变革管理-彼得.德鲁克

1、 变革管理一变革时代知识的本质就是不断的变化组织要适应持续不断的变革。组织的功能是让知识发挥作用。无论是使用工具、产品、流程、工作设计，还是知识本身。知识的本质就是不断的变化，今天是理所当然，到了明天可能会变得荒谬绝伦。世界经济动荡的原因世界经济会一直高度动荡和高度竞争，这是由相关知识的本质与内涵不断改变，而且是无法预料的改变造成的。最重要的变革是什么我们面对的主要变革，并非是经济变革甚至也不算是技术变革；而是人口结构、政治、社会、思潮的变革。其中最重要的世界观的变革。领袖在经过30年后我们可以大胆的预言，今天在商界、教育界、医疗界等各行各业的领袖们，他们在30年后大概都不会再在舞台上，届时也

2、绝对不会像现在这么风光。如何保持领导地位为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位，现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长。但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的创业家。管理的核心是现在已经不可能把创业家的创新排除在管理之外，同时，创新也不再只是管理的外围事项。创业家的创新必须成为管理的重心及核心。最容易墨守成规的组织创业的技术变革越不显著或越不突出，整个组织墨守成规的危机就越大。因此，强调创新就变得格外重要。你了解企业生存的危机吗制药业的每个员工都知道，企业想要生存，必须依赖一种能力。那就是每隔10年，就能新药取代3/4的旧产品。但有多少的保险从业人员了解，保险公司的成长，甚至是存活

3、，是依赖开发出新保险产品、修正现有保险产品以及不断为销售保单及理赔寻找更新、更好、更便宜的方式？“常态”只是昨日的现实在做出决定或行动时，这些决定或行动就已经开始老化。去修补常态往往是毫无用处的，因为“常态”只是昨日的现实。如何掌握明天的资源几乎没有企业愿意放下昨天的束缚。因而，也几乎没有企业拥有可供明天使用的资源。如何开创未来不能等到明天才开创未来，未来需要在今天就开创。而且，未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。反之，所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。二未来对于未来，我们只知道两件事：未来不可知；未来与现在不同，同时也与目前的预期不同。在谈未来之前，先要在开始谈论未

4、来之前，我们必须知道目前的现实。因为凡事都需要从现实出发。有些事只能预卜，但不能预言所有的预言都可能成真。但对于突然发生的事实，预言家也许就看不出里面蕴藏的最重要的意义，或者更糟糕的是他根本视而不见。预测本来就不可能避免离题。因为真正重要且独特预言，一定来自于价值、观念及目标的改变。换句话说，有些事只能预卜，不能预言。未来学的问题未来学家是以预言成真的次数去计算自己的平均命中率的。他们从来不计算有哪些重要的事情是他未预见但最后却成真的。了解未来的两个方法想了解未来，第一步就是先了解下列两种截然不同，但是互补的方法：找出经济及社会出现断层以及全面造成冲击之间的时间差，并善于利用这一时间差。有人称

5、它为“对已经发生的未。来做准备”。另外一种方法是“让未来成真”。即对于一个尚未诞生的未来提出新观念，并借此引导与塑造未来。已发生的未来是“已发生的未来”并不存在于现有的商业范畴内，它存在于外部，并且它是社会、知识文化、产业或经济结构的变化。此外，“已发生的未来”是一种重大转变，而不只是一种趋势；是打破现有模式，而不只是对现有模式的修正。人口变化最难改变对劳动力、市场、社会压力及经济机会来说，人口变化是十分重要的。在一般的情况下，人口变化也是最难以身改变的。人口从变化到造成影响之间，有一定的时间差；出生率的上扬，至少要在五六年后，才会对学校设备带来压力。如何察觉新的事实寻找已发生的未来，并预期它

6、造成的冲击以及给别人带来的新鲜感。新事实很容易被人察觉，但需要先让自己也看见它。那么接下来可以做或能做的事情通常也就不会难以察觉。换句话说，机会其实既不遥远，也不渺茫。只不过，我们需要先看穿它的模式。预测未来是自找苦吃预测未来是自找苦吃。打理手头上已经拥有的，而且能创造及应该创造的未来，是最应该做的事。诺贝尔奖得主的感言多年来，我一直注意诺贝尔奖得主的感言。我一再听他们说，“我会从事这项工作并获此殊荣，都是由于一位老师随口对我说的一句话：你为什么不尝试一些真正能改变世界的事情呢？”谁可以改变历史每个商业概念都会有其局限性，但大部分的概念是有实际意义的。具有创新能力的商业人士对社会的整体影响远远

7、高于历史学家的想象。如何拥有创业家的眼光能开创未来的创业家总会这么问：“在经济、市场或知识上，有哪些重大的改变？我们怎么样才能用自己喜欢的并且又可以获得最大经济成效的方式做做生意？”真正的成就我们或许无法成就一些真正想成就的事情。因为有就算经过很长时间，也无法完成的事。但如果我们现在就马上去做，一个阶段之后的最终产品、流程或服务总会找到顾客、市场及最终用途，也能够赚钱并满足一些期望与需求。“十拿九稳”的概念一定失败开创未来需要勇气、需要辛苦打拼，同时也需要信心。如果我们只是“头痛医头、脚痛医脚”，这样是不切实际的，同时也是禁不起未来的考验的。没有一个概念是万无一失的，实际上也不该有这种概念。在

