张利-战略赢思维_ppt

1、战略赢思维1管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果. 管理不同于物理与化学,它不是一门科学,而是一种做法,很大程度上依赖艺术. 大师论“管理”彼得.德鲁克亨利.明茨伯格2 管理的三角模型科学艺术手艺3-美国社会心理学家卡尔韦克 所有社会科学理论都有一定的局限性,必须在概括,准确,简洁三个之间选择两个,不可能三者兼得.理论的局限与无奈4不知而言,不智.知而不言,不忠. -韩非子.初见秦5关于学习的思考学什么? -学规律，找感觉怎么学? -跳出行业，实践，案例6公司必须增长，但是以错误的方法寻求增长比不增长更糟糕！-克里斯.藤森7保持警惕！因为对人类社会的永

2、恒威胁，恰是理性自身的狂妄。 -哈耶克关注！关注！再关注！8 很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。不管别人的宣扬是如何的铺天盖地，只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效地应对新的市场，并且从变化中获利。-定见约翰.奈斯比不变的规律9 什么是战略?企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.红海战略-战胜对手-生存蓝海战略-超越对手-发展10 战略的特征1、全局性与复杂性2、未来性与风险性3、系统性与层次性4、竞争性与合作性5、稳定性与动态性11 关于战略战略是一套计划战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的看法战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感12战略不

3、是通过一个正式规范的过程制定的，更像是一个渐进的和随意的过程。-亨利.明茨伯格13 战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“不但会打仗，还要会打圈”“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。 毛泽东14好的战略孕育于已在公司流传的思想，以及公司各类员工已经采用的新做法。起决定作用的不仅仅是绝妙的战略。这意味着很多优秀的所谓战略家或CEO的贡献不是提出了绝妙的新战略。他们的功劳是建立了能够激励和鼓励员工的体制，使公司迸发活力。亨利.明茨伯格谈战略领导者的影响力常常在于他们能够激励别人，而不是他

4、们带来了什么“伟大的战略”15现实战略意外战略期望战略深思熟虑战略战略的现代概念16 一切战术要适合一定的历史时代，如果新的武器出现了，则军队的组织形式与指挥也要随之改变。-伏龙芝军事学院武器决定论17 长尾理论的启示最大的财富来自最小的销量传统零售商力不能及的新市场的规模很大新的增长点就是传统零售店根本找不到的东西18案例：设计行业的“长尾”应用某印刷厂接到任务，为一批紫砂壶做日文包装。印刷厂老板在K网上进行了招标。他只想花50元钱请人做日文翻译外加排版设计。结果几十位专业人员给出了方案，其中一位“中标”。如果找专业公司需花费1000元。K 的运营：客户自由定价、发布任务会员自由参与、公开交

5、稿任务款100%预付、发布后即不退款。19 互联网对邮政的冲击目前中国网民人数达2. 5亿人，Email,IM 替代了纸和笔。中国邮政连续10年不景气！20 案例： UU定制网的蓝海2008年6月16日，中国邮政授权的个性化邮票网络定制业务在UU定制网正式上线。人们登录UU定制网，上传照片就可以定制个性化邮票，4版起订，有299元和399元两种套餐，15天快递发出。21 案例： WiKi的力量汶川地震9小时后，译言网的创始人张雷和赵凯，发现中文互联网全面救援的资料缺乏，他们在美国国家紧急救援局的网站上找到一份地震搜救手册。5月13日下午放WiKi平台上，5月14日凌晨5时翻译完成。发布下载，一

6、小时后北京晚报引用出版。到5月22日，参与翻译的人员到600人，翻译三本手册，下载10万次。22顾客企业竞争者 战略思考模式社会政治经济技术23 企业如何“过冬”端正心态认清形势反思教训抓住机会苦练内功24面对危机向农民学习安时处顺不怨天，不尤人牢记先人教训手中有粮，心中不慌。量入为出抛弃幻想种瓜得瓜，种豆得豆脚踏实地人哄地皮，地哄肚皮25 玛芙尼.霍特NINJA (No Income No Job and No Assets) 不足50平米的棚屋评估师迈克尔做资产评估此棚屋估价13.2万来自华尔街日报的报道故事的发生正直基金Integrity Funding LLC10.3万贷款价值13.2

