第一篇 人事管理规章制度

1、77/78第一篇 人事治理制度第一章 总则第一条 为了完善公司人事治理制度，加强公司人事治理，促进公司队伍建设，依照国家和北京市关于劳动人事治理的有关规定，参照国内外企业人事治理的有关规章制度，特制定本规定。第二条 公司突出企业治理以人为本，强调尊重人格、维护人格尊严，重视沟通和理解，力求通过强化人事治理，提高职员素养，建立起和谐、团结、共同进取的良好人际关系，推动公司事业稳步进展。第二章 编制与定编第一条 公司各部门用人实行定岗定员。第二条 公司各职能部门的设置、编制、调整、撤消，由各部门提出方案报公司首席运营官（或总裁）以及首席执行官批准后，并在行政人事部备案后实施。行政人事部负责建立和更

2、新各部门岗位设置和人员编制的档案。第三条 各部门依照公司业务进展需要，或依照临时业务需要，制定年度、季度用工打算，经首席执行官批准后，在行政人事部备案。第四条 因工作需要，各部门增加职员时，原则上应不超出本部门的用工打算。第三章 公司职员招聘治理规定第一条 为了适应公司不断进展壮大的需要，及时为公司提供各种所需人才，坚持任人唯贤、人尽其才、才尽其用的原则，实现公司行政人事的合理配置。第二条 公司的招聘形式为社会公开招聘及内部招聘两种。招聘人才既看学历、资历，更注重个运气格、实际经验和工作成绩。在不阻碍其他部门工作的前提下，应优先考虑录用内部应聘人员。第三条 招聘程序1、申请：用人部门填写人员招

3、聘申请表，经部门最高主管签字批准后交至行政人事部。2、审核：行政人事部核查申请部门的编制情况及用工打算，如不属于打算内招聘，应在一个工作日内退回招聘申请表。申请部门须向首席执行官进行特批。批准后再提交给行政人事部。3、公布信息：行政人事部依照招聘申请表要求，在一个工作日内开始查找适合人选。通过各种有效途径向公司内部职员和社会公布招聘信息，并负责收集和整理应聘资料。4、内部应聘：内部职员应聘时，应填写内部应聘申请及审核表并上交行政人事部。5、面试：行政人事部依照招聘申请表，对获得的简历进行初选，将初选合格的简历转交用人部门，用人部门选择适合的简历，通知行政人事部安排面试。行政人事部负责安排面试日

4、程，通知用人部门，并对应聘者进行仪表、求职的动机与工资期望、所学专业及业绩、语言表达能力等方面的初试。然后由用人部门经理及项目经理对应聘者进行专业知识面试，必要时通过现场操作考察其专业知识的深度及广度。行政人事部、用人部门经理、项目经理在面试情况登记表中填写面试意见。如属于内部招聘，用人部门还应与应聘人主管进行咨询和协商，以免阻碍其他部门正常工作。6、录用：用人部门决定录用后，填写职员录用表，并报请相关部门主管批准后，提交给行政人事部。由行政人事部向应聘人发作出录用通知。7、职员入职：新职员到行政人事部报到，应提供身份证及学位证、毕业证复印件。行政人事部在新职员入职当天发放新职员入职袋，包括新

5、职员入职手册、职职员作职责、有关制度文件及差不多办公用品。入职当天职员签署劳动合同、保密协议，发放职员手册，职员阅读并签署遵守声明。 入职当天填写雇员登记表。入职当天将新职员介绍给用人部门，并在用人部门入职签到单上签字。在新职员报到两个工作日内为新到职员安排座位、电脑设备、电话机等。新职员入职一周内必须到指定医院进行体检并将体检结果上交行政人事部。体检不合格的，原则上不予试用。新职员入职后一个工作日内，更新职员通讯录及部门编制、组织结构图等。每周五依照新职员入职情况组织新职员入职培训。8、试用：新职员试用期按劳动法有关规定执行，试用期发试用工资，不足一星期者不发工资。内部招聘的职员免试用期。9

6、、转正：行政人事部在职员试用期结束前一周，通知待转正职员上交个人试用期总结。行政人事部将待转正职员的试用期总结交至所属部门负责人，由部门负责人填写人事变动表。经首席执行官批准，行政人事部签署转正通知。行政人事部经理与待转正职员谈话，并发放转正通知。职员转正当月行政人事部办理职员转正后的人事手续，即养老、医疗、工伤、失业和生育等社会保险。职员转正后其所享受的工资标准按照招聘时商定的标准执行。10、招聘流程图（见图1）11、新到职员报到流程图（见图2）12、新职员转正流程图（见图3）人力资源部用人部门治理层提出招聘需求预算核查审批停止招聘选择招聘渠道并发出需求信息否同意招聘不同意招聘第一轮筛选简历