8、所有关于未来的概念中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”，“零风险”等“绝对不会失败”的概念。不为未来做准备，就准备出局不管如何，未来终会降临。未来永远和今天不同。再厉害的企业，如果没有为未来做准备，终究会陷入困境。这种企业会丧失本身的差异性及领导优势，最后剩下的只是大企业过高的经常支出。伟大与否的关键高层主管如果不甘与只是做一个懒散的人才管理员，就应该承担开创未来的责任。有些企业的主管是伟大的，有的只是称职；有些企业的主管被视为创业家，有的只是主管办公室的看门人。其中的关键就在于管理者是否愿意开创未来。三创业精神创业家尽做些颠覆、打乱秩序的事。约瑟夫。熊彼特说过，创业家的工作就是“创造性的毁灭

9、”。商业活动不断变革的原因因为商业活动是经济活动，所以会不断地寻求变革；会不断地破釜沉舟，甘愿冒最大的风险或制造新的风险。规避风险的风险企业必须尽量设法降低风险。但如果企业的态度只是要规避风险，到头来反而会承担最大、最不理性的风险，那就是要承担“什么都不做”的风险。创业家会试图成功的创业家会试图创造价值，并有所贡献他们有远大的目标，不甘心只是改善或修正现况。他们会试图开创全新并且不同的价值与满足；试图将“原料”转换为“资源”；试图以全新并且更有生产力的方式去结合现有资源。创业家的定义根据定义，创业家会将资源从低生产力及低收益的地方转移到高生产力及高收益的地方。当然，这其中可能存在失败的风险。然

10、而，即使只是普通的成功，它的报酬就足以抵消可能出现的风险。创业家在寻找什么创业家必须有目的地寻求创新的来源、变革以及成功创新机会的征兆。他们需要了解并运用成功创新的原则。成功创业家的共同点在我认识到的成功创业家中，他们的共同点不在于拥有特定的人格特质，而是他们都致力推动系统的创新。创新是创业家的特色，无论是在现有企业、工作服务机构或是新事业中都是如此。创业家要创造新的致富资源，或者是赋予现有资源更大的赚钱潜力，就需要依赖这个工具创新。创业不一定代表着“高风险”纵使在高科技产业，创业也不一定代表着“高风险”，贝尔实验室及IBM的例子就是明证。不论使用什么方法，创业确实是需要系统化，也需要被加以管

11、理的。但其中最重要的是创业必须以有目的的创新为基础。创新是不浪漫的大部分成功的创新者在现实生活中都是不浪漫的。他们宁愿花几个小时进行现金流的预估，也不愿匆匆忙忙四处寻觅“风险”。创业者都很保守成功的创业者都相当保守，他们不得不如此。他们注意的焦点，不是风险，而是机会。为什么创业会有风险创业家之所以会“有风险”，主要是因为在所谓的创业家中，很少人知道自己在做什么。他们既没有方法论，也不遵守基本的并且世人皆知的法则。这种状况最可能发生在高科技产业的创业家身上。创新与创业精神是什么创新与创业精神并不是“过激的”(rootandbranch)。而是“循序渐进”(onestepatatime)。这次是一

12、种新产品，下次是一项新政策，再下一次是一种新的公共服务，这些都是为了让社会、经济、产业、公共服务事业或企业保持弹性和自我更新(self-renewing)o主管最该做什么事创新和创业精神必须成为我们的组织、经济体系及社会中一种不可缺少并且赖以存续的活动。所有机构的主管在组织及工作中，都必须把创新和创业精神当做是一种常态、持续进行的例行活动，并且加以实践。四变革的原动力将创新移植到传统企业上并不管用。企业必须先成为变革的原动力。今天的创新，成就明日的地位许多默默无闻的企业将会因为今天的创新成为明日的产业领袖。成功的企业往往会对上一代累积的创新成果沾沾自喜，因此陷入摆脱不掉的危机中。如何管理变革为

13、了存活及成功，每个组织都需要蜕变为推动变革的媒介。要成功地管理变革，最有效的方法就是主动创造变革。为什么要成为变革的原动力成为变革的原动力的用意在于只有这样才能改变整个组织的心态，让组织不再视变革为威胁，而是将其当成机会。为什么会抗拒变革抗拒变革源自于无知和对未知世界的恐惧。我们必须把变革视为机会，才不会感到恐惧。企业的基本理念是什么最重要的是企业的基本理念要有连续性：包括使命、价值、绩效和成果的定义等。因为对于引领变革的企业来说，变革是常态，因此它的基础必须特别稳固。未来的管理者最关心什么一个机构越想成为变革的领导者，在对内与对外方面就越需要建立起连续性，也越需要在快速变革与连续性间求取平衡