7、万房屋抵押富国银行汇丰银行卖给卖给投资人A投资人B投资人C 。 。卖给26玛芙尼.霍特曼 NINJA获得6153美元的手续费和中介费卖给富国银行后再赚3090美元2007年共办理197个类似贷款，总价值4700万美元，利润在25%以上。用这笔钱消费，住881美元的公寓2008年1月停止还贷5月丧失抵押房产的赎回权 最后投资者“幸运”的收回1.5万美元！正直基金评估师迈克尔获得评估费350美元来自华尔街日报的报道故事的结局27 本次危机带来的经验和教训在经济繁荣时专注现金流，以备经济低迷时拥有更大的灵活性和雄厚的财力基础。在经济繁荣时期进行战略定位，在经济低迷时期巩固其战略定位，利用机会发展，而

8、不是成为经济低迷的牺牲品。在经济繁荣时期，必须在产品、经营模式等方面实现差异化。28案例：万和集团“冬天里的春天”2006年销量增长35%2007年增长40%2008年增长35% （2008年111月中国燃气热水器零售增幅仅为0.38%）2009年保持增长35%温家宝总理参观万和时说：所谓冬季来了，不是所有行业、所有企业、所有产品都进入冬季，你们还在春天。29 万和的“反周期”经验战略明确：2005年开始将多元化战略转为聚焦战略。 定位成为中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心。储备核心技术，建立技术门槛： 拥有440多项专利和35年的技术储备，12次填补国内技术空白。完备产业链配套保守的财务策

9、略，负债率不高淡化家族色彩，完善公司治理结构，引入职业经理人30 案例：合俊集团的破产2008年6月该集团总负债5.32亿元，流动负债5.3亿元； 净负债率71.8%，比2007年增加30%。三年前在福建买了一个银矿，投资几个亿，银矿不断抽血，玩具不断失血，最后债台高筑，现金流断裂。31 企业“冬天”里的作为塑造技术差异化，带来技术的先发优势加强营销力量，开拓新市场，塑造市场差异化利用行业洗牌的机会创新经营模式善用资本手段进行品牌与渠道的升级32 案例：华为冬天里的一把火路透社报道：华为2008年全球销售收入233亿美元同比增长46%国际市场收入占75%2009年预计增长28.8%33 案例：

10、华为冬天里的一把火世界知识产权组织(WIPO)公布2008年全球专利申请情况：华为技术有限公司2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项 华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一所申请的专利绝大部分为发明专利连续3年中国发明专利申请数量第一截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件 34从内部持续革新经济结构，旧的技术不断被破坏，新的技术不断产生，这一创造性破坏的过程就是资本主义的精髓。 -约瑟夫.熊彼特35技术替代-创造性的破坏就是机会2009年1月9日，国际消费电子展(CES)

11、在美国拉斯维加斯开幕，全球共有2700家厂家参展，中国企业383家。今年的热点是：“更薄更高清”的显示器。三星推出6.5mm7mm的液晶电视JVC推出最轻的液晶电视32英寸5公斤SONY推出21英寸厚度只有10mm的OLED电视试验样机2008年10月8日北京维信诺科技有限公司的大陆第一条OLED大规模生产线在昆山投产。大尺寸的“梦幻显示技术”AMOLED技术正在推动中。36 曾经的教训2007年国产液晶电视生产企业集体败北。原因很简单，2007年下半年液晶面板严重缺货，夏普、三星、LG、SONY等日韩企业牢牢掌控面板优势，一方面太高面板的价格，一方面在整机终端大打价格战。国产品牌既无产品优势

12、也无价格优势。中国企业的短板：一是缺乏核心技术二是缺乏高额的资金投入37政府的力量2008年工信部将发展TFT-LCD、PDP屏及模块生产线，OLED、SED技术开发列入“十一五”规划中央制定的4万亿经济刺激计划中高科技电子产品也包括在内地方政府更加积极，在6代线上合肥政府投资175亿元，在8代线上北京政府投资120亿元38 技术改变世界英特尔前董事长格罗夫建议，抓住汽车制造业转向电动汽车的机遇带领公司进入电池生产领域。2008年9月，巴菲特投资2.3 亿美元入股比亚迪，对预计2009年5月推出的纯电汽车E6充满期待。磷酸亚铁锂电池的寿命超乎想象，重放电2200次，电容量保持在90%以上。镍氢

