恩来工程技术有限公司项目考核管理第一阶段汇报-v30

1、2007年2月1日本报告旨在对中国恩来工程技术有限公司（注）的项目考核体系设计思路进行说明，提供草案作为讨论依据，不针对任何部门、个人及公司现状本文件为项目考核体系设计沟通专用，所有意见均非最终结论注1）以下简称恩来公司或恩来声明导读1、项目回顾2、项目考核体系思路与方法3、设计草案4、下阶段工作计划二手资料收集内部访谈项目考核体系思路设计交流项目考核指标草案项目考核制度草案1月15日2月1日第一阶段2月28日第二阶段辅导实施项目考核指标详细设计项目考核制度详细设计项目考核体系沟通必要的修改汇报完成培训北大纵横管理咨询公司与恩来紧密合作，共同致力于恩来变革期的工程项目考核体系建设2月16日至2

2、月27日2月15日春节休息假期3月7日项目完成后的一年时间里，根据客户需要提供现场或非现场辅导在恩来的全体员工的有力配合下第一阶段的工作已顺利完成1.15召开启动会第一印象1项目启动1.16-1.20内部资料外部资料1.17-1.25访谈计划访谈提纲实施访谈1.25-1.28内部讨论总结设计思路及大纲草案设计1.29-1.31关键问题提炼诊断方法及大纲讨论总结1.31-2.2撰写报告修改汇报全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证阶段进程2资料收集3访谈4初步设计5草案沟通6报告撰写在项目进程中，我们通过多种途径查阅了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析北大纵横数据库北大纵横案例库Inf

3、o-bankISI行业网站企业基本资料企业战略信息企业项目信息组织结构与人力资源管理信息项目体系文件相关管理制度项目总结、年报外部资料内部资料资料收集并对恩来中高层领导以及部分员工进行了深入地访谈公司管理层质量安全部咨询设计部项目管理部信息中心施工开车部市场营销部技术发展部人力资源部采购部公司办公室财务部大气治理项目部电气工程部红土矿项目部工程监理部江铜分部金川分部金川镍熔炼项目部矿山项目部通用设备部市政公用项目部冶金项目部综合项目部电气工程所工程经济所公用工程所环境工程所结构工程所矿山工程所矿物工程所市政工程所索道所冶金工程所深度访谈访谈基本上涵盖了恩来所有部门，总计48人次硅材料事业部建筑

4、工程所业务管理专业所事业部接受访谈的人员认为现有项目管理方面问题对人才管理产生不良影响人才浪费现象严重-缺乏人力成本核算和考核导致喜欢“用牛刀杀鸡”，人力资源使用计划性差，忙的忙死，闲的闲死不利于获得人力资源状况的准确信息-没有人能说清目前实际上谁有多忙谁有多闲，该招多少人招才用才选才励才育才工作成果难以得到有效评价-现在的考核主要是在考人缘，考核的时候一般都不愿意打低分拉开差距对获得的薪酬无法感到相对公平，降低员工满意度-不少人觉得工作干好干坏一个样，干多干少一个样，薪酬中相应的短期激励也不足缺乏实践和知识传递，减缓人员成长-本来就不愿意用新人，项目资料和项目经验总结也没有，什么时候才能挑大

5、梁呢接受访谈的人员认为项目考核不足对项目运做产生不良影响基础数据匮乏影响业务决策准确性-不知道到底还能接多少项目，项目大概什么时候能完成，成本到底多少，许多时候报价是“拍脑袋”，签完合同不知道能干成什么样，会赚多少前期后期分类文档、数据缺乏，影响项目经验总结-项目做完了，只有财务总帐清楚些。但是具体哪些钱该花，哪些不该花都不清楚，也不知道到底亏哪赚哪中期项目经理对项目人员缺乏管理手段，公司对项目实施过程也缺乏有效监控-专业所打分更能直接影响设计人员的薪酬，相比下项目经理什么权力都没有，怎么控制-大家往往认为项目是可以拖期的，大部分项目都不按照计划执行，拖期非常严重，可能是以前没有被罚过造成的，