14、。这种平衡将是未来管理者最关心的议题之一。如何成为变革的原动力企业必须成为变革的原动力。要做到这一点，企业必须有条理地放弃以往不成功的事物，有条理并且持续改善每个产品、服务以及企业内部的流程。要做到这点，就必有善用成功。尤其对那些意外、事先未计划好的成功，也需要纳入系统的思考之中。绝对不说“总会卖出去”之类的话创新的企业会调整自己去放弃老旧且不具生产力的事物。这种企业绝对不会说“马车用的马鞭，只要制作精美，总会卖得出去”之类的话。因为这种企业知道人类已经生产出的事物势必会过时，而且通常很快就会过时。每隔三年，改变一次每隔三年，创新的企业就会衡量所有产品、流程、技术、服务及市场。他们会扪心自问：

15、“依我们所知，现在还会去推广这项产品或服务吗？”如果答案是否定，这家企业不会说“再研究看看”，而是会问“如何撤离”。现在的方法是否可行在快速变迁的时代中，“怎么做”这个问题恐怕比“做什么”这个问题过时的更快。变革的领导者一定要审视所有的产品、服务、市场及流程，并自问“就目前所知，如果我们还要进入这个领域，是否依照目前的方式”。清除附在船体的藤壶一艘长年行使的船只，必须清理那些附在船底的藤壶。否则它们会拖慢船员的速度并降低船只的机动性。企业体重控制要把资源集中在成效上，就需要有一套系统的承诺，也就是我提出的“企业体重控制”(corporateweightcontrol)。也就是每次进行新任务时，

16、就要放弃一个较无发展空间或无生产力的任务。创新的同时，必须放弃创新组织不会为了要捍卫旧日的事物而虚掷时间或资源。依靠有系统地放弃昨天的事物，才能腾出资源到新的工作上，尤其是最稀有的资源才智之士。如何防止被淘汰我们淘汰自己的产品、服务及流程，是防止竞争对手淘汰我们的唯一途径。“改善”的目的是什么管理阶层必须不断改良组织所做的每一项工作，日本人称为“改善”(kaizen)。历史上，所有的艺术家都会“改善”，并不断地自我精进。“改善”的目的是改良一种产品或服务，让它在两三年内，成为一种截然不同的新产品或服务。成功变革的良机变革成功的第一个良机，通常也是最佳的机会，就是要发掘本身的成就，并将变革建立在

17、本身的成就之上。就如同在持续地改良下不断的探索，迟早会变成真正的创新。许多小小的脚步会累积成一次主要并且十分重要的变革。换句话说，也就是带来一种全新的、截然不同的事物。五促成变革的组织结构创新的组织乐于从事变革，厌恶停滞不前。对于国营或民营机构的管理阶层来说，它更是一大挑战。我们可以大胆的说，这类的创新组织确实存在。创造革新的组织大致上，我们已经学会如何用组织有效地做那些我们已知道该怎么做的工作。这是非常大的进步，也是现今社会赖以维系的进步。现在，我们要让组织能够创新。企业该如何创新创新是人的作为，人是在组织架构内工作。现行的企业想要创新，就要建立一个可以让人发挥创新精神的组织架构。企业最应该

18、设计的组织形式现行的企业应该设计一套以创业精神为中心的组织。企业应该确保所有的报酬、激励措施、薪资、从事决策及政策等都会对正确的创业态度给予奖励，而不是造成妨碍。创新的第一个问题对于现行的事业，人们总会问：“这么做是否必要？我们可以不做吗？”如果答案是“非这么做不可”。就有人会问，“最起码的支持需要多少？”在创新过程中，第一个最严肃的问题是“这是正确的机会吗？”如果答案是肯定的，就会有人问：“这个阶段的能够投入的最优秀人才和关键资源是什么？”给一流的人才最佳的机会一流人才必须分配到最佳的机会上，分配到一个只要单位努力就可能产生最大报酬的领域中。最好的机会一定要搭配最有能力及绩效最好的人。一流资

19、源要分配给重要的机会重要的机会如果没有与资源配合，就需要设法张罗。没有一流资源，根本不会有重要的机会。一流资源一定要分配到重要的机会上。创业型结构是什么这种新的创业型结构应有别于旧有的结构，如果想用现有的结构执行创业方案，一定会失败。新方案就像婴儿，需要细心照顾新方案在设立之初以及在可预见的未来时间内部属于婴儿期。而婴儿是需要细心照顾的。“成人”就是负责现行事业或产品的主管，他们既没有时间，也无法了解处于婴儿期的方案。新方案更不能被打扰。谁应该负责新的事物因此，一旦决定要做新事物，就需要立刻交由项目经理或正常编制的管理者负责。这个人可以来自任何部门，或者不属于任何部门。他也可以从头建立起所需要

20、的部门。新事业就像小孩子新事业，无论在企业内部或外部都像是小孩子。你带着一个6岁大的孩子登山时，不可能让他背着40斤的背包。创新型的企业支持什么在创新概念获得证明之前，创新型企业永远会支持一个人或一个团队，而不是支持一项“方案”。没有人是“出师”的创新型组织的上上下下都需要一种学习气氛。它必须能够带动并维持组织内人员不断的学习。任何人在任何时候都不能认为自己已经“出师”。对组织内的成员来说，学习是持续的过程。报告的焦点要放在哪里我们会根据收到以及看到的报告进行管理。因此，变革领导者所提出的报告必须专注在下列的领域：企业成效优于预期的领域、意外成功的领域、潜在机会的领域。变革者的两套预算大部分企