7、第二轮筛选简历人员评价推断做出录用决策做出录用决策确定薪酬、福利等办理录用手续招聘结束图1：北京首发信安数据系统科技有限公司人事招聘流程图人力资源部用人部门图2：新职员报到流程图到指定医院体检否在候选人员中选择到部门报到，在入职签到单上签字填写信安公司职员登记表安排座位、配备电脑、电话机等向应聘人发放录用通知新职员收到录用通知在规定时刻到公司人事部报道新职员提交身份证、学位证、毕业证、培训证等原件与复印件合格领取“新职员入职袋”新职员入职手册、“职职员作职责”、治理制度及差不多办公用品签署劳动合同、保密协议、阅读职员手册并签署遵守声明是入职培训结束 人力资源部用人部门治理层审批延期转正或辞退在

8、转正单上签署具体待遇数额否部门负责人签署意见与建议签署转正通知与待转正职员面谈并发放转正通知办理养老、医疗、工伤、失业保险与住房公积金的手续迁转个人档案结束职员本人提出申请并写出试用期总结在试用期结束前一个星期通知待转正职员同意审批延期转正或辞退否同意图3：新职员转正流程图第四章 试用期人员治理规定第一条 经招聘录用的新职员必须先试用，内部招聘的职员可免试用期。试用期为36个月，试用期是考核本人与公司在工作中相互协调的时期，一般职员通过试用期的工作适应做出双向选择，专门情况经首席运营管（总裁）同意免去或缩短试用，试用期一般不得延长。职员在试用期间请假累计五个工作日以上或遇法定休假连续五个工作日

9、以上的，则转正时刻顺延。第二条 试用期内，职员若不愿在本公司接着工作，可向行政人事部提出辞职申请，由所属部门和行政人事部出具意见，经首席运营管（总裁）批准，在行政人事部办理有关交接手续后，方可离职。如因不告而辞给公司造成损失者，公司将依照中华人民共和国劳动法有关规定，追究其法律责任。第三条 试用期间，如发觉下列情况之一者，公司可随时予以辞退：1发觉不符合应聘条件者；2违反国家法纪，违反公司制度，损害公司利益，破坏公司形象者；3不能胜任本职工作者；4此前在其他单位受过严峻处罚者；5发觉患有传染性疾病或其他严峻疾病者。第五章 职员正式聘用的规定第一条 新职员试用期满，由本人对试用期工作情况进行总结

10、，经所在部门和行政人事部签署意见，报公司总裁批准。第二条 经批准能够聘用的职员，行政人事部与其办理劳动保险手续及其他相关手续。第三条 职员被正式聘用后，按其所聘职务享受相应的工资、福利待遇，其工作按所聘职务或公司领导的安排进行。第四条 公司有权依照职员的能力、工作表现和公司的实际需要，将职员调至需要的部门和岗位，将给予职员接触不同层面工作的机会，促进个人能力提高。第五条 公司内部空缺职位，职员可报名参与或举荐其他人才。职员岗位变动后，薪资级不将随之调整。职员有权提出调整工作岗位的申请，公司将依照具体情况给予及时反馈。第六章 工资和福利制度正式职员的收入由工资、福利补贴、奖金（视公司经营状况给予

11、部分职员）组成。第一条 工资1工资的构成：正式职员的工资由差不多工资、岗位工资构成。2差不多工资按职员级不分为16级，各级对应的差不多工资范围参见行政人事部的具体规定。 3岗位工资是依照公司岗位设置、岗位职责以及对职员技能、经验的要求等因素综合考虑的结果。具体内容由行政人事部负责制定。4级不工资及岗位工资将依照实际情况进行调整。5公司所有职员，正式工作每满一年，每年发放13个月工资，第13月工资金额=全年实际工资总额实际工作时刻。正式工作不足一年的，年底按任职时刻比例发放。第二条 福利补贴公司福利补贴包括：住宿补贴、交通补贴、餐费补贴、通讯费补贴、保密费、社会保险和住房公积金、存档费。1住宿补

12、贴按职员级不和业务需要定。2通讯补贴只发放有业务需要的人员，按级不和需要定级，在定额内实报实销。3交通补贴依照每位职员的岗位与级不确定具体发放数额。公司一般情况不再报销出租车票。4餐费补贴每人每月均为固定数额。5保密费发放的前提条件是：在合同期内工作每满一年，依照行政人事部对职员保密协议的考核情况发放；合同期满后不再续签合同的人员或离职人员在离职3个月后，由行政人事部落实离职人员确实没有违背保密协议，即可一次性发放。6公司依照国家有关规定，为职员缴纳、代缴养老、医疗、工伤、失业四项社会保险金以及住房公积金。具体公司缴纳和代缴的比例，按国家有关规定执行，公司不得拖欠。由职员个人缴纳的部分，公司从