6、以后国际项目可不会那么便宜了整体体系实施缺乏压力和动力-现在体系文件做完了，但是实际上还有很多需要完善的地方。可是如果不和薪酬挂上钩，原来项目流程做得都比较习惯了，现在人手又这么紧，谁愿意去换新的呢接受访谈人员认为现阶段开展项目考核可能面临一些困难尺度不准确基本数据缺乏，基本人工时和项目基本子项成本没有标准制度有缺憾项目管理体系文件在项目流程、岗位工作细则方面有待完善执行待加强如果与薪酬、奖励制度挂钩不严密，项目管理体系实施动力不足，削弱考核效果基础不完善项目策划、成本核算、人员管理等基础工作有待加强总之，恩来公司亟需改善业务绩效、运作模式等方面，促进战略的实施成为最值得信赖的国际化工程公司业

7、务绩效经营理念运作模式技术优势企业文化管理机制导读1、项目回顾2、项目考核体系思路与方法3、设计草案4、下阶段工作计划战略企业行为无效的、理想主义的无战略的、实用主义的战略企业行为战略绩效管理战略企业行为绩效管理体系是连接企业战略与企业行为的重要工具准确的考核评价是绩效管理的基础，缺乏考核难以实施资源规划、监控和激励将公司目标转化成运营单位的目标激励计划的基础揭示业绩改进的目标诊断性分析工具监控组织业绩监控个人业绩监控 资源规划资源配置注重实效的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励基于业绩的分配促进反馈认可针对性辅导与培训考核建设项目考核体系的目的客观评价。通过有效的项目约束机制建立良好的公司价值评

8、价体系，努力实现价值的科学评估，进行合理分配，从而驱动员工积极性和创造性，形成良性循环，提高项目运营效率与效益行为引导。项目考核基于未来持续改进，其目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于通过有效激励使员工的行为和资源分配向符合企业发展要求的方向倾斜，促进恩来公司项目管理体系的有效实施和不断改进，最终提高企业竞争力促进协作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进与以项目运作为基础的工程公司相匹配的合作精神提升业绩。通过客观评价项目员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标项目考核体系设计原则项目考核体系设计原则1对项目运

9、作起引导作用，促使项目组织和成员目标与公司期望协调一致，使每一份力量都用在项目运作目标的实现上2考核内容、标准、方法和结果明确。做到过程透明，结果公正3考核方法符合实际，简便易行，操作性强4指标体现被考核者的岗位责权，客观、科学、规范导读项目回顾项目考核体系思路与方法指标体系考核制度设计草案下阶段工作计划考核指标体系设计原则是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达指标是否具有标准可衡量定义和计算方法是否明确、统一量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？指标是否

10、会误导被考核者过份追求短期成果指标是否体现了平衡取舍(如费用与客户满意度)指标是否与各个职能单元及职能岗位的目标一致指标测量的是否与经济价值的创造相连指标是否反映了最重要的驱动因素指标是否鼓励了所期望的行为所负责的具体单元或个人的努力是否会影响指标指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的成果是否可以轻易地造假或歪曲原则说明问题可衡量重大影响可操作平衡考虑到项目考核仅是企业绩效考核的一部份，为了与今后的整体考核相结合，我们建议依据平衡记分卡思想设计项目考核体系战略执行反馈员工发展绩效评估激励体系个人目标设定业务提高方案计划和预算业务绩效报告组织的驱动业务的驱动战略性驱动战略绩效管理战略分析平

11、衡计分卡思想可以对企业战略、业务、部门和岗位进行评估，可以驱动业务和组织活动，致力于提高企业绩效的关键点平衡计分卡是一种在整合目标和平衡度量角度的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。项目考核以项目运作策略为出发点平衡绩效指标项目运作策略财务指标：衡量基本要求，便于进行内外部对比内部运营：有效监控业务过程，便于诊断分析客户指标：以客户为根本，改善企业外部环境学习和成长：关注持续发展，提高工作和创新能力财务内部运营客户学习和成长1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之

12、后总结提出的据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。平衡计分卡对其他企业职能领域也有积极的推进作用恩来战略目标企业整体公司其它职能领域业务单位评估目标是否和客户需要一致在公司内部定义岗位和个人职责辨别关键流程指出客户服务水平需求定义绩效目标反馈目标达成情况使业务单位的目标和公司目标一致使目标反映于运营计划和公司其他职能领域一起决定服务需要建立绩效目标提供反馈指标间有明确的因果关联平衡计分卡特别强调描述指标背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长项目经验积累员工

