顾问式绩效管理课件

1、顾问式的绩效管理纲要与目标上篇：理念篇知！目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。 中篇：方法篇会！目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。下篇：实践篇能！目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。 目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。 大纲：一、讨论绩效管理的问题二、绩效管理中普遍存在的问题三、绩效管理的科学构成要素四、绩效管理失败的原因五、开展绩效管理核心目标上篇：理念篇知！一、讨论绩效管理的问题结合企业的实际，讨论绩效管理中存在的问题。要求：1、分4个小组，每组选拔1名组织，负责组织讨论；2、每组分享绩效管理中存

2、在的3-5个典型问题；3、每个小组派1名代表分享结论，其他学员补充。二、绩效管理中普遍存在的问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；绩效管理中普遍存在的问题问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：企业、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现企业绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理

3、指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；三、绩效管理的科学构成要素绩效（Performance)也称为业绩、成效，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩及效率。不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”到底什么是绩效？结果论与行为论 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为”不同理论优点缺点结果论有鼓舞性，容易评价 在未形成结果之前难以发现不正当的行为 当出现责

4、任人不能控制的外界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 容易导致短期效益 行为论能更好控制风险，便于指导与改善 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果结果论和行为论比较绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”（做什么)“效”(怎么做)=“绩效” 结果指标（财务指标） 过程指标（运营指标）四、绩效管理失败的原因看看人事经理们都在忙些什么?1、定量的指标；2、填写表格、完成流程；3、设计复杂的评估系统；最严重的问题，其实是：1、管理者角色行为的没有改变；2、高层领导没有/不能/不会以身作责；3、考核过程中的关键没有掌握辅导与改善；4、

5、缺乏配套系统如薪酬管理、职业发展体系支持。提高效率改善技能激励士气三大要点：1、结果与目标的差异？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？五、开展绩效管理核心目标中篇：方法篇会！目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。 大纲：一、开展绩效管理的核心流程二、绩效管理的四种主要方法三、绩效管理的策略与工具四、绩效管理的案例分享五、绩效考核的误区方法论的探讨与国际知名教授的对话：为什么国际优秀公司先进的方法，无法在我们的企业发挥作用？为什么企业绩效管理看起来很美，企业/部门的问题依然一大堆？为什么多数企业的绩效管理实践，得不到高层及各级员工的认同？ 教授的观点：1、理论研究与方法，

6、中国与世界优秀企业没有距离；2、中国企业的方法，缺乏对战略的有效解码与互动；3、中国企业受到的干扰太多，执行没有深入、持续。沟通/改善1战略沟通2指标/目标3绩效计划4考核评估5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化一、绩效管理的核心流程1、平衡计分卡法2、目标管理法3、关键事件法二、绩效管理的主要方法1、平衡计分法财务1、营业额/增长率2、利润率/增长率3、预算达成/控制率4、净资产回报/增长率5、全员劳动生产率6、固定资产周转率顾客1、新客观开发量/贡献率2、老客户保持率/贡献率3、客户满意度/投诉4、市场占有率5、专业市场开发目标达成率学习与成长1、员工培训/合格率2、合格员

7、工流失率3、员工满意/认同度内部运作1、制度规范建设/满意度2、制度执行满意度/投诉3、内部协作满意度/投诉4、质量损失率美国哈佛商学院成本会计学教授罗伯特S卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿 ，1992年12月号的哈佛商业评论。优秀企业的哲学观点一：必须把组织战略，解码成可以执行的目标及可以测量的指标，组织的战略才有可能得以实现，否则，一切美好的愿望，都可能是空谈！观点二：在评价与改善中，组织绩效比个人绩效更加重要！2、目标考核法根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望）将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件

8、法的“扣分制”）；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例，如奖励记录、违规记录、投诉记录等。根据保存的记录，对员工进行评价。适用范围：有明确规范、标准的过程考核。3、关键事件法关键业绩指标（KPI）的来源组织战略（阶段性目标、重点工程）客户需求（含内部协作）岗位职责（职位说明书内容）领导期望（专项工作任务）岗位KPI的基本指标1、工作量（业绩，工作任务达成）2、品质（准确，合格，是否差错）3、效率（及时性）4、成本（