13、职职员资中代扣代缴。7公司为职员支付其任职期间的存档费。8因各种缘故离开公司的职员，公司只负责到离职当月的各种保费、公积金、存档费的支付。第三条 试用期工资和福利待遇1试用工资为正式工资（差不多工资+岗位工资）的70%，另有餐费补贴。2试用期间无其他补贴，如有业务需要，由部门主管报总裁批准后发放。3副总裁以上职员试用期间的工资和福利待遇由总裁和主管的执行副总裁确定。如引进的是专门人才，应该由首席执行官和首席密码专家共同确定。第四条 休假制度见公司考勤和假期治理制度。奖金奖金发放数额依照公司年度经营状况及个人年度评估结果而定。具体发放标准参照人员考核的规定。第六条 职员级不为有效激励职员，便于人

14、力资源治理，公司依照每名职职员作业绩、工作经验、教育背景、工作职责、进展潜力、任职年限等因素，分不授予不同级不，从E1级-E16级。行政人事部负责对每一级不设定差不多标准。每名职员级不由其直接上级主管和部门最高主管共同确定，由行政人事部备案。新职员在入职时，由行政人事部和部门最高主管共同确定。职员获得晋升（降职）、加（减）薪、转岗、将会阻碍到职员级不。任何级不的变动，均应由职员所在部门提出申请，由总裁批准并报行政人事部备案。副总裁职务（含）以上的级不变更还必须由首席执行官和首席密码学家共同审批。总裁、首席执行官和首席密码学家级不的变更要有董事会批准。为鼓舞职员积极向上，长期服役，为公司进展做出

15、更大贡献以及奖励优秀职员，行政人事部将针对不同的职员级不制定和修改相应的福利制度，制定和修改的内容在正式公布前，须经总裁、首席执行官、首席密码学家和董事会共同批准。第七章 公司考勤和假期治理制度第一条 工作时刻每周差不多工作时刻为37.5小时，即每天7.5小时，正常工作时刻为星期一至星期五。上午：09：0012：00下午：13：0017：30午休时刻为中午12：0013：00。第二条 考勤1所有职员上下班须亲自打卡(用门禁系统的出入证打卡，电脑自动记录)。若因故不能按时打卡者，须由本人填写免打卡单讲明缘故，由其所在部门负责人签字，两个工作日内上交给行政助理。每月行政人事部汇总各部门考勤表，并将

16、考勤表交财务部作为工资发放的依据。2除专门情况，。过层 开表彰，发放奖金，职员一律不得迟到、早退、旷工或中途擅离工作岗位。对代他人打卡或授意他人打卡，一经查实，违纪双方均罚款100元。3不记得带卡或未打卡的职员须到前台行政助理处如实登记上下班时刻。一个月内，按规定的正常时刻上、下班的职员，公司同意忘带卡或忘打卡三次。从第四次开始，每发生一次罚款10元。4职员一月内无故迟到的次数不得超过3次，同时累计时刻不得超过30分钟。超过以上规定者，按旷工情况处理。5职员一月内第一次早退，扣减当月工资10元；第二次早退，扣减当月工资20元，第三次早退，扣减当月工资30元。一个月早退超过三次者，或累计早退时刻

17、达到30分钟者，按旷工情况处理。6有下列情形之一者，按旷工处理：6.1 每天无故迟到、早退超过半小时的，或迟到、早退次数在3次以上的，按旷工半天处理；迟到或早退超过4小时的，按旷工1天处理；6.2 各类假期期满后，未经批准不按时上班或既不销假也不上班的，按实际旷工天数计算；6.3 拒不同意领导分配的工作或擅自离开工作岗位的，按实际未上班的时刻计算旷工时刻。7旷工处理方法：7.1 旷工半天扣除当日工资；7.2 旷工1天扣除当月工资的5%；7.3 连续旷工2天扣除当月工资的10%并通报批判。7.4 连续旷工3天者，扣除当月工资的30%并通报批判。7.5 连续旷工4天以上或一年累计旷工6天以上者，作

18、除名处理。7.6 凡属旷工情况，除以上处理方法外，还将按规定扣发其本人部分绩效工资、第13个月工资、奖金等。8行政人事部负责每月公布一次职员考勤情况。9凡职员违反公司规定时，罚款金额均从当月工资中扣除。第三条 打招呼职员因公事临时外出，须跟本部门负责人打招呼，亦告之紧急情况下联络方法。各部门负责人外出，应跟上一级的直接主管领导打招呼。休假1法定假：国家规定的法定节日和公休假日为职员有薪休假日。2事假：职员有事必须亲自申请事假。原则上，每位职员每年事假累计不能超过6天。专门情况除外。凡休事假的职员按实际发生的时刻扣发工资，3病假：职员于同年中可享有累计不超过12天（工作日）的病假。凡获准病假的职