13、技能提升结果导向内部营运保证项目进度过程文档清晰客戶客户满意度品牌价值财务净利润成本节约率后向指标先行指标( + )( + )( + )过程导向(+)正面影响( + )( + )( + )示例明确项目目标界定愿景核心要素形成策略找出关键成功因素确定关键指标若形成的考核体系和我们的目标基调和管理现状有冲突则调整 目标基调依据平衡计分卡思想设计项目考核体系的主要思路以树状分解和鱼骨图方法进行考核体系设计项目目标1项目经理专业经理子目标11子目标12专业人员子目标111子目标112子目标121子目标122项目管理采购及时率采购采购成本供货商管理施工/开车工程进度工程造价分包商质量财务预算与核算的准确

14、率财务数据控制费用控制项目进度完成情况质量安全设计体系实施项目安全质量事故设计人员利用率新技术应用设计质量关键环节关键因素首先绘制恩来公司的项目地图定位客户我们的客户期望和重视什么?价格/成本质量进度服务关系项目结果财务我们创造的价值怎样?业务表现流程为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?价值链设计采购施工开车售后服务学习和成长为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?技术能力技术和数据库能力企业文化知识和经验在项目策略的基础上确定项目主要考核指标项目策略积累经验培养人才树立品牌，获得良好的客户评价合理的项目利润依据项目管理体系确保项目进度文档、数据的完整客户反馈成本、利润财务方面内部运营客户

15、方面学习成长过程控制体系实施1234通过价值树明确价值驱动因素第一步：确定价值树第二步：找出具有重大影响的事件、指标第三步：确定各岗位的关键指标项目经理指标成员指标成员指标成员指标成员指标专业经理指标专业经理指标待讨论确定每个项目指标的强相关岗位，将项目指标分解到各个专业经理和成员示例设计成本设计经理设计非人工成本设计经理设计人工成本专业负责人项目指标专业经理指标专业人员指标价值树分解示例指标树状分解示例施工成本施工经理采购成本采购经理项目总成本项目经理采购（非）人工成本采购经理采购成本采购工程师运输成本运输工程师施工（非）人工成本施工经理材料存耗成本现场材料管理开车成本开车经理指标分解以下列

16、原则为指导指标指标分解后该岗位员工有能力控制该指标具有较强可测性对该岗位工作具有激励作用整体利润部分利润绩效分维绩效WHYHOW上一级指标下一级指标分解原则上级指标与下级指标具有以下几种关系关系密切型：一级指标=二级指标+（*）二级指标+（*）不太密切型：一级指标二级指标+（*）二级指标+（*） 逻辑关系型上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW”下级指标是达成上级指标的必要条件下级指标是达成上级指标的充分条件与该岗位工作密切相关，不超出人员能力范围便于数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级岗位帮助上级岗位分担指标，所以必须能够激励业绩说明指标分解举例采购成本采购成本项目采购经理设备材料清单

17、的及时性、合理性采购总价运输成本及运输进度采买工程师运输工程师设计经理项目指标岗位指标项目指标“采购成本”主要由采购经理通过指标“采购成本”承担。根据采购的业务流程，分解为相关工作指标，包括设计经理、催交工程师、检验工程师、采买工程师与运输工程师，分别以不同类型指标进行控制衡量。交货及时性催交工程师材料与设备质量检验工程师综合其他因素形成指标定义表样表指标名称 设计人工成本节约率指标编号SJ-CW-02统计周期项目/阶段计量单位%指标定义（设计阶段实际发生的人工成本-项目策划中预算的设计人工成本）/项目策划中预算的设计人工成本*100%设立目的合理控制项目的设计人工成本（获取设计工作人工成本的

18、基础数据）计算公式1）=目标值，得100分；2）比目标值每提高 ，加 分，最高120分3）比目标值每降低 ，减 分4）介于其中按线性关系计算相关说明财务部根据项目成本考核制度的相关规定，核算设计阶段实际人工成本，将数值提交给项目管理部数据输出项目管理部责任岗位强相关岗位数据来源项目经理、设计经理财务部指标设计遵循SMART原则SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTime bound，代表“有时间限制”使用特性测试矩阵对相关岗位的指标进行测试评估对象评估目标评估指标可理解性可

