杰出班组长管理实务课程

1、杰出班组长管理实务 第一部分：班组长的角色认知班组在企业中的地位和作用、角色认知和功能 、班组长在企业中的地位和作用、班组长职责权限 、成功主管应具备条件、班组长的成长与挑战 、基层主管的成功之道、角色扮演技巧、管理素质案例分析讨论班组在企业中的地位和作用1.班组是企业生产经营活动的基本生产单位2.班组是企业最基层的管理单位3.班组是生产流程的衔接要素4.班组是提高职工素质的基本场所5.班组是激发活力、创意、解决问题的团队班组长定义定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标的管理人员。使命： 根据公司目标和现有条件，高效率地

2、达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。角色认知和功能决策主管CEO 高阶主管中阶主管基层主管基层员工角色认知和功能组织力管理力计划力领导力规划力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力角色认知和功能正确承接指令,理解本意、目的、期望；带领执行团队完成任务；重视执行工作品质；去除公司管理死角；成功基层主管应具备条件内涵和素质:全面和客观看事情管理方法与技巧专业能力成功主管应具备条件主管与非主管差异职责范围不一样主管人员管理的是一个团队形象思维承上启下成功主管应具备条件对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者忘我宽容执行力：传授/率先士卒

3、/细心了解部署，提携部属班组长成长与挑战如何培养自我学习心提升意志管理判断力：历练/方法吸收知人善用情绪管理基层主管的成功之道了解部属习性-工作习性扩大知识面不断提升-基本的自我要求多付出关心身教-形象领导基层主管的扮演技巧融入团队教师角色严父慈母团队领导者绩效评估者:公平客观/标准尺度角色新官如何上任是大胆决策,还是边走边看?是一上任就改弦更张,还是按兵不动?是树立权威,还是推行工作?是随大流,还是独来独往?是争取共识,还是自行其事?新官如何上任1.改变思想2.开展工作 a.分析形势 b.变革慢行 c.早出成绩 d.吸收失败的教训3.明确自己的职责任务4.带人先带心游戏如何知道自己已经胜任班

4、组 长的角色或距离角色的要求 还有多远? 课堂练习管理案例讨论分析(时间10分钟)第二部分、班组长如何管好生产现场为什么要现场改善？浪费成本之贼、运用工作改善的方法与技巧、改善的十种精神和十大抵抗；现场问题分析与解决随时注意现场、6M(人,机,料,环,法和成本)随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)；随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)；随时注意现场3备(备人备机备料)；时间管理能力测试和管理方法；班组长每日工作要项与检查要项；变生产后准备为生产准备；分组讨论：如何在现场进行改善；为什么需要现场改善讨论问题浪费在哪里 笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼

5、命接订单，拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。 1、不良的浪费 从设计到出货，有许多不良产生并引发其他的费用，包括： 设计不良； 采购不良； 制造不良； 调整修理； 返工返修； 客户退货； 检验增加等等。浪费成本之贼浪费在哪里2、物料的浪费 不良品的浪费； 制造过多的浪费； 库存过多的浪费； 失落短少的浪费； 单价过高的浪费； 规格过高的浪费； 因设计用量太多的浪费等等。浪费成本之贼 浪费在哪里3、人手浪费 间接人员； 搬运； 取放； 等待； 重复； 步行； 停工待料； 设备闲置及故障； 熟练度不足； 未借用设备工具； 动作不当； 作业不平衡； 作业者更换等等。 浪费成本之贼

6、浪费在哪里 4、时间浪费 人手浪费导致的时间浪费； 处理不良的浪费； 换模换线的浪费； 无效作业的浪费等等。 浪费成本之贼 浪费在哪里 5、其他浪费 自动化的浪费； 能源的浪费； 资料的浪费； 工具、设备的浪； 空间的浪费；浪费成本之贼运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题意识1、问题的定义现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。异常问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。改善问题希望做到（得到、