19、员，当月连续病假在3天以内，标准工资和福利待遇不变；连续休假超过三天的，从第四天起每天只计发差不多工资，不享受福利补贴；全年累计病休假超过12天者，从第13天起，只计发级不工资。凡因公负伤的职员，病休期间的工资按正常出勤计发。4年假：在公司任职满一年（从试用期开始计算）的职员可享受5天年假，以后每年递增一天，年假总天数不超过15天。在公司任职未满一年的职员，不享受年假。5产假：女职员符合法定生育条件的，享受国家法定的产前15天加产后75天共计90天的产假。难产者增加15天产假，多胞胎每多一胎增加15天产假；女职员怀孕不满4个月流产者，给予15天产假；怀孕4个月以上流产者给予42天产假。产假期包

20、含公休日和法定节日，并只能一次性连续使用。婴儿周岁内母亲享有每日一小时哺乳假。休产假应提早五天通过部门向行政部申报。男职员在女方晚育产假期间，享受有薪护理假3天。6婚假：男性25岁以下3天假，25岁以上7天假，女性23岁以下3天假，23岁以上7天假，均不含路途，只能一次性使用，路费自理。7丧假：职员的父母、配偶、子女、配偶的父母死亡，可享受3天丧假（不含路途），路费自理。 凡享受年休假、婚假、丧假的职员，休假期间工资按正常出勤计发 。8探亲假：依照公司假期安排情况，职员探亲不另行给探亲假。正式工作满一年的职员，每次可在600元内实报实销探亲往返路费（可报销的票证有：飞机票、火车票、长途公共汽车

21、票），超额部分自付。享受报销路费的条件：8.1未婚、父母在外地者：一年可报销一次探亲往返路费8.2已婚、配偶在外地者：一年可报销一次探亲往返路费8.3已婚、父母在外地者：四年可报销一次探亲往返路费第五条 请假规定职员休假必须填写职员请假单，由本部门经理批准并报行政人事部备案，方可休假。不经批准自行休假者，视为旷工。1职工请婚、产、丧假，请假一天以上，五天以下（含五天）者，请病、事假一天以上，三天以下（含三天）者，由本人填写职员请假单并提供有关证明，经部门主管批准，报行政人事部备案。请婚、产、丧假五天以上者，请病、事假三天3以上者，须经部门主管和首席执行官批准后报行政人事部备案。2公司副总裁以上

22、职员请病、事假由首席执行官批准，在行政人事部备案。3因专门情况不能事先办理请假手续，须于当日打电话或托付本公司职员代其告知部门主管。上班后本人补填请假单，并提交连同有关证明，由部门主管签字后，交行政人事部。4各类休假未办理请假手续，也无相关证明者，按旷工处理。5病假不得跨年累积使用。6使用年休假时应提早三个工作日提出，主管与职员双方协商排定并安排职务代理人后实施。在不阻碍正常工作的情况下，年休假可一次使用，也可分次使用。如确因工作需要不能在规定的时刻内休完年假，公司于职员年假到期的次月折算现金计发。现金的折算方法为：未休年假的天数乘上日差不多工资（级不工资+岗位工资）年假最小请假单位为半天。第

23、八章 期权制度第一条 经2000年12月12日公司股东会讨论决定，公司同意实施股票期权打算，特制定该期权制度与打算。第二条 股票期权方案设计的目的是：“利益趋同、风险共担、长期激励、持续创新”。该打算包括二个部分内容：“股票期权+定向增发”的售股方案，“一次申请、锁定价格、多次行权；期期相连、长期激励”的实施打算。第三条 期权的发行范围：包括所有公司及公司有实质性直接或间接控股的公司在职职工和公司董事、监事。第四条 股票期权实施方式：股票期权兑换的股票以定向增发方式获得，公司职工每次集中对股票期权行权后，公司以定向增资扩股方式发行股票，并在工商治理部门进行变更登记。第五条 股票期权的发行额度：

24、公司股票期权的发行额度，总体操纵额度为发行的股票期权达公司原股本的100%，分9年时刻行完权。第六条 期权的行权价格：股票期权价格：每期（暂定为三年一期）的股票期权实行“一次定价、分次行权”的原则。定价的原则，是以该期起始年的公司的每股净资产乘一定的系数（原则上在1.0 1.2之间），作为该期每股期权股的行权价格。第七条 行权有效期限与集中行权（窗口）期：本治理方法确定的行权期限有效期（绝对值）为九年，分三期，每期三年。为便于公司履行注册资本登记义务和信息披露治理的便利，在确定行权的窗口期上采取集中行权的方式，约定的行权期（窗口期）为一年一次。第八条 期权的治理机构：公司股东会是公司股票期权打

25、算的最高治理机构，审核董事会成员和监事会成员的准予资格；公司董事会是执行机构。审核公司高级治理人员和公司职工的准予资格。董事会在获得公司股东会必要授权后，设立股票期权治理委员会（管委会）。第九条 具体的实施打算，由公司经营班子制定，报2001年公司董事会同意，经股东会审议通过后实施。第十条 若职员情愿同意公司给予的股权、股票期权等，除遵守劳动合同外，还应遵守与公司签署的其它有关协议。第九章 绩效评估第一条 绩效治理规程1总则1.1 目的：为了建立和完善信安公司的职员绩效治理系统，使职员的贡献得到认可并提高职员的绩效，使公司得到可持续性进展，特制定本规程。1.2 释义：绩效治理是依照信安公司核心