19、控制性可实施性可信性可衡量性低成本获取与目标一致与整个指标体系一致设计经理财务方面设计成本 可 可 可 可 可可可可设计经理内部运营优化程度 可 可 可 可 可可可可设计经理内部运营设计进度 可 可 可 可 可可可可设计经理财务方面设计产值 可可 可 否 可可否否可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致该指标是否能与某个特定的目标相联系

20、？与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？示意使用平衡矩阵测试各个KPI指标在CQT三个方面的表现CQT平衡测试主要是确保在测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面质量(QUALITY)是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度成本(COST)是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间(TIME)是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高示意选择合适的计分方式名称解释百分比率法按照达成目标的百分比比例给分，例如完成目标值的85%即为85分层次法将得分进行量子化划分，每层次视为一特定分

21、数。例如100-91均视为100分，81-90均视为90。非此即彼法二选一式打分。例如质量合格得100分，不合格得0分等负分考核法达不到标准就要向下扣分，多用于保障性指标等级判定法多用于定性指标评分。评分时在指定的等级内给分，减小个体评分标准差异。例如A为100-85等。说明法给出具体完成情况与分数对应的说明并确定数据的来源与统计周期等，最终形成考核指标库样表序号指标类型关键成功因素关键绩效指标指标定义公式评分计算标准指标性质统计周期考核周期信息来源提供者XX-CW-01财务指标项目成本测算编制情况项目成本预算准确率对于项目成本预算编制的评价A( )B( )C( )D( )定性项目/阶段项目/

22、阶段成本预算项目管理部XX-CW-02财务指标控制与降低项目总体成本项目总体成本节约率1（实际发生的成本费用预算成本费用）1001）=目标值，得100分；2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分3）比目标值每提高 ，减 分，最低70分4）介于其中按线性关系计算定量项目/阶段项目/阶段费用明细科目及预算资料汇总财务部XX-CW-03财务指标合理控制项目的人力资源投入人工成本节约率1（实际发生的人工成本预算人工成本）1001）=目标值，得100分；2）比目标值每提高 ，加 分，最高120分3）比目标值每降低 ，减 分，最低70分4）介于其中按线性关系计算定量项目/阶段项目/阶段费用明细科目及预算

23、资料汇总财务部XX-YY-01运营指标加强对在建工程的管理在建工程进度在建工程实际完工工期在建工程计划完工工期1）=目标值，得100分；2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分3）比目标值每提高 ，减 分，最低70分4）介于其中按线性关系计算定量项目/阶段项目/阶段工程合同进度控制工程师以平衡计分卡思路形成的考核指标库特点考核指标体系财务/客户指标运营/学习指标定量指标定性指标长期指标短期指标项目级指标专业经理指标专业人员指标成长指标维持指标结果指标过程指标对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性示例目标与指标指标是尺，目标是尺上的刻度指标特点目标

24、特点指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具指标是用来衡量的，指标就象一把尺子，通过它可以对对象进行衡量 指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达的更精确 指标是具有极性的就是说每个指标都有其指向性 指标具有时期和时点区分目标值是企业或项目对未来业绩的期望目标值应为项目或岗位的运作提供方向目标是一个数值或对期望的陈述综合性的目标可能需要很多指标来说明与限定 目标值的确定原则目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原则上不再轻易改动综合考核多方面的信息

25、依据-过去同类项目的情况-同行业类似项目的情况-对未来合理的预测-技术指标-监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标，自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标目标值确定方法经验值法根据以往数据，结合考核者的期望根据经验设定主要适用于短期指标目标值确定，或者缺乏足够相关数据时成功的关键在于目标的确定要与被考核者经过充分协商综合分析多种影响数据并设定相应权重计算确定，一般需考虑的因素包括：-以往同类项目的情况-同行业类似项目的情况-对未来合理的预测-上一级的目标分解主要适用于公司及部门长期的量化指标的目标值确定因素分析法HU法HU法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一