21、业（不限于企业）都只是有一套预算体系，并且需要根据经济的景气循环来调整。经济景气时，企业会全面增加支出；经济不景气时，企业会全面削减支出。不过这种做法会错失未来的机会。变革第一套预算是运营预算，显示维持现有业务的支出。变革领导者还要有第二套餐预算，那就是针对未来发展的预算。如何让预算发挥功效无论经济景气与否，针对未来发展的预算都要保持稳定。这套预算应该占企业整体支出的10%或12%。这种预算除非在长时间下都维持一定的水平，否则它很少能发挥功效。六创新的成本创新的组织知道创新不是一门科学，也不是技术，而是一种价值。它们知道，创新不是发生于组织内部，而是展现在外部的改变。创新就是创新就是要成功地找

22、出原本失落的一小块，把现存的元素（知识、产品、消费者需求、市场）转换成全新且更有生产力的组合。卖冰箱给爱斯基摩人创新或许是为旧产品找出新用途。能开发全新的流程，或者发明全新的产品固然是创新，但业务员能够说服爱斯基摩人买下冰箱，以避免食物冻结成硬块，这也算是一种创新。报纸或保险也是创新创新不一定是技术性的，甚至也不一定要是什么实际的“事物”。报纸或保险，这种社会创新造成的冲击，很少有其他技术创新能比得上。美国最有效的创新是过去几年来，美国产业界最有成效的创新可能不是最广为人知的新电子产品或是化工产品。而是原料处理及管理上的创新。创新和营销是一样的在企业组织当中，创新和营销是一样的，并非独立的功能

23、。创新不再局限于工程和研发，而是延伸到企业的各个部门、功能及各种活动上。每个企业都有三种创新每个企业都有三种类型的创新：产品或服务的创；市场、消费者态度及价值的创新；产品、服务的生产以及推销上市所需要的技术与活动的创新。真正能用的创意不多在讨论“创意”时，创新占的比重是不是很大，并不是真正的问题。任何组织思考出的创意，会远远多于真正派上用场的。除了天分，创新需要什么创新和其它求发展的努力一样，其中也需要有天分、才气以及知识。但是在该说的都说了，该做的都做了之后，创新还需要辛勤、专注以及明确的目标操作。少了勤奋、坚毅、投入，光靠天分、才气及知识也是成不了事的。对顾客的洞察力顾客对产品的接受性，是

24、可以补察觉的。我们也可以知道，哪种做法会不符合使用者的期望或习惯。创新是从小规模开始的一个目标的如果在于掀起产业革命的远大创意，大都不会成功。创新最好是从小规模开始着手，只需要少数的资金、人员和狭小的市场。否则，就没有足够的时间去调整及改变。想要成功的创新，几乎都需要调整及改变。创新的要远大一项成功的创新，它的目标就是要成为业内的领导者。但是，它最后并一定要变成“大型企业”。事实上，没有人能够预言某项创新到最后能变成大事业，或者只有中等程度的成就。但如果一开始，创新就不以业界领导者为目标的话，那就不太可能会有足够的创新性，也很难建立起自己的地位。创新，不只是为了未来不要为了未来，而试图创新。只

25、是说“25年后，会有很多老人需要这种产品”是不够的。我们要说：“这项产品，在今天就会有足够多的老年人需要它，因为它能改善目前老年人的现况。当然，时间是站在我们这一边的。25年后，我们坚信也一定会有很多的老年人创新与市场的关系创新是对于社会及经济体系的一种影响，顾客行为的一种改变，其中包括老师、农民眼科医生及所有普通人。它也是一种流程的改变，流程就是世人工作及生产的方式。因此创新永远需要接近市场，专注于市场，并且由市场来推动。创新要让普通人接受别耍聪明。创新必须让普通人也会操作。不能分心，也不要一次想做太多事情。创新的考验是什么创新的考验在于能否创造价值。新奇只是让人觉得好玩。管理阶层决定创新的

26、理由，往往是他们厌倦日复一日做同样的事情或生产同样的产品。创新的考验也是质量的考验，并不是“我们是否喜欢这个创新”，而是“顾客是否需要，而且愿意花钱去购买它”。三次试验不成就该另起炉灶创新型企业会问，“我们下一次研讨这个方案的时间是什么时候？届时我们应该预期有什么成果？需要多长时间？”创意如果连续三次未能实现目标，创新型企事业不会说“我们会再加倍努力”，而会说“现在该另起炉灶了”。用现实考验创新研究报告、市场调查或计算机模型都无法代替现实的考验。因此，每个要改良或创新的事物，都需要先小规模的测试。全新事物的自然法则一件全新事物的主要市场和应用一定不是创新者或创业家原告所预期的，也不是他们原告为

27、这项产品、服务或技术设计的用途。这几乎成了“自然法则”，但是没有一个市场或顾客调查可以事先发现这一点。设定创新目标的困难是设定创新目标的问题在于，很难评估不同创新间的相对冲击和重要性。以下两种创新，如何决定孰轻孰重？一个是100处细微改动但可以立即应用在产品包装上的改良创新；一个是基本的化学发现，在经过10年努力后，就可能改变产业结构。如何评估新创新创新代表创造新价值，让顾客获得新的满足。因此，组织评估创新的方式不是依照创新在科学技术上的重要性，而是对市场及顾客的贡献。七创新的的风险根据定义，所有的经济活动都有“高风险”。捍卫昨天的做法不但不是创新，它的风险反而远高于开创明天的做法。风险不是行