13、电池最多只有500次；成本低而且环保；安全系数高，不易爆炸。39 案例： TCL的翻身仗如何在价格波动的环境下实现盈利是厂家的核心能力。建立以库存为核心的供应链管理，实现了37.5天供应链管理，在毛利率上比对手高15%。从2006年开始投入15亿在高端产品上进行技术储备、自主研发，2008年高端产品突破，推出E6、X9等产品。据TCL集团公布的数据：TCL多媒体2008年110月液晶电视销量达311.5万台，同比增长234.9%。40 中小企业的机会2009年1月，美克国际家具股份公司894万美元收购美国Schnadig公司2008年7月，山东润兴收购美国品牌家具公司2008年7月，福建双飞日

14、化有限公司收购美国Solar据报道：2007年美国倒闭企业为2.8万家 2008年美国倒闭企业为4.2 万家 2009年美国倒闭企业可能达到6.2万家41 案例：管理带来利润成功研发出“神七”宇航员出舱行走的脐带电缆的湖南华菱线缆股份公司宣布：2008年销售额突破10亿元税利8000万元平均利润率5%（行业平均23%）42 案例：管理带来利润2006年铜等原材料价格上涨吞噬了企业微薄的利润。 公司引入ERP系统，优化管理流程，共享信息与数据： 资金周转率提高50%、准确交货率提高99%、 库存降低25%、生产效率提高30%、利润提高15%。2007年原材料波动大，在ERP基础上开发商务风险控制

15、系统。 由成品价格通过成本还原即时倒推出原材料价格， 然后在合适的价位锁定原材料价格进行采购。 还可根据原材料价格和市场的情况对2万多种产品实时调价。SCPSMSSCE43 案例：旺旺米果的三道门槛第一、技术门槛第二、资金门槛第三、规模门槛44如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。 大前研一45抓战略主要抓两点：一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。毛泽东论战略46战略管理的框架使命抓方向目标经营模式竞争优势抓主动权47战略赢思维赢在使命目标赢在经营模式赢在核心竞争力赢在资源整合48 获得结果的途径使命 战略结

16、构结果49结构决定结果小至：销售员管理大到：产权结构50 管理与人性蓬生麻中 不扶而直 白沙在涅 与之俱黑 无恒产者无恒心 苟无恒心 放僻邪侈51反复出现的问题,要从规律性上找原因,普遍出现的问题,要从制度上找原因。 -李瑞环问题与原因52 案例： 海天天线的股权之争海天的创始人肖良勇64岁创业，几年内打造了一个快速成长的天线企业海天天线主席肖兵等三兄妹，向父亲兴诉，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。2006年转盈为亏，亏损6910.9万元。53案 例 三一重工技术人员的职称通道每一个级别对应一个管理岗位四级高工享受部长待遇专家团专家相当于总经理助理，配一部专车，一个专职秘书，年薪30

17、万以上首席科学家享受集团副总裁待遇主任工程师五至一级高工专家团专家首席专家首席科学家54案例：张裕的改制（一）1989年，亏损400万,部分生产线停产,库存严重. 孙利强调任张裕集团总经理,2005年, 销售收入30.8亿,利税8.2亿.2004年, 烟台国资委向烟台裕华投资发展有限公司 转让张裕集团45%的国有股3.8799亿人民币, 与评估的5.025亿相差1.145亿.55案例：张裕的改制（二)56全球著名的产业投资基金以葡萄酒为主业的战略投资者：具有较高的行业知名度；拥有成熟的技术和全球一流的销售网络及相关资源；产品结构与张裕具有互补性；过去连续赢利；最近的会计年度主营收入不低于20亿

18、人民币资产负债率不超过60%案例：张裕的改制（三）烟台国资委对国有股的受让条件57 达能“圈套”1996年，当百富勤与娃哈哈正式签订合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加公司投入，形成娃哈哈占41%，金加占51%的合资公司。1998年百富勤将金加公司的股权出售给达能，金加投资变成了达能独家控股公司。58 案例：TCL的“增量奖股”方案 1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，与李东生签署了为期5年的放权经营协议。TCL到1999年的3亿净资产全部划归惠州市政府此后每年的净资产回报率不得低于10%，如果多增长10%-25%。管理层可获得其中的15%；多增长25

19、%-40%，管理层可获得其中30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。59 使命决定战略使命是什么：使命即定位什么是定位： 定位三问 1）我的业务是什么？ 2）我的顾客是谁？ 3）我为顾客提供的独特价值是什么？60 中国电信三年规划(2006-2008)3年内 非语音业务占到总收入的35%;6年内 把这个比例再提高10%;10年内 传统的基础网络运营商现代综合信息服务提供商61案例：中国电信-远见成就未来 “商务领航”是中国电信牵头,联手国内外软硬件厂商为中小企业提供的一种系统集成服务.就是说把IT硬件和软件统一集成在中国电信的客户资源平台上,中小企业在需要这些软件和硬件时,不需要承