26、价值评价理论与标准，依据一定的程序与方法，对职员的工作产出与贡献进行制度性的治理。1.3 定位：绩效治理是信安公司人力资源治理体系的基础，绩效评估的结果是确定职员晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等认识决策的客观依据。同时也是职员职业生涯进展规划与教育培训的客观依据。1.4 差不多目标：信安公司绩效治理规程的差不多目标是：（1）通过绩效治理系统实施目标治理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。（2）通过绩效治理关心每个职员提高工作绩效与工作胜任力，建立使用企业进展战略的人力资源队伍。（3）在绩效治理的过程中，促进治理者与职员之间的沟通与交流，形成开放、积极参与

27、、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。1.5 差不多原则：信安公司绩效治理规程运行的差不多原则是：（1）公正性原则：治理者要向被治理者明确讲明绩效治理的标准、程序、方法、时刻等事宜，使绩效治理有透明度。（2）客观性原则：绩效治理做到以事实为依据，对被治理者的任何评价都应有事实依照，幸免主观臆断和个人感情色彩。（3）开放沟通原则：在整个绩效治理过程中，治理者与被治理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，确信成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向。发觉问题或有不同意见应在第一时刻内进行沟通。（4）差不性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要依照不同的工作内容制定贴

28、切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。（5）常规性原则：绩效治理是各级治理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是治理者重要的治理工作内容。，绩效治理的工作必须成为常规性的治理工作。（6）进展性原则：绩效治理通过约束与竞争促进个人及团队的进展，因此，治理者和被治理者都应将通过绩效治理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效治理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。1.6 适用范围：本治理规程的适用范围是信安公司的全体职员。1.7 绩效治理依据：绩效治理的依据是职员在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，职职员作过程之外的言行均不作为绩效治理的依据。1.8 治

29、理者（评估者）：各治理者（评估者）必须把绩效治理作为治理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效治理，提高自己的治理水平与治理效果。在绩效治理过程中，各级治理者有责任指导、关心、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级治理者绩效的重要体现。1.9 被治理者（被评估者）：被治理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效治理规程的高度评价，进而享受到公司的高级待遇。被治理者（被评估者）有权利了解个人的绩效治理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效治理进行申诉。1.10 绩效评估方式：绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的

30、结果，结合其他部门对工作产出的中意度评估进行全方位的绩效评估。行政人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。1.11 评估的时刻与频率：绩效评估分为月绩效评估与年绩效评估两种。月绩效评估在每月的月初进行；年绩效评估在每年的年底进行。1.12 评分标准评分标准采取5分制，具体标准见下表。评语评价通常具有的表现5分出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自各方面的高度评价。4分优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量

31、上超出规定的标准，得到客户的中意。3分可同意工作绩效经常维持或间或超出本职位常规标准要求差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户的不中意。2分需改进工作绩效差不多维持或间或未达到本职位常规标准要求偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉。1分不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。1.13 申诉：各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不

32、了时，职员有权向行政人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉表及相关讲明材料。行政人力资源部需在5个工作日内，对职员的申诉做出答复。如职员的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到阻碍。2. 月度绩效评估2.1释义：月度绩效评估是进行月度绩效治理的基础，是由主管人员按照事先设定的绩效考核指标和衡量标准对下属职员的工作目标完成情况进行评估。月度绩效评估是公司绩效治理制度的有机组成部门，是实现治理监督和操纵职能的重要途径，是职员年度绩效评估的一部门，同时也是职员月度绩效工资取得的依据。2.2 月度绩效评估指标的设定：行政人力资源部依照各部门职职员作职责的重要性

33、和责任程度确定月度绩效评估指标与相应的加权数。2.3 月度绩效评估的差不多原则：月度绩效评估制度运行的差不多原则是：（1）主管人员在对下属开展月度绩效评估时必须本着对工作负责、对公司负责和对下属负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。（2）主管人员在对下属开展月度绩效评估时，应针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。（3）主管人员在对下属开展月度绩效评估时，应以进展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。2.4 月度绩效评估的依据：月度绩效评估的依据要紧是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准。单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的

34、评估结果，将得不到本制度的承认。2.5 月度绩效评估的程序（1）在每月的月初，由被评估者的主管人员依据月度绩效评估表的内容、依照职员的实际表现和衡量标准对被评估者的个人工作情况进行评估。评分标准参见1.12。（2）由行政人力资源部对人员利用率（仅对技术人员）和出勤情况依照实际情况进行评估。（3）依照以上的评估，由行政人力资源部具体核算北评估者的绩效工资比例。3. 绩效打算与年度关键绩效指标的设定3.1 释义：绩效打算与年度关键绩效指标是进行绩效治理的基础和依据。绩效打算是在绩效治理期间开始的时候由主管人员和职员共同制定的绩效契约，是对在本绩效治理期间结束时职员所要达到的期望结果的共识，这些期望