9、损耗，预算控制）5、满意度（沟通协作，投诉）练习：指标提炼规则：1、全班分为4个组，每组一个任务；2、每组选1名组长，负责组织和分享。3、以本公司实际情况为背景，各组任务：第一组：设计1名销售人员的考核指标；第二组：设计1名培训专员的考核指标；第三组：设计1名技术服务工程师的考核指标；第四组：设计1名采购员的考核指标；设计规则和接受评价设计规则：要回答以下问题1、为什么要选择这个指标？（目标、依据）2、如何评价这个指标？（数据、事实）接受评价：3个角色对方案提问和补充1、上级评价：是否吻合公司目标？该如何调整？2、跨部门评价：内部客户评价是否能够接受？还有哪些期望？3、客户评价：顾问代表客户，

10、是否解决问题和有价值？以完成经营任务为中心部门/部门经理的考核，一方面反馈部门业绩达成程度，另一方面，还必须与公司经营活动成绩相挂钩。部门/部门经理的考核，年度结果，70-90%与自身考核相关，10-30%月公司经营班子考核相关，作为年终奖励与晋升的重要依据之一。绩效考核工具考核类别计算方法评价方法A类指标（按目标考核）实际完成量/目标量*权重分数职能部门提供信息，统计数量或者比例B类指标（按例外考核）出现一次例外B1（操作差错）扣2分，B2（态度差错）扣3分职能部门提供信息，统计出现频率及真实性C类指标（按事实考核）由评价人/机构对指标达成做出评价，分四档：a：超出计划/期望：权重分数*1.

11、2b：达成计划/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成计划/期望：权重分数*0.8d：因其他因素未达成计划/期望：0.6委员会/上司评价工作分类法工作类型赋分依据标准分a类工作重要性和难度高10分b类工作重要性和难度中8分c类工作重要性和难度低5分三、考核策略1、考核什么？“员工做什么，企业才能考核什么”的策略。2、谁来考核？“谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。最重要角色请回答一些问题：谁与员工确定目标？谁提供支持？谁知道得最清楚？谁与员工一起改善？考核策略3、多长时间考核一次？“完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。如：企业经营者、事业部经理1次/年职能部门、后勤部

12、门1次/季业务部门、销售人员1次/月一线工人、服务人员1次/周或1次/天KPI构成的成功经验1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）；2、每个KPI权重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外）；3、权重一般取5的整数倍（简化计算）；4、得分一般分段进行计算（简化计算难度）。各类KPI定义举例销售利润率定义：指考核期内每单位销售收入能够带来的销售利润；反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标之一。公式：（销售利润额/销售收入净额）X100%适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，营销部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例

13、全员劳动生产率（人均产值）定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结构、员工受到培训程度以及人力资源效率的综合考核指标。公式：（营业收入净额/考核期内平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例合格员工流失率定义：指企业一定时期内经考核与确认胜任的员工离职人数与员工平均人数的比例，综合反映企业基层管理水平，企业对人才使用、激励和保留的制度安排及实施效果的指标。公式：（转正员工离职人数/平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，各部门经理适宜考核周期：月度或者季度四、应用

14、举例160台话务员考核：结果指标：1、每天接听电话300个；2、每天通话时长不低于260分钟；过程指标：1、10分钟监听电话无流程违规；2、客户投诉记录。案例来源：中国某电信运营公司考核结果应用结果指标：工资=2000元X（50%X通话次数/300+50%X通话时长/260）过程指标：奖金=1000元X（100分扣分）/100扣分规则：违规1次，扣3分；有效投诉1次，扣5分。五、绩效考核的误区形式主义主管想当好人沟通不足缺乏改善方法下篇：实践篇能！目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。大纲：一、结合公司实际确定KPI二、绩效管理的难点三、绩效管理中的角色四、绩效结果的

