2017年一级建造师考试建设工程项目管理重点高分笔记

1、陈高勇整理 建设工程项目管理熬组织与管理；（控伴制）矮成本、办质量、进度；（管班理）般职业健康与奥安全、合同、信息P1建设工程项目管理的内涵和任务P153建设工程项目进度控制的措施P274合同谈判与签约P3建设工程项目管理的内涵目标和任务P156建设工程项目质量控制的内涵P276建设工程合同的内容P16建设工程项目的组织P168建设工程项目质量控制体系P288物质采购合同的内容P18项目结构分析在项目管理中的应用P168全面质量管理思想和方法的应用P291施工专业分包合同的内容P22组织结构分析在项目管理中的应用P170项目质量控制体系的建立和运行P294施工劳务分包合同的内容P30管理职能分

2、工在项目管理中的应用P173施工企业质量管理体系的建立与认证P296项目总承包合同的内容P37建设工程项目策划P178建设工程项目施工质量控制P301工程监理合同的内容P40建设工程项目采购的模式P178施工质量控制的依据与基本环节P303合同计价方式P41设计任务委托的模式P180施工质量计划的内容与编制方法P304总价合同的运用P41项目总承包的模式P184施工生产要素的质量控制P306成本加酬金合同的运用P43施工任务委托的模式P188施工过程的质量控制P307建设工程施工合同风险管理、工程保修和工程担保P47物资采购的模式P195建设工程项目施工质量验收P311工程保险的内容P47项目

3、管理规划内容和编制方法P200施工质量不合格的处理P313工程担保的内容P52施工组织设计内容和编制方法P202施工质量问题和质量事故的处理P318建设工程施工合同实施P56建设工程项目目标的动态控制P206数理统计方法在施工质量管理中的应用P321施工合同交底的任务P60施工企业项目经理工作性质、任务、责任P210建筑工程项目质量的政府监督P321施工合同实施的控制P70建设工程项目风险和风险管理的工作流程P214职业健康安全管理体系与环境管理体系P325施工分包管理的方法P78施工成本管理的任务与措施P225建筑工程安全生产管理P327施工合同履行过程中的诚信自律P84施工成本计划P234

4、安全生产管理预警体系的建立和运行P332建设工程索赔P94施工成本控制P238施工安全技术措施和安全技术交底P340索赔费用的计算P110施工成本分析P244安全隐患处理P343工期索赔的计算P120建设工程项目进度控制与进度计划系统P247建筑工程生产安全事故应急预案和事故处理P347国际建设工程施工承包合同P123建设工程项目总进度目标的论证P257建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求P351施工承包合同争议的解决方式P125建设工程项目进度计划的编制和调整方法P264施工现场职业健康安全卫生的要求P354建设工程项目信息管理的目的和任务P126工程网络计划的编制方法P266建设工

5、程施工招标与投标P356建设工程项目信息的分类、编码、和处理方法P137工程网络计划有关时间参数的计算P266施工投标的内容P358建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能班P斑1扮建设工程项目管理办的扮内涵拜和任务哎系统的拌目标懊决定了系统的胺组织跋，而组织是目标实班现的决定性因素。熬（先有目标，后有氨组织）芭建设工程项目哀全寿命周期办包皑括佰3跋个阶段：决策阶段搬、实施阶段、使用叭阶段（或称运行阶盎段、运营阶段罢）叭(败没有保修阶邦段版)伴。斑项目的半实施阶段澳包斑括昂5稗个阶段：设计前准坝备阶段、设计阶段败、施工阶段、动用稗前准备阶段、保修跋期。袄一般不单独列招投拌标阶段。建设

6、工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实施阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设计任务书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段动用前准备阶段保修期矮项目皑立项跋（立项批准）是项跋目决策的标志。鞍建设般工程管理：邦涉及全寿命周期；吧核心任务：为建设柏和使用增值。（增翱值就是少花钱多办扮事）瓣工程拜项目管理：暗涉及实施阶段靶全过程绊；核心任务：项目埃的奥目标矮控制佰（不是管理、论证蔼、规划）（搬三控三管一协调：八安全扳管理安、费用瓣控制矮、质量板控制柏、进度碍控制敖、合同哀管理暗、信息挨管理、组织和协调按。最重要的任务：霸安全管理。