35、结果是用关键绩效指标的方式来体现的。3.2 程序：设定绩效打算与年度关键绩效指标的过程如下：（1）依照目标分解和被评估者的工作职责确定其要紧工作目标。（2）确定各项工作目标的要紧工作产出和可能完成的期限。（3）确定各项工作产出的衡量标准以及猎取评估信息的来源。（4）确定各项工作目标的权重。将绩效打算与年度关键绩效指标填写在绩效目标打算表中。假如在实施过程中，绩效目标发生变动，则在绩效目标变更表中填写，最后的评估以变更后的结果为准。3.自我评估3.1释义：自我评估是指在绩效治理期间结束后，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是公司几治理制度的有机

36、组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。3.2 自我评估的差不多原则：自我评估制度运行的差不多原则是：（1）被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。（2）在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。3.3 自我评估的依据：被评估者自我评估的依据要紧是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。3.4 自我评估程序（1）工作绩效评估：在绩效评估治理期末时，被评估者依照事先确

37、定的工作产出和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估，评分标准参见1.12。（2）制定自我进展打算：被评估者依照自己在工作绩效中优待改进的地点，提出自我改进与提高打算，并提出自己以后职业进展的兴趣点。4. 主管评估4.1释义：主管评估是指在绩效治理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被评估者的主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效治理制度的有机组成部分，它是实现治理的监督和操纵职能的重要途径，同时主管人员通过绩效治理关心被评估者提高工作能力，提高工作绩效。4.2 主管评估的差不多原则：主管评估制度运行的差不多原则是：（1）评估者必须以对工作负责和对公司负责的态

38、度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。（2）主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。（3）主管人员对下属的评估应以进展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。4.3 主管评估的依据：主管评估的依据要紧是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。4.4 主管评估程序（1）工作绩效评估：在绩效治理期末时，评估者依照事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准参见1.12。（2）提出工作期望：评估者对被评估者的要紧优缺点进

39、行总结，并依照被评估者在工作绩效中有待改进的地点，提出改进与提高的期望。4.5 评估结果反馈：直接主管和被评估者依照评估结果进行绩效反馈面谈，依照被评估者自我评估和主管的评估，共同达到对该职员的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。5. 相关部门的中意度评估5.1释义：部门间的中意度评估是指由同意某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，要紧体现为对该部门提供的服务的中意程度。相关部门的难以度是部门绩效的重要组成部分，同时与该部门中职员的个人绩效评估最终结果有关。5.2 适用范围：本项评估要紧针对业务支持部门

40、，例如人力资源、财务、行政等部门。业务支持部门的工作性质决定了其为其他部门提供服务的特点，其他部门对其提供的服务是否感到中意应该成为其绩效中的重要组成部分。每一个为其他部门提供服务的部门都应该同意服务对象的评估。每一个同意其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，关心其他部门提高工作绩效。5.3 评估关系的确定：在进行中意度评估时，评估关系按照工作产出的方一直确定。被评估部门的某项工作产出是提供给哪个或哪些部门来评估。作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。5.4 评估的时刻和频率：部门间的中意度评估每年两次，上半年一次，6月

41、份进行；下半年一次，12月份进行。由于部门间中意度评估的结果与部门内职员绩效评估的最终结果有关，因此，部门间中意度评估的结果应该在个人评估结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果的调整提供依据。5.5 中意度评估的实施：行政人力资源部是中意度评估工作的组织者与协调者。每年年初，行政人力资源部向各部门发放部门间中意度评估表。各部门的主管组织本部门职员认真填写同意其他部门服务的内容、时刻，对该项服务的中意程度。在重要事实记录中要紧填写被评估部门在提供该项服务时的一些要紧表现，与评估部门的需求的差异等。每年6月和12月，行政人力资源部向各部门发出回收部门间中意度评估表的通知，评估部门依照半年来对被评

42、估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体中意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。行政人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门中意程度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。5.6 中意度评估的等级讲明：部门间中意度评估按照以下等级标准进行：评分标准采取5分制，具体标准见下表。评语评价通常具有的表现5分特不中意提供的服务始终超越同意服务部门的常规标准要求在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为同意服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给同意服务部门的工作带来极大的方便。4分比较中意提供的服务经

43、常超越服务部门的常规标准要求严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解同意服务的部门的要求，态度比较热情，被同意服务部门的工作带来方便。3分可同意提供的服务维持或间或超越同意服务部门的常规标准要求差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，不阻碍同意服务部门的正常工作。2分不够中意提供的服务差不多维持或间或未达到同意服务部门的常规标准要求偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不行，有时阻碍同意服务部门的正常工作。1分特不不中意提供的服务显著低于同意服务部门的常规工作标准要求工作中出现大的失误，或在时刻、数量