26、个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。” 联合利润基数确定法公式即可以表示为： C=0.5S+0.5D （其中C为目标值；S为自报数；D为上级要求数；更一般的表达式：C=wS+(1-w)D ，并且要符合P（超额奖励系数）Q（少报受罚系数）W（考核者权重）P 条件该方法现处于实践中，经证实的案例主要适用于单一的利润目标的确定权重的确定原则及方法权重确定原则对项目重要性高的指标权重高被考核人影响直接且显著的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性对于具有重大影响的对项目整体、专业经理的指标权重可采取专家评分法确定；专业人员

27、的指标权重分配建议采取经验法进行这是一种主要依靠考评者主观判断和历史数据确定权重的简单方法 从“软件”上说，它是决策者个人根据自己的经验和对各指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项指标的权重进行分配从“硬件”来讲， 它需要企业有相对完整的考评记录和相应的结果评价优点：决策效率高，成本低，容易为人接受缺点：有些片面，要求决策者对管理的认识程度较高为了节约决策成本，在初期缺乏基准的情况下也可以采用权重确定经验法专家评分法确定指标权重（1）序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1X44332162指标20X3243123指标301X12364指标4123X331

28、25指标51021X266指标621212X8按照0-4，即非常不重要到非常重要为每个指标赋值专家5的打分表样表专家评分法确定指标权重（2）序号评价指标考评者评分小计平均值权值调整后权值123456781指标1151416141616151612215.250.254170.252指标2168101212121188911.1250.185420.23指标386556798546.750.112500.104指标4810101212111288310.3750.172920.205指标556776558496.1250.102080.106指标68161210898128310.3750.17

29、2920.15合计6060606060606060480601.000011.00专家对该指标的评分平均值60专家5所打分数样表导读项目回顾项目考核体系思路与方法指标体系考核制度设计草案下阶段工作计划第一部分 项目考核管理制度第一章 总则项目考核体系建立的指导思想或目的建立项目考核体系的必要性实施原则实施范围：组织机构的范围、适应人员及岗位，本制度基于公司EPC项目，围绕项目管理体系的建立而设置，其他类型项目可参照执行考核可能的用途第二章 项目考核体系的组织机构组织机构的构成考核职责划分：项目考核委员会、项目管理部、相关部门（提供负责职能的考核结果及相关数据）、项目经理、专业经理（控制经理、财

30、务经理等）（相对于项目管理体系，本制度更侧重于在项目考核中承担的工作内容）第三章 项目分级管理项目分级管理的目的和意义：调动项目管理人员的积极性和创造性，提高工程项目管理效率与业绩，是项目考核的基础项目评级组织：以项目考核委员会为主体，指定具备一定资格人员成立项目评级小组项目评级流程与评级指标：项目合同额度、技术难度（新技术）、复杂性、紧迫性（工期短）、客户熟悉程度（新老客户）、特殊意义（开辟新行业、新客户）等业绩合同签订考核制度设计框架（1/3）第四章 项目考核方法考核周期：按照项目阶段进行考核考核主体：采用直线考核，突出强矩阵管理，个人考核结果与项目总体考核结果挂钩考核维度：考核指标总体介

31、绍，在考核指标库中根据各阶段工作重点不同进行选取，并对指标权重的设置提出原则性意见定性指标计分规则：为体现正向激励，指标考核分值最高可以到120分考核数据的要求：原则性建议考核结果控制：可能采取总量控制或强制排序的方法考核目标的确定与变更第五章 项目考核结果的使用考核结果作为奖金发放依据工资调级岗位调整培训第六章 申述及处理申述机构：对项目考核不满意可向项目管理部申述，项目考核委员会为最终裁决机构申述流程考核制度设计框架（2/3）第二部分 项目考核实施细则第一章 项目阶段考核项目阶段考核：项目阶段考核结果等同于项目经理阶段考核项目专业经理考核：控制经理、施工经理、财务经理、设计经理、质量经理专业人员考核说明：考核范围考核主体：项目成员直线上级考核占个体考核权重100考核流程考核结果汇总第二章 项目结束考核项目审计：处于项目管理体系的补充，对于审计报告数据与其他来源数据矛盾时，按照审计报告数据进行考核项目结束考核：项目结束考核等同于项目经理结束考核，项目采用追溯式考核，项目最后一个阶段考核结果为项目结束考核项目专业经理结束考核：控制经理、施工经理、财务经理、设计经理、质量经理专业人员结束考核第三章 项目考核结果输出个人考核结果：除项