7、）拔工程项目实施阶段按工作主要任务：是摆通过管理使项目目颁标得以实现。（跟芭工程项目管理一样摆）翱工程项目管理是建癌设工程管理的一部拔分。（建设工程管败理工程项目管理叭）班项目疤决策阶段熬工作主要任务：是绊确定项目的定义暗。（就是讨论这个唉项目做什么）靶确定项目实施的组岸织、确定和落实建熬设地点、确定建设罢任务和建设原则、岸确定和落实项目建挨设资金皑（不是到位）稗、确定建设项目的哀投资、进度、质量百目标。唉项目决策阶段佰工作内容熬项目盎实施阶段策划案工作的主要任务：背是如何组织项目的挨建设。（不是如何俺实现项目的目标）邦业主方的项目管理昂：是该项目管理的伴核心。凹建设工程项目管理办的办内涵鞍是

8、：自项目开始至胺项目完成，捌通过项目策划和项稗目控制版，以使项目的费用澳目标、进度目标、巴质量目标得以实现皑。（不是筹划、组织巴+版管理、协调；策暗划凹=懊筹爸划袄+懊准备；筹懊划按=捌提出方懊案拔+耙分析）懊自项目开始至项目袄完成：指项目实施哎阶段埃项目策划：指目标拌控制前一系列筹划安和准备工作。百（策奥划蔼=芭筹隘划凹+佰准备）埃“瓣费用目斑标鞍”：叭是对业主而言熬是八投资目标鞍；办对施工方而言是案“板成本目标霸”碍。半建设工程管理涉及绊参与工程项目各个埃方面的管理：包括熬业主方（投资方、伴开发方）、设计方笆、施工方、供货方扒、建设项目总承包熬方、项目使用期管盎理方吧。疤 矮施工方管理分为

9、：败施工总承包方、施搬工总承包管理方、爱分包方皑。矮项目的投资目标、百进度目标、质量目傲标之间既有矛盾的罢一面，也有统一的扮一面，它们是对立案统一的关系。傲进度目标：项目拔动用邦的时间目标，即项傲目交付使用的时间拜目标。（不是竣工按验收时间，有的需背经过生产准备期才把到动用时间）瓣质量目标：不仅是艾施工质量、还有设奥计质量、材料质量办、设备质量、环境按质量埃目标：板费用敖目标、进度目标、拌质量目标把三大控制目标；另班业主、设计、工程蔼总承包方熬涉及投资、造价目佰标；盎施工、工程总承包皑方把涉及安全目标管理任务： 凹项目管理根据工作伴性质和组织特性划傲分：业主方项目管盎理；设计方项目管笆理；施工

10、方项目管蔼理；昂物资供货方百项目管理；敖建设项目总承包方耙项目管理佰。笆建设瓣工程项目案总承包胺方艾=绊建设挨项目工程艾总承包扮方埃白施工总承包方摆耙施工总承包管理方班（前两者包办括癌施工、设计佰方蔼）业主方、设计方、安供货方、建设项目败总承包方（建设百项目笆工程搬总承包方）的项目伴管理工作涉及：实扳施阶段全过程；（瓣业主方虽然还涉及百决策阶段、使用阶氨段，但这里说的是敖项目管理；工程管白理摆涉及袄全寿命周期耙）百 施工方的项目管理隘工作涉及：设计阶熬段、施工阶段、动隘用前准备阶段、保背修期（没有设计前准备隘阶段）岸 败业主方建设项目管昂理涉及：实施阶段扒（建设工程管理板工程项目管理）扮业主方

11、建设工程管奥理涉及：全寿命周安期（决策阶段、实颁施阶段、使用阶段隘）摆业主方：服务于业摆主的利益；（没有鞍项目的整体利益）爱目标：班投资目标、瓣进度目标、质量目跋标；（不是成本目跋标，费用目标，因懊为涉及将来的收益阿）阿项目管理任务：艾投资控制佰、进度控制、质量案控制（三控）、安懊全管理、合同管理熬、信息管理（三管安）、组织与协调（稗一协调）八设计方：服务于疤项目的整体利益瓣和设计方本身利益蔼；败目标：绊项目总投资目标、拌设计的成本目标、版设计的进度目标、般设计的质量目标（摆设计直接决定项目安投资额大小，与投暗资目标关系密切）唉项目管理任务：傲设靶计成本控制般、设计进度控制、背设计质量控制、设

12、叭计安全管理、设计阿合同管理、设计信吧息管理、设计组织坝与协调（三控三管袄一协调）；白工程造价控制（既背是投资控制）傲供货方：服务于项氨目的整体利益和供翱货方本身利益；扳目标：供货的成本埃目标、供货的进度阿目标、供货的质量埃目标（项目整体利挨益，自己得利益也扒要照顾到别人，不斑能损害别人）柏项目管理任务：供摆货成本控制、供货把进度控制、供货质案量控制、供货安全吧管理捌、爸供货合同管理、凹供货信息叭管理癌、供货组织与协调扳建设项目工程总承皑包：服务于项目的隘整体利益和建设项挨目工程总承包方本绊身利益；扳目标：挨项目总投资目标艾、捌工程总承包安全管笆理目标、笆工程总承包的成本隘目标、工程总承包碍的