20、担购买的费用,只需要支付使用的费用,以租赁的形式付费,电信与用户结算后再与软、硬件和服务商分成.62 案例：诺基亚的转型诺基亚宣布从2007年开始，它已经是一家互联网公司了。2006年6月6000万美元收购了拥有160万首歌曲的音乐网站Loudeye2007年6月，收购提供互联网共享服务的美国多媒体公司Twango2007年9月，收购移动广告公司Enpocket2007年10月，81亿美元收购提供汽车导航系统、个人导航设备、地图的服务公司Navteg公司63 Google的使命整合天下信息,让人人能获取,使人人能受益.谢尔盖.布林和拉里.佩奇在与工程师一起讨论产品时,总是问:这对世界有什么好处

21、?世界会因此而变得更美好吗?64 Wise (China) International Education Group要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义： 企业的首要任务就是“创造顾客”创造顾客!65 Wise (China) International Education Group 它们只是一种工具：每一个组织 都是用以执行某种社会功能的社会机 构。对于组织而言，光是求生存并不 够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是 对个人和社会做某种贡献。因此，

22、对其功能的考验， 都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 彼得 .德鲁克组织并不是为了自己而存在66许多患者的生命仅剩几个月、几天，先声的使命是为患者寻求更有效的药物，为了患者的期待，我们不能懈怠。-任晋生（先声药业的总经理）先声药业的使命67既以为人,己愈有; 既以与人,己愈多。利人实利 己之根基生财有大道68 知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 大学曾子69企业目标 企业使命的具体化 目标是企业的基本战略企业目标的战略意义70企业目标必须包括获利能力产出能力竞争地位技术领先员工发展公共责任71 社会责任也是竞争力迈克尔. 波特认为，企业的社会责任分两类：一类是

23、反应型的，如：社会捐助另一类是战略型的。战略型的社会责任是寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，包括价值链上的创新和竞争环境的投资。72案例：渣打银行的“关心艾滋行动”渣打集团发现非洲的业务不理想，调查显示撒哈拉以南地区10%的员工由于受艾滋病的影响无法正常上班。开始了“关心艾滋行动”。赞比亚的采矿企业，由于受艾滋病的影响，平均在每个员工身上花费9000美元，而与渣打合作开展预防艾滋的活动每位员工每年仅花费47美元。参加NGO组织的活动，进而接触到更多的NGO组织为大企业培训，建立伙伴关系，包括：维珍集团、嘉柏物流、可口可乐等。73战略赢思维赢在使命目标赢在经营模式赢在核心竞争力赢在资源整合7

24、4企业创新的五个方向新产品新市场新的组织结构新的替代原材料新的经营模式新75什么是经营模式经营模式是指企业在使命的引领下,抓关键环节,整合一组经营活动,构成的产业价值链.76一个企业的成就依赖于整个产业价值链的成熟度.它会受制于价值链中最薄弱的环节！77著名品牌企业可以没有自己的工厂，但是他们对生产的管控能力甚至精于生产商！78 案例：乳业危机中的光明（一）2009年1月光明乳业常温产品的销售全面恢复到危机发生以前酸奶和鲜奶也恢复了95%推出国内首款无需冷藏的常温酸奶莫斯利安酸奶。受“外伤”的光明国内乳业三巨头中，光明被检测出问题产品的品类最少且区域最集中，5批次是北京生产销售的，1批次是武汉

25、生产销售的。问题出在使用了国内某供应商提供的工业奶粉。79光明的奶源革命预防了“内伤”！2003年光明在上海开始拒收散户牛奶，原因是要推出“无抗奶”2004年在上海实现了养牛规模化，户均养牛超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。全国采取奶牛的“身份证”管理，为每头奶牛制定承载综合信息的编码，管理人员可以迅速掌握奶牛的各种信息。制订“安心牧场”的考核标准，帮助农民整改。自营牧场210个，合作牧场500个，散奶只占5%左右 （而伊利等散奶占80%左右） 案例：乳业危机中的光明（二）80 基于价值链的经营模式现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价