7、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题意识2问题意识的形成1、问题的再认识面对问题，应有正确的心态去认识。有比较才有问题：把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。好，还要更好：不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步。越早发现越容易解决：问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。面对问题才能解决问题：问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。危机就是转机：面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。2、阻碍问题意识的大敌：以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：差不多/没关系/没

8、问题/没办法，不可能/没面子/攻击、抗辩。3、问题意识形成的条件存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状；强烈实现目标的信念乃至意愿；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题的步骤。运用工作改善的方法与技巧（一）问题与问题意识：3问题的分析与解决 问题的表达方式：要将问题用5W1H具体化 What_什么事？ Why_为什么发生 Who_责任人是谁？ Where_发生地点？ When_发生时间？ How_状况、程度如何？问题的种类与要点发生型问题：已经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决探索型问题：精益求精，不断改善与强化。设定型问题：即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么

9、问题。解决问题的步骤（ PDCA的过程）：问题的发现（主题的设定）/收集事实决定目标/分析事实，检讨改善的方法/制定改善计划/改善实施/效果的检查与标准化/管理制度化 （二）工作改善的方法、技巧1改善的目的求效率更少的资源，做更多的工作。求品质力求一次做好，不出纰漏。求安全避免工业伤害的发生。求经济降低成本，增加效益。求效果提升士气，创建良性的企业文化。2工作改善的观念a投入:没有全身心的投入，不会有好的改善创意。b你好、我好、大家好:改善是双赢的策略。c资源有限、脑力无限:相信人的潜能，尤其是众人的智慧。d挑剔:正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。e整体共识:把团队利益放在第一位

10、。f判断好坏:有基本的判断力 g“客户”导向:了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进h随时随地:改善是无止境的，应随时地有意识去发现问题。改善的十种精神1、舍去原有的观念，凡事求变求新2、不要找理由，而是找方法3、不能满足现状4、改善对策愈多愈好，要因分析至少50点5、错误立即改正6、改善就是赚钱7、问题未改善前不休息8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？9、一个人的创意可十个人共享10、改善永无止境改善的十大抵抗1、那种东西没用2、确实是这样，但我们厂里则不同3、虽然是个很好的方案，但.4、成本无法降低！5、我们也一直这样努力着！6、不喜欢接受别人的建议而做7、要降低成本,品质一

11、定会随着降低!8、目前不是很理想吗？为何要改？9、这种方法行不通，早在20年前我们已经尝试过了！10、我们对这件事最清楚了！常见的改善方法剔合排简法；改善的12要点；脑力激荡法；愚巧法；3MU检核法；5W1H法4M1E法；动作经济原则；缺点列举法；希望列举法；逆向思考法；水平思考法；IE手法；VE手法；QC手法；剔合排简法1、剔除（Elimination）此项作业（动作）可否剔除/此项作业经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时间/是否可以不必搬运；是否可以减少作业人数。2、合并（Combination）几个作业可否同时进行/几项作业可否合并进行；工程分割是否适当/工程之间负荷平衡度如何；检验工

12、作能否合并。3、重排（Rearrange）作业顺序可否重排/工作流程可否重排；工厂布置可否调整/物流线路可否改变。4、简化（Simplifocation）有无更简单的替代方法/工具可否改善；可否机械化、自动化/全检可否改成抽检；检验的量可否减少/可否缩短搬运距离/可否减少库存。改善的12要点No.要点思考方向123456789101112排除正与反正常与例外定数与变数扩大与缩小集中与分散结合与分离附加与削除变换顺序并行与直列共同与差异互补与代替那不能放弃吗？可否减少呢？能反过来做吗？能不能例外？可改变以及不可改变的东西是什么？扩大如何？缩小又如何？集中如何？分散又如何？结合如何？分离又如何？加