15、应用五、可能的问题及应对六、顾问案例分享练习：研讨部门考核方案任务：1组+2组：研讨办公室的考核方案3组+4组：研讨财务部的考核方案要求：1、每组选拔1名组长，负责组织讨论，并展示和说明小组讨论结果，回答疑问；2、每组选拔1名书记，负责记录整理，将最终结果提供给本会议确认；3、讨论内容含KPI、各KPI定义、各KPI的目标值、权重分值、信息来源、考核人/机构、考核方法7个要素，并按照提供的标准格式展示。指标名称指标定义目标分值信息来源考核人类别考核方案标准格式一、KPI提炼原则1、岗位工作重点及公司导向原则（ KPI代表公司导向及工作重点要求。根据公司战略及阶段性要求，可以调整指标及水平）2、

16、职责大于KPI原则（当主要指标达成时，其他基础工作也会配套完成；反之，主要指标达不成，则其他再好也不可能。所有指标具有联动效应）3、控制可控原则（所有指标，都需要以事实和数据为依据，如果不能考核，就不纳入考核范围）4、最低成本原则（考核不是目的，而是发现问题，帮助改善和评估价值的手段，必须考核管理成本）5、主管负责原则（非量化指标，直接主管必须提出可以描述的要求，并对评估的最终结果负责）业绩指标的量化 量化的两个关键点（目标是否清晰？例外的标准是否被清晰界定？） 对于定性和定量目标的错误观点（定性的目标就不科学？定量的目标才能真正被考核？忽略了管理者在考核过程中的主观能动性，忽略了管理者在考核

17、过程中应该担负的责任，对管理者的能力和评价缺乏必要的信任等）各类别指标的评价方法A类指标：由经营班子指定专门部门提供相关数据，并向绩效管理委员会报告相关数据和该类别指标的得分。如有异议，通过绩效管理委员会重新审核，确定存在异议指标的得分。总经理具有对A类别指标的仲裁权和否决权。B类指标：由总经理指定专门部门记录相关数据，并向绩效管理委员会报告相关数据和该类别指标的得分。如有异议，通过绩效管理委员会重新审核，确定存在异议指标的得分。总经理具有对B类别指标的仲裁权和否决权。C类指标的评价方法评估等级定义达成程度与例外原因权重系数a优秀实际完成情况超过预期计划/目标，成绩非常突出。1.2b良好实际完

18、成情况达到预期计划/目标，成绩比较好。1.0c一般没有完成预期计划/目标，但存在客观方面原因。0.8d较差没有完成预期计划/目标，而且主观方面原因造成的。0.6二、绩效管理的难点第一步：统一思想，建立概念（共同语言与符号）；第二步：培养核心团队，开发技术；第三步：建立支持系统；第四步：建立内部教练队伍；第五步：完善和再设计。开展绩效管理的基础富有远见的领导人的参与和重视；培养一批卓越的管理者；建立一个支持系统：绩效管理委员会；自上而下，设立目标后进行；目标始终如一，长期坚持改善；氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜

19、任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制绩效管理的推进步骤三、绩效管理中的角色人力资源部门：1、建立系统；2、提供培训与指导；3、监督及平衡实施；4、组织部门开展员工规划。绩效管理中的角色直线经理/主管：1、设定与分解目标；2、给员工提供绩效反馈；3、开展评估及进行面谈；4、主导开展员工发展规划。绩效考核结果岗位调配与晋升人员培训与开发薪资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全四、绩效结果的应用业绩与激励，使回报透明化奖金表格占基本工资能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度 能力1

20、0%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%岗位调配与晋升技能水平12123业绩水平344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者淘汰失败者淘汰失败者警告淘汰业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有