28、动的根据风险再怎么重要，都不是采取行动的根据，而是了限制行动的束缚。创新的的最大风险是什么当创新是正确并且有利可图时，也就是说创新的机会已经存在，最大的风险就是是否采取资源最佳化。理论上，创业应该是风险最低而不是风险最高的方式。创新型组织与管理型组织的差异创新型组织首先要问的是：“创新如果成功，它纵使不是新产业或新技术，至少它是新的事业吗？”这与管理型组织在“长期规划”或分配资源时所问的问题截然不同。因为管理型组织只想尽量降低可能的损失。创新型组织则是追求最大可能的结果。何谓风险因为追求一个机会而耗费金钱和精力，绝对要是企业所能承受的风险。如果所需的资金超过企业能够亏损或存活的资金，这个机会不

29、应该是企业应该追求的。什么是“企业不能承担是风险”新事业初期对资金的需求只有在新事业彻底失败后，才能获得满足。新事业一旦成功，势必需要增加资金。此时，若因为资金不足而无法乘胜追击，这就是“企业不能承担的风险”。关于新事业，人们总是会问在开创任何新事业时，人们总是会问：“我们能否乘胜追击？我们能够募集资本，然后把事业由小变大吗？我们具备技术及营销技巧成功地实现眼前的机会吗？或者，我们只是在为他人在创造机会。必须承担的风险几乎每个产业都有一些真正的风险，必须承受这些风险才能继续留在这一行。这些风险通常都是其它行业不太能承受的。在开发抗生素、镇静剂、疫苗这类新药时，市场上的药物可能不是治疗，而且致命

30、。不过如果药厂还想留在制药业，就需要承担这些风险。不能不承担的风险突破性机会是属于“不能不承担的风险”。典型的案例就是通用电气公司。在第二次世界大战后不久，通用电气公司就进入了原子能产业。通用电气公司的科学家及工程师显然一致认定原子能会成为低价电力的概率很低。但是，公司仍然认为一家主要的能源公司若不进入原子能发电事业将会一大风险创业者的物质我所认识的创新者，他们在界定及限制风险方面都很成功。他们很懂得有系统地分析创新机会的来源，然后锁定其中一项机会并加以运用。八创新的机会创新机会不是随着暴风雨而来，它是隐藏在徐徐微风之后。谁可以享受繁荣运气、概率及大灾难都会影响企业和人类的所有努力。但是，仅靠

31、运气来建立事业根本就不可能。只有有系统地创新与发挥潜能的企业才能享受繁荣的成长。创新流程的管理它需要小幅并且彻底地改变流程：在每个月的月度报表前加上“首页”，并列在问题页这前。还有，这一页要指出哪些成果优于预期的部分，无论是在销售、获利或产量上。花在首页的讨论时间，要和以往花在讨论问题页的时间一样多。应有的心理素质在心理上要找出及一个事业的潜力是很困难的。因为要打破根深蒂固的习惯，一定会遭遇到内部的抗拒。同时，也代表要放弃目前大家最引以为豪的技巧。不要因改变而带来毁灭对一个事业或产业的威胁，通常就是环境的改变：市场、顾客或知识的改变。如果企业一直拘泥在现有、传统及根深蒂固的做法，或者否定其他的

32、可能性，总有一天，它可能会被改变毁灭。创新不等于改变一般人认为是创新带来改变，但实际上，这种情况是少之又少。成功的创新是利用已经发生的改变。从改变到人们感觉及接纳这种改变之间存有一段时间差，创新就是去运用这人时间差。善用改变的人不怕竞争善用改变的人很少会遇到竞争，因为其他的同业者还在根据昨天的情况来经营事业。变局是无法管理的人不能改变变局，只能走在变局之前。需要了解现实改变的原因吗？事实上，创业家不需要了解现实改变的原因。我们发现，虽然现在发生的事情没有太多线索，但我们仍然能够成功地创新。创新实务的条件目标明确，同时通过分析、系统化及辛勤工作实现的创新，可说是创新实务的所有内涵。因为它至少涵盖

33、了90%以上的有效创新。如何找出创新的机会要找出哪些领域的创新可能产生最多的机会，就要问：“要让目前可能的事变得更有效，还缺少什么？”“走了哪一小步会改变我们的经济成果？”创新常是偶然的发现整体来说，创新的机会常是偶然的发现。这种机会未必出现在规划人员必须处理的大批事务中，有时候反而是因为脱离正轨才发现的。创新机会的七项来源说得明白一点，系统化创新就是追踪创新机会的七种来源：意料之外的事件，即意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；不一致的状况，即实际状况与预期状况之间的不一致；基于程序所需的创新；产业结构或市场结构的创新；人口统特性；认知、情绪及意义的改变新知识。九意料外的成败意料外的事件能