13、上去如何？削减又如何？顺序变更怎么样？使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互补，能否代替？可利用等待的时间吗？3MU检核法所谓3MU法，即利用对周围的各种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。No.项目 浪费(Muda)过量(Muri)差异(Mura)备注人力/技术方法/时间设备/工具材料/产量存货/地点思考方式 推行改善提案活动根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献计献策，花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。改善的六阶段及其步骤：问题是什么？现状调查改善构思改善案的评价（提案）改善案之实施（实施

14、报告）跟催标准化和简单化是节省成本的基础企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则。标准化的功能大致可以归结为以下三条：1、储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产；2、工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；3、简化产品、物料的种类。简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续给繁为简，节省人力时间、材料。标准化对象：产品和配件设计、原料和配件采购、工治具、生产流程与操作方法、办公室工作什么是标准化企业内部人员将技术要求编制成文件是否实现了标准化？班组技术创新步骤执行技术标准执行中发现问题非正式场合创新将创新方案提交上级批准重新标准化6M管理人机料环法成本或时间3随时管理随时注意现场

15、5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)随时注意现场3备(备人备机备料)案例分析：如何在现场进行改善问题或难题处理方法：真实案例重现某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组,一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉,导致生产线停拉，在此之前,已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页:班组的组长的反应与处理措施 A、指责员工-为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。 B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，

16、而此产品订单又是急单 C、向上司请求支援-要求借用其他班组的设备； D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题到恢复正常共用2小时。 E、提出解决办法-要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。 问题或难题处理的方法 对难题的反应-保持平静的心态即冷静 审度情况 作出短暂应变措施 提出解决办法，预防问题下次重复发生 评估各项建议或方案，选取最可行者 执行与跟进 案例练习某日某电子生产企业一生产线，由于一员工不严格按作业指导书规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？变生产后才准备为生产准备人：数量/培训机器设备工具料：方法：作业指导书

17、等生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。生产准备状况调查表序号编码名称物料构成计测器类治工具检查规格书作业指导书包装材料 工程能力 不足项目 其他外箱 内包料进行状况确认进行状况精度确认进行状况零件成品进行状况无未完合否无未完合否无未完无未完无未完无未无 未 完 无 未 完 完时间管理能力测试1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情；2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；3你是否经常寻

18、找你所需要的物品和资料；4你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上；5你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果；6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议；7你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝；8你是否不经常做每日的工作计划；9你是否经常象救火队员一样去处理工作；10你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；时间管理方法1办事要有计划，做事要贯彻；2组织妥当3适当分工4懂得控制5不断检讨重轻急1#2#缓3#4#班组长每日工作要项与检查要项1、准备早会2、晨会3、机器设备、治工具、测量仪器作业动作状态检查、结果确认4、现场巡视5、生产实绩把握

19、6、后勤事务处理与出席会议7、对于指示事项的实施状况检查8、品质和异常的情报收集和反馈、对策处理9、给上司报告生产状况等班组长每日工作要项与检查要项10、设备、治工具不符合维修状况的检查；11、作业训练实施/确认12、下班时，生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告13、轮班传达事项的确认14、下班时设备、工具、现场的处置与检查15、晚会柏拉图80/20法则 库存管理80/20法则 ABC Inventory Control库存管制法 时间管理80/20法则 重要急迫不急迫不重要II不急迫但重要I急迫且重要III不急迫且不重要IV急迫但不重要 急迫且重要当然是必需优先处理的工作，一旦完成后，

20、就可收到成效 不急迫但重要此类事情由于没有不急迫性，所以往往为一般人所放过，其实平常若是注意的话，长时间下来就有意想不到的收获。 不急迫且不重要自细回想你一天所工作的 事，其实有很多时间就花费在这类事情上，让你不知不觉浪费了大把时间。 急迫但不重要每个人都是被此类事情占用了大部分时间，对你所来说不是很重要但却必需即刻处理，你常说不出自己到低爱忙碌什么。次要重要抓住重点影响程度晨会制 晨会是指利用上午上班前510分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 晨会的内容发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）总结昨天的工作 传达今天的生产计划