21、针对性的发展支持业绩激励关系图五、可能的问题及应对管理人员不胜任怎么办？答：学习与提高是唯一出路，我们不可能因为引进新的方法，而否定所有人。考核不够完美怎么办？答：任何组织和个人都有一个进步的过程，如果做不到100分，从60分开始，也是进步；如果放弃这个机会，我们只能永远在0分的水平发表感慨。我们有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假设每个管理者是愿意改善的，并且会想办法；只要我们方向明确，要求到位，每个人都是天才的创造者；因为，针对性、建设性的措施，才是我们需要讨论的范围。六、顾问案例分享制度中的考核目标：有效地传递公司战略，将公司总体运营目标有效分解到所属公司、各级部门。加强各级公司、

22、各部门和岗位工作的计划性。加强公司的过程管理，强化各级管理人员的管理责任，并以此为依据，指导、督促、激励和约束各级员工的行为。为绩效工资和奖金分配提供依据，并为各级员工薪酬调整、职位升降及职位发展规划提供科学依据。1、考核原则客观性：考核以目标为导向，以事实和数据为依据。公平性：对同一系列，相同层级的员工，使用相同的考核标准。公开性：所有考核结果，都必须与各级员工见面，使员工了解考核的要求和结果。一致性：在公司规定的范围内，考核标准保持稳定性；修改指标和目标，需要按照公司规定的流程进行。导向性：发现部门、岗位的优势和不足，鼓励各级管理人员发掘内外资源，通过培训、辅导的方式，不断提升各岗位的技能

23、水平，激发员工工作的积极性和创造性，使员工与公司共同成长和双赢。2、考核基础初步建立的考核基础：1、集团公司班子考核方案；2、所属企业班子考核方案；3、集团公司各部门考核方案；4、深圳、北京公司各部门考核方案；5、深圳、北京公司跨部门工作备忘录；6、管理综合素质评估方案。备注：以上方案，已经与各级班子、部门确认！3、组织机构绩效管理委员会绩效考核小组部门负责人成员：集团公司班子，部门总监主席：总裁兼任秘书：HR总监兼任范围：所属公司班子，股份公司各部门形式：会议及评分职责：见制度成员：所属公司班子，部门负责人组长：总经理兼任秘书：HR经理兼任范围：公司各部门形式：会议及评分职责：见制度范围：各

24、二级部门部门或者直接岗位形式：评分及汇总结果职责：见制度4、考核方式班子考核部门考核岗位考核内容：年度经营目标责任书及管理综合素质评估组织：主席，秘书配合周期：年度，每季度经营分析会检讨目标方式：述职，汇总数据，评估和面谈流程：见制度内容：部门KPI考核方案及管理综合素质评估组织：秘书，委员配合周期：季度，每月工作会议检讨目标方式：述职，汇总数据，评估和面谈流程：见制度内容：各部针对性的考核指标和任务组织：经理周期：每月，定期向HR部门汇总考核结果，并接受总经理和HR部门的审核方式：评分，等级分布，汇总数据，面谈流程：见制度5、结果运用班子考核部门考核岗位考核绩效工资：月发绩效工资60%，年终

25、考核补差额年终奖励：作为确定公司奖励综合和成员个人奖励系数的依据任期新聘：任期满后，作为是否续聘依据职位晋升：管理综合素质评估，作为技能改善的指导；结果也应用于晋升其他：综合激励或者出国考查等依据绩效工资：月发绩效工资60%，季度考核补差额年终奖励：个人奖励系数的依据任期新聘：任期满后，作为是否续聘依据职位晋升：管理综合素质评估，作为技能改善的指导；结果也应用于晋升其他：综合激励绩效工资：考核等级系数直接决定月绩效工资；与部门挂钩部门，按照部门上一个季度结果为依据年终奖励：个人奖励系数的依据职业发展：用于员工职业发展，内部岗位调整其他：综合激励及培训改善的依据6、考核结果等级定义考核等级得分区间代表的综合目标达成程度考核等级系数S级100分以上超过计划目标，几乎没有需要改进的方面，优秀K=1.2A级8599分基本达到计划目标，很少有需要改进的方面，良好K=1.0B级7084分与计划目标基本吻合，有明显需要改进的方面，基本合格K=0.8C级6069分与计