44、、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不行，严峻阻碍同意服务部门的正常工作。6. 评估结果的应用6.1 释义：评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源治理措施，将绩效治理与其他人力资源治理制度联系起来。绩效评估结果要紧运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训打算的要紧依据。（2）作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。（4）记入职员进展档案，为制定职员职业生涯进展规划提供依据。6.2 绩效改进打算：各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析缘故，制定相应的改进措施。评

45、估者有责任为被评估者实施绩效改进打算提供指导、关心以及必要的培训，并予以跟踪检查。6.3 薪资调整：依据绩效结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励职员在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。职位薪资级不晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后另行制定。6.4 职员进展档案：各级治理者应将职员历次评估结果记入职员进展档案，作为职员培训进展的依据。行政人力资源部有责任依据公司目前的职员状况，制定有针对性的培训打算，安排、组织各部门职员参加培训。职员的

46、岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。6.5 免职：关于年度绩效评估结果为“1分”的职员，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加行政人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。关于治理人员评估结果为“1分”的治理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，由行政人力资源部向公司领导提出免职或降职处理的建议。第二条 在绩效治理中建立有效沟通制度1、目的：本规定旨在为各级主管定期对其下属进行绩效治理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支

47、持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，职员也有权利在工作、治理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人进展。合理的绩效治理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发觉存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使职员找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效治理，往往不能真正达到目的。同时，沟通也是对各级主管的能力与治理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题回不足主处；为使沟通达到

48、理想的效果，也对主管的治理技巧与治理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。我们要在绩效治理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效治理的目的与要求；清晰工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨职员自我进展方面的需求和愿望。2、要求主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，职员也能够提出与主管进行沟通；沟通不同于一般的谈话，主管及职员均应在沟通之前按其内容要求做好相应预备；沟通要形成沟通记录并依照情况形成个人进展打算。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与职员各持一份，并将另一

49、份与绩效评估结果共同上报人力资源部。个人进展打算指结合职员岗位需要及个人进展意向，双方经沟通达成的促使职员资深素养、技能提高的进展打算，能够包括参加培训、特不指导、指派特不项目、岗位轮换等。个人进展打算可依照实际情况至少每半年填制一次，一式三份，职员与主管各持一份，并交人力资源部一份存档。3、注意事项沟通之前双方应有充分的预备。沟通内容能够参考下面的“沟通内容建议”，主管与职员均应按此内容杂相应的预备。沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与进展打算等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些能够公开，而写入记录的内容应该是能够公开的。假如条件不同意直接面谈，能

50、够采取电话沟通的方式。4、沟通内容建议沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可依照实际情况有所增删）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；主管和下属讨论完成情况及效果，目标是否实现；主管阐述部门中、短期目标及做法；职员阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；共同讨论并确定下个年度绩效期的工作打算和目标及为此目标应采取的措施；职员向主管提出工作建议或意见；对职职员作做出评估；回忆和讨论过去一段时刻工作进展情况，包括工作态度（责任新、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进；讨论职职员作现状及存在的问

51、题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法；讨论对职职员作的要求或期望；讨论职员能够从主管那儿得到的支持和指导；改进措施（应有相应的个人进展打算）；双方讨论前一时期个人进展打算落实情况（如工作能力、经验的提高）；在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法；制定短期和长期个人进展打算（或需求）。附：当前职位上提高工作方法的改进措施能够有：治理培训、技术培训、商务培训、演讲及沟通培训、自己经理指导、其他人指导、访问其他公司、同事间会议讨论、项目工作、岗位轮换等。第三条 年度绩效评估实施方案1绩效评估的依据：绩效评估的依据为绩效治理规程。实施方案为依据规程制定

52、的具体实施方法。2绩效评估的范围：绩效评估是对职员在一年中的工作目标完成情况和工作表现进行的评估。参加绩效评估的职员是上年度7月1日前（不含7月1日）入职的正式职员。3绩效评估的项目构成绩效评估项目名称适用范围使用的评估表格部门绩效评估各部门部门绩效目标与评估表自我评估所有职员个人绩效目标与评估表直接主管评估所有职员个人绩效目标与评估表隔级主管评估评估分数为5分的职员个人绩效目标与评估表同事评估所有职员同事评估表下属评估所有治理人员下属评估表企业外部客户评估业务人呀客户中意调查表企业内部客户评估业务支持部门相关部门中意度调查表4参与者责任参与者责任人力资源部绩效评估实施方法的培训与沟通，确保参

53、与绩效评估的职员和主管明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；预备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时刻进度操纵、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司治理层报告。各级主管负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，关心下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进打算和培训进展打算；针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。所有职员认真进行自我评估，并与主管进行开放式的交流沟通；主动制定个人进展规划；认真进行对相关同事、上级或有关部门工作的评估。5绩效评估分数的