34、帮助我们摆脱先入为主的观念、假设及原先十拿九稳的想法。所以它是一个丰富的创新来源。不要抗拒意外的成功在提供成功创新机会的来源中，没有比意外成功所提供的机会更多了。它提供的创新机会也比其它来源风险更低。然而，意外的成功却几乎完全被人漠视。更糟糕的是，管理阶层倾向于积极地抗拒意外的成功。不接受意外成功的原因管理阶层不接受意外成功的原因之一是我们有一种倾向，会认为任何能够持续一段很长时间的事物，一定是“正常的”，而且会“永远”存在。因此，任何违背我们所认定的自然法则的事物，都会被视为不合理、不健康，而且明显是反常的。谁能独占利益经常发生的状况是意外的成功根本就没有被发现。没有人注意到它，因此也没有人

35、会加以运用。结果是，竞争对手独自占有它，并获得其中的报酬。意外的成功不是没有条件的意外的成功是一个机会，但它也会有所求。它要求被慎重的对待；同时也要求一流人员的配合。管理阶层认真和支持的程度与机会的大小成正比，而且这个机会是值得被重视的。刻意地寻找意外事件寻找意外事件的过程必须是有组织的。首先，要确保意外事件能被发现。事实上，应该是要引起相关人士的注意。也就是说，意外事件需要适当地记载在管理阶层能够取得及研究的信息中。在失败中寻找机会许多失败当然只是错误而已，是贪心、愚昧、考虑不周、一窝蜂或执行不到位的结果。但如果在经过慎重规划、设计，并认真、负责地执行后仍然失败，这可能代表潜藏其中的改变以及

36、随之而来的机会。把失败视为机会失败无法拒绝，也很少能够视而不见，这点不像成功。但是也很少人会把失败视为机会的征兆。如何处理意外的失败意外的失败要求你走到外面，四处看看，听听别人的意见。失败应该被视为是创新机会的征兆，并需要慎重地处理。对手的成败是你的机会竞争对手意外成功或失败的重要性是一样的。我们应该郑重其事地将对手的成功或失败视为是创新的征兆。不仅要“分析”，更应该实地的调查。外在的意外意外的事件是一个将既有的专业知识应用到新事物的机会，并不会改变“我们所从事行业”的本质。它可能是一种延伸，但不会是多样化的体现。十不一致与结构变化产业结构的改变，给了外行人一个非常明显而且能够预测的大好良机。

37、但产业内部通常把这些变化视为是一种威胁。正确看待“不一致”“不一致”(incongruity)指的是“事实如何”与“应该如何”，或现实状况与假设状况间的差异及不协调。我们可能不了解不一致的原因。实际上，我们经常也无法理解其中的道理。不过不一致是创新机会的一种征兆。高层主管通常看不到的行业获得与经济现况如果某种产品或服务的需求稳定的成长，它的经济效益也会稳定的提升。在一个稳定成长的产业中，获得是一件轻而易举的事。这就是所谓的水涨船高。因此，在这个行业中如果未能获利，就代表与经济现况之间存在着不一致。不一带来的创新从事某个产业或服务业的人们，一旦误解了现况，并依此做出错误的假设，他们付出的心力将他

38、们走入歧途，他们将专注在毫无成效的领域中，现况和行为之间就会存在不一致。但只要有人能够察觉到，并能加以运用，这种不一致会提供一个成功的创新的机会。生产者的抱怨就是机会生产商及供货商的典型反应是抱怨消费者“不理性”或“不愿为质量付出代价”。只要听到这种报怨，我们就有理由认定，生产商或供货商所抱怨的价值及期望与顾客真实的价值及期望不一致。从“理所当然”到变成标准组织内的每个成员都知道，所谓的“程序需要”(processneed)确实存在，但通常不会有人想对它采取行动。与程序相关的创新一旦出现，马上就会被视为“理所当然”，并很快地成为标准。程序创新的三个前提基于程序需要的创新，必须有几个重要的前提：

39、必须了解需要；我们可能了解一项程序，但还是缺乏解决问题所需的知识；解决方案必须符合人们工作的方式，而且人们会想去做。产业与市场结构是很脆弱的产业与市场结构看来如此牢靠，有些人可能认为他们的命运早已注定，是自然秩序的一部分，而且必定会永远地持续下去。事实上，市场和产业结构是相当脆弱的，小小的冲击就能让这个结构瓦解。我做哪一行市场或产业结构的改变也是创新的的主要的机会。产业结构的改变，需要产业内的每个成员用创业精神回应。每个人都需要重新问：“我从事哪种行业”这个问题，每个成员的答案必定截然不同，但最重要的是，这些答案本身是全新的。你的傲慢，我的机会主导市场的大型生产商及货商，会因为多年的成功和所向

40、披靡变得狂妄自大。起初，他们不会把新进入市场的人放在眼里，认为他们不够专业。但是，当新进入市场的企业的市场占有率越来越高时，这些大型的生产商及供货商会发现他们很难动员自己的的员工去反击。利用趋势得到机会当结构性趋势逐渐衰退或是发生反转时，墨守成规的人将面临灭亡，能够迅速应变的人则会得到更多机会。人口结构的变化是绝佳机会管理都很早就知道人口结构的重要性。但他们也一直认定人口统计的变化很慢，但其实不然。事实上，因为人口数、年龄分布、进行教育程度、职业及居住地等变化而带来的创新机会，是创业家所追求的报酬最大、风险最小的创新机会。冲击与前置期人口结构的变化或许无法预测，但这一变化造成冲击前一定会有一段