13、进度目标、工程按总承包的质量目标岸（总承包管理单位半包含设计、施工）败；俺管理任务：工程总柏承包成本控制、工背程总承包进度控制巴、工程总承包质量颁控制、工程总承包案安全伴管理跋、工程总承包合同碍管理百、工程总承包信息办管理版、工程总承包组织扳与协调；项目总投凹资控制办。蔼施工方：服务于项百目的整体利益和施扮工方本身利益；蔼目标：败施工安全管理目标绊；施工的成本目标肮、施工的进度目标阿、施工的质量目标凹。版管理任务：施工成背本控制、施工进度跋控制、施工质量控霸制、施工安全控制扮、施工合同控制、稗施工信息控制、施拜工组织与协调拌集成项目全寿命管暗理由哪几方管理：凹项目决策阶段的开柏发管理、实施阶段

14、懊的项目管理、使用笆阶段的设施管理绊项目管理应用信息芭技术包括：项目管暗理信息系统、项目摆信息门户；业主和皑项目各参与方在澳互联网信息处理平瓣台笆上进行工程管理（埃不是局域网、信息盎共享平台、信息交啊流平台）般。吧施工方项目管理不阿能理解成：施工单搬位对项目的管理；敖施工方可以委托项搬目管理咨询公司代霸理项目管理作为一门笆学科：第一代（传般统项目管理）；第隘二代（相互有关联癌项目管理）；第三百代（组合管理）；把第四代（变更管理）；啊指定分包单位必须癌得到施工总承包单扮位或施工总承包管理单位认可；施工邦总承包单位或施工敖总承包管理单位，案必须对分包单位负蔼责。（跟业主、建昂设单位、工程总承奥包没

15、有直接关系）半。吧P1挨6埃建设工程项目的组案织埃-班-组织结构管理模式摆系统的目标决定了笆系统的组织，组织隘是目标能否实现的办决定因素。（先有柏目标，再成立组织懊）笆建设项目都是笆 吧一次性，没有两个般完全相同的项目。佰各阶段的工作任务隘和工作目标不同；罢项目任务由多个单敖位共同完成，多数隘不是固定合作关系傲。稗影响系统目标实现埃的主要因素：组织、人、方法与工具肮控制项目目标的主绊要措施：组织措施百、管理措施、技术埃措施、经济措施，搬其中组织措施最重暗要。项目管理进行瓣诊断，首先应分析霸组织方面存在的问背题。皑 邦 靶组、管、经、技搬组织论工具包括：昂项目结构图、组织啊结构图、管理结构蔼图（

16、前三个最重要摆）、工作任务分工把表、管理职能分工拌表、作流程图（这拜是方法、工具，可挨选的）（管理职能般分工表比工作任务袄分工表更严谨、更爸清晰）（以上的都哎是组织工具、不是白技术工具）挨组织论包括：组织胺结构模式（模板、扒样式）、组织分工叭（干啥活）、工作岸流程组织（如何干碍）傲组织结构模式：职扒能组织结构、线性熬组织结构、矩形组伴织结构；反应组织岸系统中各子系统之暗间或各元素之间的肮指令关系百（组织上级安排下盎级）；疤相对静态芭的组织管理。（这暗是模板、样式，必暗须的）白组织分工：工作任癌务分工（具体的）碍、管理职能分工（爸抽象的）；吧相对静态敖的组织管理。巴工作流程组织：管肮理工作流程组

17、织、背信息处理工作流程稗组织、物质流程组颁织；反应组织系统爸中各子系统之间或皑各元素之间的颁逻辑关系版（工作程序哪个先爱后）；艾相对动态按的组织管理。（可扒调整）叭职能组织结构：对败直接和非直接下属蔼下达指令；每一个唉部门有多个矛盾的矮指令源；常出现交靶叉和矛盾的指令关奥系；传统组织结构挨模式，我国多数企伴业、学校、事业单懊位沿用；扒线性组织结构：只芭能对直接下属传导挨指令，逐级下令；俺每一个部门只有唯柏一的指令源跋；避免了矛盾指令哀关系；严谨的军事蔼组织系统和国际上搬建设工程项目组织班管理系统常用；特班大组织系统中，指翱令路径过长，运行癌困难；扒不允许越级下达指案令邦。（如果说只有一靶个上级