54、比例分配：为了鼓舞各部门的团队精神，部门的绩效评估分数将决定部门内职员的绩效评估分数分布情况。业务部门的部门绩效评估分数由部门绩效目标评估表所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评估分数由部门绩效目标评估表所得分数和相关部门中意度调查表构成，其中部门绩效目标评估分数所占比例为60%，相关部门中意度所占不利为40%。最后将分数折合成5分制，评分标准见绩效治理规程。能够出现0.5分。部门绩效评估分数与部门内职员的绩效评估分数分布参照如下标准（规定的百分比为上限）：部门绩效评估分数部门内职员绩效分数比例5分4.5分与4分3.5分以下5分15%40%不限4.5分10%35%不限4分8%30%不限3.5分

55、5%30%不限3分3%25%不限2.5分/2分0%20%不限1.5分/1分0%15%不限6各项绩效评估分数所占的权重：关于从事不同性质工作的职员来讲，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示：部门或职位类型各项评估分数所占权重自我评估与上级评估下属评估同事评估客户评估治理人员70%30%/非治理人员销售部70%/20%10%客户服务部50%/20%30%市场进展、技术部、行政资源部、财务部80%/20%/7绩效评估实施流程召开绩效评估沟通会议，对参与绩效评估的人员进行培训对各部门的绩效进行评估，由各部门的上级主管部门负责人进行沟通业务支持部门进行相关部门中意度评估确定各部门内

56、部职员绩效评估分数分布比例限制职员进行自我评估主管人员评估与职员沟通确定评估结果并讨论职员进展打算，制定个人进展打算下属评估同事评估客户评估综合各项分数，确定最终评估结果上级主管审批判估结果，评估表格经职员本人、直接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案人力资源部与各部门经理共同制定职员奖金分配方案、薪酬调整、职位调整打算，报公司领导审判后实施8绩效评估实施时刻表工作内容实施时刻绩效评估沟通与培训会议每年12月24日部门绩效评估，由各部门的上级主管与部门负责人进行沟通每年1月8日至12日业务支持部门进行相关部门中意度评估每年1月8日至12日确定部门内部职员绩效评估分数分布比例限制每年1月15

57、日职员进行自我评估，主管人员评估并与职员沟通，确定评估结果并讨论制定个人进展打算每年1月8日至20日填写同事评估表格每年1月13日至18日填写下属评估表格每年1月13日至18日发放客户评估表格并回收每年1月8日至18日综合各项分数，确定最终评估结果，上报上级主管审批每年1月24日人力资源部与各部门主管共同制定职员奖金分配方案、薪酬调整、职位调整打算，报公司领导审批每年2月8日至18日9奖金分配比例：奖金分配方法如下：奖金=奖金基数*奖金比例系数奖金比例系数如下：分数54.543.532.521.5及以下比例系数100%90%80%70%60%40%20%0%10相关表格使用绩效治理规程中年度绩

58、效评估规定的表格样式。第四条 项目治理人员绩效考核方法项目治理人员分类：按照参与项目治理人员的职责，可将信安项目治理人员分为：一般项目组成员、项目经理、项目总监。对这些人员要采纳不同的方法进行考核。项目治理人员考核内容、收入结构、考核周期考核内容一般项目组成员：考核工作表现。项目经理：考核项目成本及项目成果。项目成果指按照合同规定的项目提交成果。项目总监：考核公司整体项目成本和项目成果。收入结构一般项目组成员收入差不多工资奖金。其中差不多工资数额按照公司制定的标准执行，其70部分(固定工资)按时全额发放。30（变动工资）依照在考核期内的个人评估结果发放。奖金依照所参加的项目收益情况决定。项目经

59、理收入差不多工资奖金。差不多工资数额按照公司制定的标准执行。其70部分(固定工资)按时发放，30（变动工资）依照项目费用开支情况发放。变动工资的计算方法是：变动工资变动工资基数（项目费用预算/项目费用支出）。当项目费用支出在费用预算范围之内时，变动工资按照变动工资基数计。例如：某项目经理差不多工资为6000元人民币/月，其中固定工资为6000*70%=4200元/月，变动工资基数6000301800元/月。假设在某考核期内，该项目经理所负责的一个项目，费用支出为项目费用预算的120，则该项目经理当期变动工资为：1800（1/120）1500元/月假如实际项目费用支出为预算的90，则该项目经理的

60、当前变动工资为1800元/月。奖金依照所参加的项目收益情况决定。具体计算方法参照第3部分。项目总监收入差不多工资奖金。其中差不多工资数额按照公司制定的标准执行。70部分（固定工资）按时发放，30（变动工资）依照公司所有项目成本开支情况发放。变动工资计算方法与上述项目经理变动工资计算方法相同，只是项目总监要考核所负责的公司全部项目费用支出情况。奖金依照公司所有项目收益情况决定。一般项目组成员每月考核工作表现情况，以决定其差不多工资。项目经理和项目总监的项目费用开支情况每半年考核一次。所有项目治理人员的奖金数额，依照每半年对项目收益和项目成果的考核结果，进行计算。项目治理人员奖金计算方法：公司能够