41、很长的前置期。而这段前置时期是可能预测的。不能漠视人口重心的变化在年龄分配中，特别重要是人口重心的改变。在预测上，它也有着极高的价值。所谓的人口重心是指，要任何特定时间内，构成人口结构中最大并且成长最快的那个年龄层。随着这种转变而来的是“代表性”行为的改变。当然，青少年的行为并不会有太大的改变。但是，外界对于青少年行为的认知又再度回到了从前的那种看法，并且不再认为他们是构成社会的价值与行为。不要只阅读统计数字统计数字只是起点。对那些真正愿意走入市场进行观察及倾听的人来说，变动的人口统计资料是一种非常可靠，并且具有高度生产力的创新机会。换个描述方法“杯子半满”和“杯子半空”描述着同样的现象，但其

42、中的意义去南辕北辙。当一位管理者的认知从“杯子半满”转变成“杯子半空”时，其中就出现了重大的创新机会。“杯子半满”与“杯子半空”所有事实证据显示，美国人健康改善的速度前所未见。但即使如此，集体忧郁症却笼罩着整个国家。美国人担心及恐惧身体不健康的程度也是前所未见的。突然之间，似乎任何东西都有可能导致癌症、心脏病或提早丧失记忆。杯子显然是半空的。认知，无法量化无论社会学家和经济学家如何将认知现象解释得毫不相干，它仍然是一项实事。认知现象通常是无法量化的。或者说，等到它可以被理化，并当做创新机会时，已经太迟了。它并非荒诞不经或不可捉摸，而是相当具体的。它可以被界定、测试，更重要的是它可以被运用。十一

43、.新知识和观念在大部分基于知识的创新中，“接受”就是一场赌博。输赢的胜算是不可知的，甚至也是神秘的。新知识面不是创新的可靠来源新知识，尤其是科学新知，它并非成功创新的最可靠或最可预测的来源。虽然以科学为基础的创新是光彩夺目、风光及重要的。但是事实上，它却是最不可靠以及最无法预测的创新来源。知识创新必须一次就做对以知识为基础的创新有一个条件，就是要清楚地专注在“策略地位”(strategicposition)上。创新会引起大众注目，并吸引其他的追随者。换句话说，创新者必须一次就做对，他不可能有第二次的机会。在所有其他的创新中，创新者一旦成功，他可以预期自己会在相当长的一段时间内独享成果。但这对以

44、新知识为基础的创新者来说是不成立的。这类的创新者几乎是马上就发出竞争对手比预期多出很多。他只要走错一步，马上就会被超越。轻视“非尖端知识”的下场知识型产业的失败率极高，尤其是高科技产业，但大部分的原因需要归咎于创业家。他们倾向于瞧不起任何“非尖端知识”，他们尤其轻视在所属领域内是不是专家的人。他们过于迷恋自己的科技，经常认定“质量”代表着技术的复杂性，而不是向使用者提供价值。在这方面，他们大致上还是十九世纪的发明家，而不是20世界的创业家。创新是一场淘汰赛长久以来，大家都知道即将出现一项创新，但它还未发生。突然间，创新进入到濒临爆发期，接着就会出现几年短暂的狂热、新兴企业的大幅成长以及大量的媒

45、体报道。5年后，就会出现一场“淘汰”，只有少数人能够存活。毫无例外的，幸存者都是市场初期就已经成立的企业。在这个阶段结束后，要想再进入这个产业是不太可能的了。非高即低的游戏高科技没有人预期鞋油公司制造公司能够成为“盈利10亿美元的大企业”。这类公司就算只是个健全、规模中等的家族企业，也没有人认为是一种失败。相比之下，高科技是一种“非高即低的游戏”(high-lowgame),比上不足、比下有余的人将被视为毫无用处。这种状况使高科技创新天生就是高风险。谁能期待名利双收我们对于以知识为基础的创新者有所不同，他们面对的风险也不一样。例如，时间就不是站在他们那一边的。但是，风险越高，潜在的报酬也越多。

46、其它创新者可能只会发笔小财，以知识为基础的创新者却可能实现名利双收。风险最高的创新是聪明的创新是创新机会中风险最高并且成功概率最小的来源。这种创新最后能够赚回研发成本及专利费用的不到1%。在扣除现金成本后，获得比率会更低，甚至可能低到1/500。创意好的创新应该受到赏识在创新与创业精神的理论及实务中，好创意的创新是附属的。但它应该受到外界的赏识及报酬。因为它代表社会需要的物质：自发、怀有抱负以及发挥天赋。十二.新事业的管理现有组织衰退最大的原因就是不创新。新事业失败的最大原因就是不懂得怎么管理。无法管理就无法生存除非新事业能够发展成一个新行业，并且获得完善的“管理”。否则，无论它的创业理念多么