21、和基本活动，说明注意事项公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始知道时间不要忘了会议的主要理由会议的黄金规则 不要在非上班时间开会 不运用团体压力使议案通过 不使用会议破坏他人生涯 公私分明 会议最好的模式是民主，非专制 建立清楚的议程，并在会议前让大家传阅 当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会开好会议的十个秘诀看板管理10.1看板管理的含义看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。看板样式1方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸管理信息栏XX科员工月度考核栏公 告百花园每月之星看板样式2主体生产进度表缺件一览表设备管理表组织机勇图

22、新品信息生产管理看板new公告通 知告 示人 员 去 向 表姓名 去 向机加光学表面包装修理检查看板样式3第三部分、工作绩效改善与工作教导何时需要工作教导 、员工绩效不良的原因分析 如何教导下属改善绩效讨论：培训下属误区分析提高OJT培训效果的秘诀 、工作教导四阶段 、使用“现场多技能管理表” 改善下属不良行为对策和行动员工绩效不良的原因分析:常见征兆1情绪化2对工作认识不够/达不到工作要求3没有同事支持/与同事有过节4公司措施转变,员工无法安心工作常见征兆原因分析缺乏关心下属缺乏主管带动小组缺乏合拍公司措施转变改善下属不良行为的行动与对策1提出问题所在/开解心理疑惑/提示；2安排训练/提点；

23、3促进组员合作与沟通/帮助建立人际关系/做适当人事安排；4纠正对新措施的理解/将员工的意见向上反映；何时需要工作教导 部属在执行某项工作的时候出错,主管可以及时向他说明错误的原因,与之讨论改进的方案以及今后如何预防;管理者在日常工作中,有计划地开发部属的能力,包括技能、知识、态度。这种计划教导，称为OJT，分为职场内研习和职场内研习；如何教导下属改善绩效教导精神学习者没有学会，是因为教导者没有教好教导技巧使能做对（正确），做好（精密），做快（有效），做完（完成）讨论：培训下属误区分析工作教导四阶段 第一阶段：准备学习妥善准备：教具、教案（工作分解表）等预先准备，适当场所的安排，尽量避免干扰创造

24、学习气氛：消除不安感，松弛紧张情绪激发学习意愿：告诉学员将教他什么工作，调查他对于工作认识的程度，造成使学员乐于学习的气氛，使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作。工作教导四阶段第二阶段：示范说明作业将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看由已知到未知先提示整体，然后是部分，最后是总结不要超过他的理解能力语气要适合学习者让对方知道理由示范动作的段落清楚、勿卖弄考虑注意力的极限，尽量一时提一事一开始就要教导正确事物第二次再做给他看，并强调每一步骤的要点示范说明要清楚、完整，并有耐心工作教导四阶段第三阶段：试作让他试作，有错误时加以改正请他一面试作，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时请

25、他说出每一要点确认是否了解？可用5A1H方式发问继续请他试作，直到已确定他确实了解为止引导学习者判断错误/尽量加强印象要利用联想力/勿忘适时加以称赞鼓励他能自动努力去工作第四阶段：考验成效并夸奖他请他开始工作/指定协助他的人常常检查/鼓励发问逐渐减少指导/尽量想办法达成预定目标提高OJT培训效果的秘诀教育别人以前先教育自己教导从基础开始教导应诚心负责教导应再三强调教导应循序渐进教导应符合部属的要求言传不如身教教导、考核、发展并重使用“现场多技能管理表” 第四部分：班组长领导技巧、团队建设与信息沟通协调班组长领导技巧与班组团队建设班组长的领导风格、模式与班组长的领导力分析 、选择领导方式时要考虑到以下两个因素、员工成熟度分析、理解不同个性的人 、学会领导不同个性的人、班组建设-认识团队团队精神；怎样建立高绩效团队