26、值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。81 案例： 德力西的供应链整合2006年12月，德力西与全球低压电器老大施耐德电器合资，用12.5亿元进行供应链的整合，承诺对供应商的科研支持。在用地极其紧张的乐清开发区征地上百亩，帮助供应商改善生产条件，提高产能。82 和谐“价值链”在利乐看来，企业要想获得长久的生命力，离不开产业链的和谐发展，只有产业链和谐了，链条中的各个环节才能实现共赢。这种互相依存和促进的关系就需要企业跳出“各家自扫门前雪”的框框，把为产业链做贡献看成是自己的

27、责任。-李赫逊（利乐中国总裁）83案例：利乐的产业链整合利乐没有把自己局限为一个单纯的包材和机器供应商，而是凭借优势资源、丰富的经验和服务活跃在乳业的整个价值链中。2008年初启动“利乐原奶支持项目”成立“奶业研究中心”，培训基层奶业干部，建立“奶农学校”。支持“学生饮用奶计划”，培养喝奶的习惯扶持再生资源企业建立废弃包装的回收网络84案例杜比如何成为链主1975年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚，同时与电影公司

28、建立了良好、稳定的关系，在业界建立了“声音”专家的口碑。在电影制作领域扎根后，杜比开始在电影院推广与编码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。1977年星球大战上市时只在配备杜比设备的影院放映。 85 关于价值链的竞争树立利润来自于一条价值链的概念一条链对一个点的竞争是不对称竞争企业面对未来的两种活法： 主动引领打造一条价值链 镶嵌在客户的价值链上。86 案例：格力和美的的选择原材料涨价下游渠道强势人民币升值行业产能扩大上下夹击 何去何从？871998年收购控股与东芝合作 进入压缩机行业；2006年压缩机达到955万台， 实现销售33.29亿元，增长24.35% 市场份额行业第一。 案例：

29、格力和美的的选择 -延伸上游美的格力2004年和2006年两 次收购珠海凌达压缩机有限公司的全部股权。88战略赢思维赢在使命目标赢在经营模式赢在核心竞争力赢在资源整合89 思考： 未来能否被清晰的预见?1、未来到底是什么样子?2、有没有有效的预测未来的方法?3、企业面对未来的决策应该怎么作?90 传统的战略观：未来可以预见可用分析工具如下： 1、宏观环境分析2、市场结构分析3、行业结构分析4、竞争对手分析5、企业自身业务分析6、SWOT分析7、其它目的：确认企业的机会和威胁,认清自身的优势和劣势,用优势把握外部的机会,规避风险,获得竞争地位.91 宏观环境分析 (PEST)企 业 政治、法律法

30、律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护92宏观环境分析的目的企业的决策与全球经济一体化、信息化一致企业的决策与国家的政治、经济等政策一致企业的决策与本行业的发展趋势一致企业的决策与本企业的发展趋势一致93同行业的竞争者狼 羊潜在的竞争者狼供应商狼经销商客户狼替代产品狼 市场结构分析 -“5力模型”94 建立战略业务单位及资源的配置波士顿市场成长份额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x

31、 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市场增长率相对市场份额12345678明星类问题类金牛类瘦狗类95 战略业务单位的目标发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。96 战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类97几种常见的

32、错误要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。保留太多的问题类业务并逐项投资。98 竞争战略的制定目标描绘出企业的发展方向，战略则说明如何达到目标。1、总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。2、差异化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化

33、经营利益的优势。3、集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差异化或两者兼有的战略。99 战 略 选 择 集中差异化总成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的独特性低成本优势100案例：隐形冠军-法因数控2004年12月4日与世界老大意大利菲赛普(FICEP)结成战略联盟.协议期为六年.法因数控成为FICEP在中国的合作基地获得部分产品的制造技术和商标使用权获得了FICEP在中国的唯一代理权FICEP成为法因数控的国际分销商法因数控用七年的时间成为中国最大的铁塔和钢结构加工机械制造商,市场占有率达95%.101多数的隐形冠军因为

34、行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一个隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎。 -西蒙隐形冠军也是冠军102他们都是隐形冠军宁波慈溪宏一电子有限公司生产的欧式插座占领了欧洲市场的35%的市场.青岛宇峰制针有限公司年产16亿支手缝针,占世界手缝针总量的12%台湾研华科技全球最大的工业电脑生产商,年收入4亿美元,占全球的17.8%丹麦诺和诺得公司世界上最大的人胰岛素公司占世界市场份额的20%103 隐性冠军做了些什么？目标远大，成为所在市场的优秀企业，成为全球领袖专注，专注产品的深度而非广度国际化，掌握客户关系贴近客户，让所有的职能部门直接与客户直接接触从产品和流程方面持续创新建立