47、出色、吸引多少资金、产品质量如何好。甚至市场有多么殷切的需求，它都无法存活。新事业成功的原因新事业如果成功，通常是在原有市场之外获得成功，产品或服务可能也与最初推出的不太一样。而且大部分的顾客甚至不是公司当初设想的目标，产品的用途也超出原先产品很多。如果如果新事业无法预见这种情况，不能自我调整，也不能有效利用这些预期之外的市场；如果新事业不以市场为重心，也不以市场为导向。那么它只是在为竞争对手制造机会。失败的原因总是如出一辙失败原因总是如出一辙；资金不足，例如无力筹措扩张所需的资金等；无力控制各种开销、库存、应收账款。新事业最应该关心的是什么在创业之初，创业家很少有对钞票不在意的。相反的，他们

48、都希望钞票越多越好。因此他们眼里只有利润。但对于新事业来说，这是一个错误的重心，或者应该说是本末倒置。在创业之初，新事业不应该过于重视获利，应该到创业的最后阶段才加以关心。最初关心的现金流、资本控制。成长需要养分任何事业需要有外力的滋养才能够成长。从财务上来说，新事业的成长需要额外的资金，而不是从现有资金中抽走资金。新事业越健康，成长速度就越快，也就需要资金的投注。以保守的态度预测现金流银行界有一个古老的金科玉律：在预测现金收入和支出时，现金支出要比预定日期提前六天，应收账款要比预定日期多计算六天。如果都是以这种保守的态度去预测这些数字，纵使发生最糟糕的状况，虽然这在成长中的新事业难得会出现，

49、但是也能维持短期的现金盈余。新事业必须知道的事成长中的新事业必须知道，12个月后的现金需求是多少，什么时候需要现金以及目的是什么。如果有一年的缓冲时间，就一定可以筹措到所需的现金，创办人责任是建立管理团队只要市场调查或人口统计分析等客观的经济指标指出，某一个新事业在未来三五年内会增长一倍，那么新事业的创办人的责任就是建立一支管理团队。因为这个新事业很快就会需要这个团队。如何建立团队首先，创业创办人应该与企业其他重要人士彻底思考企业主要的活动。其次，包括创办人在内的每位管理团队成员都要扪心自问：“哪些活动我做得不错？企业的其他重要成员所负责的活动中，还有哪些是做的不错的？”接着，他们还需要问：“

50、我们之中，有哪一个人因为具备某种长处所以应该负责某一个特定活动？哪个人适合负责哪个主要活动？”此时就可以展开建立团队的工作。让局外人来质疑创办人对新业的需要以及对本身长处的主估都需要接受局外人的意见。需要由局外人提出质疑，并研讨决策。而且最重要的是局外人要经常提醒新事业重视长期的生存需求，既要以市场为重心、培养财务远见，并组成一支具有发现功能的管理团队。这是新事业实现创业型管理的最后条件。十三.成长与多元化成长不是天经地义的。成功之后也未必就一定会成长。成长是断断续续的，到了一定的阶段企业就必须自我变革。是成长还是虚胖能在短时间内，全面提升企业资源整体生产力的成长，就是健康成长。这种成长应该被

51、培养与支持。但如果只是数量上的增加，但是整体的生产力却没有提升，这就是虚胖。企业该成长多少管理阶层必须思考，企业至少需要什么程度的成长。如果没有最低限度的成长，企业就会失去优势、活力及表现的能力，甚至可能连生存都存在问题。企业需要一个能维持生存的市场地位。否则，企业会很快边缘化，企业的规模也会很快地变得不适应。如果要实现国内或全球市场的扩张，企业需要随着市场成长，才能维持生存。应该维持适当的规模企业规模的不适当是一种长期、非常普遍并消耗精力的慢性病。在大部分安全中，不适当的企业规模可以医治的。但治疗的过程很复杂，进展也很不顺畅。从哪里看出企业的规模上的错误一个规模不适当的企业，总有一个领域、活

52、动、功能、成果是不合比例或异常发达的，大部分的情况是好几个。这个领域特别庞大，需要注入很精力与成本，才可能产生经济经济效益和成果。一家企业无论能产生多少盈利，异常发达的领域永远会吸收更多的资源。成长是会转移的成长会转移到新的基础上。所以，企业必须思考，哪些成长领域适合它的长处发展以及将资源从哪些无法再有成果的领域移出，并投入到可以发掘新机会的领域上。成长策略的第一要务是退化的速度越来越快。在变动的时代中，任何成长策略的第一要务就是有组织地摆脱过去，并有系统地集中资源。任何组织都需要挑战性目标企业如果在量的方面不能成长，就需要在质的方面有所提升。任何组织都需要具有挑战性的目标。最实在的目标是什么如果“我们计划十年内规模成长1倍”这种说法是不切实际的，那么目标应该是“我们计划在此10年内将生产力提高度1倍”，并依照此计划投入资本、关键原料及人力。提高生产力永远是实在的目标，并永远可行。如何遇上成长机会一个组织如果能够维人力的绩效，并且提升生产力，就很有可能在很短时间内，遇到新的成长机会。衰退中也有成长机会经济衰退中也会遇到成长机会。在20世纪30年代，任何组织，包括企业、医院或大学都会面对许多成长良机。例如，IBM从一家不起眼的小供应商，蜕变为世界级的大企业，就是在那个年代打