用。为消除员工不称心：改善任务条件和环境为鼓励员工：使任务丰富化，使员工感到任务成就，任务生长，和任务的责任。23.三

9、、成就需求实际麦克兰David Maclelland1961年提出麦克兰以为，人的有些需求是后天获得的。任何人都有三个方面的需求：权益需求：盼望支配和控制他人的需求，以及拥有高于他人的职权的需求。依靠需求：逃避冲突，建立友好和亲密人际关系的需求。成就需求 ：追求杰出，实现目的，争取胜利的需求。24.特点鼓励措施1.盼望得到管理者明确的任务评价；2.喜欢进展有意义的、适度的冒险；3.以目的为中心进展任务；4.擅长制定适当的、可操作的目的；5.擅长处理详细问题，在任务中承 担详细的责任。1.为他们布置具有挑战性，但经过努力可以完成的任务；2.及时准确地对他们的任务业绩进展评价和反响。成就需求主导型

10、员工的特点与鼓励措施25.权益需求主导型员工的特点与鼓励措施1.喜欢与他人进展比较2.盼望控制他人3.喜欢参与可以获胜的竞争4.希望能控制整个局势；5.害怕失败，并且不愿成认错误1.让他们做完好的任务，防止让他们做协调性的任务；2.尽量让他们参与任务讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们本身的任务。特点鼓励措施26.依靠需求主导型员工的特点与鼓励措施1、喜欢与他人进展交流；2、盼望被他人喜欢；3、希望能参与一个小团体；4、喜欢参与大型的社会活动。1、让他们在团队中进展任务2、尽量对他们的任务进展表扬与认可；3、让他们做协调型的任务特点鼓励措施27.需求的特点有哪些？多样性层次性潜在性可

11、变性28.四 、 X实际与Y实际一我国古代思想中有关人性实际1、人性善孔子、孟子为代表的儒家学派2、人性恶人之性恶，其善者，伪也。荀子3、人性善恶混人之性善恶混，修其善那么为善人，修其恶那么为恶人。扬雄29.二西方有关人性实际1、X实际人的本性是坏的，普通人有好逸恶劳、尽能够逃避任务的特性；由于人有厌恶任务的特性，因此对大多数人来说，仅有奖赏的方法缺乏以战胜其厌恶任务的倾向，必需进展强迫、监视、指挥、并惩罚进展要挟，才干使他们付出足够的努力去完成给定的任务目的；普通人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成任务，而不喜欢具有“压迫感的发明性的困难任务。30.2、Y实际人并不是懒惰的他们对任务的喜欢

12、和憎恨决议于这任务对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人情愿承当责任；人们都热衷于发扬本人的才干和发明性。管理者要发明一个能多方面满足工人需求的环境，使他们的智慧、才干得以充分的发扬，以更好地实现组织和个人的目的31.X实际与Y实际续Y实际工人天生不懒惰发明鼓励员工发扬发明性的任务向员工授权X实际工人是懒惰的管理者必需严厉监视设立严厉的规定和奖惩制度32.X实际 和Y实际续 3、超Y实际 在道格拉斯麦格雷戈Douglass Mcgregor提出X、Y实际后，乔伊洛尔施Joy Lorsch和约翰莫尔斯John Morse在对两个工厂和两个研讨所进展实验后提出的。33.其主要观念是：不同的人对

13、管理方式的要求不同。有些人希望有正规化的组织与规章条例来要求本人的任务，而不愿参与问题的决策去承当责任。这种人欢迎以X实际指点管理任务。有的人却需求更多的自治责任和发扬个人发明性的时机。这种人欢迎以Y实际为指点的管理的方式。此外，任务的性质、员工的素质也影响到管理实际的选择。总之，不同的情况应采取不同的管理方式。 34.第三节 鼓励的过程实际一、公平实际公平实际是美国心思学家亚当斯于1965年提出来根本内容 ：人的任务积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。35.亚当斯的公平实际模型当事人A结果O投入I参照者B结果O

14、投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB心思平衡不公平公平不公平吃亏感36.分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及本身利益的分配能否公平合理的个人判别和感受。因此，分配能否公平的规范完全是客观的，主要取决于当事者的个性、需求、动机、价值观等个人要素，因此是因人而异的。影响公平感的要素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。37.分配公平感的特点难计量性个人付出和报酬都无法用数字计量。如：教育、阅历、努力程度、情感、心思压力；认同感、成就感、职业前程相对性 不平是比较出来的，

15、是社会比较的结果，且无绝对规范。客观性 完全因个人特点而异，甲以为不公平的事，乙能够以为是公平的。不对称性 人们常在本人稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了廉价时，却心安理得，毫无内疚之心。分散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会涉及到整个心情。38.公平感的恢复改动本人的投入；怠工、缺勤改动本人的产出；如出废品、浪费原资料或降低设备保养质量等。 改动自我认识；从心思上改动对这些变量的认识，如想象本人获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。改动对其他的人看法；选择另一个不同的参照对象；改动参照对象，以“比上缺乏，比下有余来抚慰本人。分开任务岗位；退出比较，辞职另谋高就。留意：防止恶性循环

16、39.如何保证企业分配的公平性交往公平：管理者与员工信息交流、管理者对下级的态度程序公平：决策过程有员工参与，员工有同等发言权结果公平：报酬与付出的公平1企业的奖酬制度要有明确一致的指点原那么，并有统 一的、可以阐明的规范做根据。2奖酬制度要有民主性与透明性。3指点要为员工发明时机均等、公平竞争的条件，并 引导员工把留意力从结果均等转移到时机均等上来。40.美国心思学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望实际。这一实际是经过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研讨鼓励的过程。根本内容：这种实际以为，人们对某项任务积极性的高低，取决于他对这种任务能满足其需求的程度及实现能够性大小的评价。二、期

17、望实际41.激发力量=效价期望值激发力量：鼓励作用的大小效价：指目的对于满足个人需求的价值期望值：指采取某种行动实现目的能够性的大小 个人努力个人绩效组织奖赏个人目的42.期望实际的关键1、提高员工的期望程度，处理员工个人努力与任务成果的关系。 协助员工建立可以到达的目的 对员工进展培训，提高其任务技艺 为员工提供必要的任务条件2、提高关联性任务绩效与所得报酬之间关系的认识，处理员工的任务成果与奖励的关系。3、提高效价程度，处理对员工的奖励与满足个人需求的关系。针对员工需求设计奖励43.三、 鼓励的强化实际美国心思学家斯金纳提出内容：人的行为是其所受刺激的函数，假设这种刺激对他有利，那么这种行

18、为会反复出现，如对他不利，那么这种行为就消逝。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目的。刺激行为反响结果奖励更加努力惩罚减少努力最终消逝中性44.几种强化方式正强化：奖励符合组织目的的行为，使行为得到加强负强化：惩罚不符合组织目的的行为，使行为得到虚弱直至消逝延续强化 :每一次理想行为出现时，都给予强化。延续强化 :只对部分理想行为给予强化45.强化程序与行为延续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消逝，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适宜于新出现的、不稳定的或低频率的反响。延续强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适宜于稳定的或高频的反响。可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效程度。负强化普通用延续强化方式正强化普通采用延续强化方式46.员工强化鼓励方法及其效果比较变好%没变化%变差%公开表扬87121个别指责662311公开指责352744个别体罚282844公开体罚12236547.第四节鼓励实务一、薪酬管理绩效工资分红总奖金48.二、员工持股方案员工持股方案是指企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托专门机构普通为员工持股会集中管理运作，并参与持股分红的一种新型企业内部股权方式。 让员工分