35、竞争优势，坚决捍卫市场地位自力更生，核心竞争力留在企业内部与员工直接沟通，不养闲人强势的领导（家族式管理）104 关于多元化的思考基于机会的多元化基于资本的多元化基于资源的多元化基于能力的多元化基于客户的多元化105案例：科宝博洛尼的多元化2002年科宝博洛尼以年销售2.5亿成为整体厨房的第一品牌。目前发展为提供从设计到装修，再到整体厨房、整体卫浴、内门、衣帽间、家居饰品的整体家居解决方案的制造商，2005年销售收入达亿元。106 差异化的途径改善客户体验最高的产品质量利基市场创新的商业模式设计信息集中107 制造业的产业升级之路产能、规模升级技术和工艺升级设计升级管理升级品牌与渠道升级108

36、 案例：领先0.1mm2005年收入3.4亿元，继电器用漆包线国内份额34%。近3年的平均增长率达50%。广东蓉胜-国内最大的超微细漆包线供应商109在一个竞争性增长的世界上，当工业化国家进入到几乎同样的原料生产同一类产品的阶段，设计便成了决定的因素。 -保罗.雷莱斯110案例：钜全的管理升级2005年12月，钜全通过了福特的Q1认证， 获得福特一级供应商的资格。 通过认证用了3年时间， 购买并实施了ERP， 保证给福特供货次品率为0PPM。2006年 销售额增加了1亿，出口占50%，增长近70%。111 案例：飞亚达的产业升级 -研发2000年开始研发太空表2003年和2005年成为“神5”

37、、“神6”工作用表2005年全年收入3.42亿元2006年的业绩比2005年增长50% 净利润超过3200万元, 毛利率高达50.36%112案例：飞亚达的产业升级 渠道与品牌1997年注册“亨吉利”商业品牌成立“亨吉利”世界名表中心代理国际名牌表30多个2005年代理收入1. 80亿元 高于飞亚达表的收入1.18亿元 毛利率达21.31% 2006年底全国共有55家店欧米茄雷达天梭雅典宝铂113 预测未来是自找苦吃!创业家会去寻找变化,回应变化,并把变化视为机会而加以利用. 彼得 .德鲁克114 我们的观点：未来无法清晰的预测,因为环境发生的变化! 不确定的年代开始了!115 环境的不确定性

38、不连续不可控持续突变复杂多变需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素116君子藏器于身，待时而动!-周易117 案例：中兴电子的机会2001年规模投入技术跟踪2003年建立产品线规模投入2005年室内测试2006年外场测试中兴投入了数十亿元，2000多人的研发，是国内所有厂商中投入最多、最实质的一个。2007年4月7日，中移动10个城市TD-SCDMA网络建设招标。中兴成为最大的赢家：30-50亿元的订单118 决策的依据是什么？组织面对未来的决策不是基于事实的而是基于价值和优势！119案例:不可理喻的尼克拉斯.尼葛洛庞帝2005年发起OLPC(one laptop per child)非盈利计

39、划，推出100美元的笔记本电脑，开启了自1981年IBM革命以来最伟大的变革。120基于财务战略的收购或多或少注定要失败！成功的收购通常是基于收购方如何为 被收购方做出贡献，而不是相反。 -彼得.德鲁克 并购的成功与失败121 案例： 柯达怎么了？1880年柯达成立。100多年来一直是胶卷行业的领导者。1989年排在500强的第18位，全球份额的2/3。2000年底增长停滞。2003年传统影像利润从143亿锐减至41.8亿全球的需求以每年20%-30%的速度下降。122 竞争优势的管理学解释1、相对优势2、相对持续的竞争优势123持续的优势是不存在的，企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态的战略，不断去创造、毁灭又再造短暂优势。-迈克尔波特 优势总是短暂的124 什么是企业核心竞争力？组织经过多年历史经验积累下来的在某个方面有专长的知识经验所构成的技能体系叫做这个组织的核心竞争力125 关于核心竞争力1、不是大企业有核心竞争力,小企业也能有核心竞争力2、不是高科技才是核心竞争力,服务业也能拥有3、核心竞争力来源于自主研发和对顾客的理解4、核心竞争力需要时间的积累126 案例： 逼出来的自主创新中航惠滕发电设备公司2000年拟于丹麦LM公司合作生产，但对方只想搞独资；与荷兰公司合作要先购