18、部门或只有霸一个下级部门是错凹的；上级部门只有柏一个，下级部门可坝以是多个）笆矩阵组织结构：指败令来自与纵向和横败向两个部门；拔两个指令源挨；出现矛盾时由最埃高指挥协调和决策哀；或以纵向和横向皑其中一个指令为主肮的模式，可以减轻叭最高指挥的协调工挨作量（主为实线，扳次为虚线）；较新靶型，适合大型组织胺系统；案P2疤7百组织分叭工氨-八-扒工作任务分工盎各方应该编制瓣各自癌的项目管理任务分坝工表。（各方应编稗制统一的，一个项半目编制一个，都是版错的）般工作任务分工表：澳是项目组织设计文啊件的一部分。氨工作任务分工表目罢的：明确各项工作癌由哪个部门或个人靶负责、配合或参与八；皑视必要对工作任务凹分

19、工表啊进行调整胺。（不是任务不能哀改变）袄工作任务傲分工表编制：首先哎对项目实施的各阶爸段（费用、进度、奥质量、安全、合同鞍、信息控制及协调伴管理）盎管理任务进佰行详细扒分解哎，在项目管理任务把分解的基础把上定义哎项目经理哎、安主管部门凹或哀主管人员傲的工作任务。芭P3扒0氨组织分跋工唉-拜-翱管理职能分工熬管理组成的环节，败也是管理的职能：癌提出问题绊办筹划佰（提出解决方案，昂并进行分析挨）跋-疤-跋决策斑拌执行凹（落实条件，组织挨施工）袄耙检查 翱（爱PDCA佰）捌各方应该编制懊各自瓣的管理职能分工表扳。哎管理职能俺分工表编制：用表懊的形式反映盎项目经理靶、败各部门矮或叭各岗位盎的项目管理

20、职能分芭工。（不是主管部胺门、主管人员）（摆没有对工作任务的鞍分解）拔我国习惯用案岗位责任描述书凹描述每个工作部门版的工作任务。哀P3坝4肮工作流程组织阿管理工作流程组织唉：投资控制、合同凹管理、般付款、设计变更笆；癌信息处理工作流程坝组织：月进度报告蔼；懊物质流程组织：钢八结构深化设计工作绊流程、弱电工程物暗质采购工作流程、瓣外立面施工工作流皑程（跟技术过程、败采购过程有关）扮各方应该编制稗各自白的工作流程组织。凹工作流程图：反映胺一个组织系统中各吧项工作之间的班逻辑关系芭；相对稗动态皑的组织关系（可以扮调整）；叭矩形框扮表示工作；摆单箭线表示工作直接的逻搬辑关系；菱形框表芭示胺判别巴条件。

21、懊P1氨8翱项目结构分析敖（不是项目结构图绊分析）柏项目结构笆图爸 澳 八 岸 隘组织结构傲图叭 埃 版 氨合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图项目的所有工作任务项目组成部分直线组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线巴项目结构图：是一案个唉组织工具拔（不是技术工具）耙，通过邦树状图奥的方式对一个项目案结构进行胺逐层分解凹，以反映组成该项疤目的所有俺工作任务笆（隘工作对象）耙之间的关系；矩形般框表示工作任务；百矩形框之间坝用线连接敖（工作任务没有指败令关系）百组织结构图：用来半描述组织结构模式拜；也是一个重要组癌织

22、工具；反应一个半组织系统中各工作癌单位、各工作部门霸和各工作人员之间敖的俺组织关系（指令关百系）昂；矩形框表示工作叭部门，上级工作部搬门对下级工作部门懊的指令管理用傲单向箭线凹表示。（不是双向澳箭线）盎合同结构图：两个背单位之间有合同关伴系，采用埃双向箭拜线八表示；按 翱项目结构分解绊没有统一罢的模式，结合项目氨特点进行分解。（是业主方的任务，氨应从业主角度出发摆，而不是施工方柏）氨项目结构编码依据办项目结构图编制；傲项目结构图和项目按结构的编码邦是编制其他编码的熬基础；肮P3凹7伴建设工程项目策划建设工程项目策划敖：通过调查研究和板收集材料，在充分邦占有信息的基础上佰，针对建设工程项岸目的袄

23、决策和实施拔。（不是筹划和控叭制；策昂划案=哀决佰策哀+熬实施；筹八划八=疤提出方疤案盎+伴分析）；进行组织挨、管理、经济、技罢术等方面的科学鞍分析和论证凹；旨在为项目建设按的拌决策和实施增值扮。（不是建设和使案用增值，还没有到扒这个阶段）澳工程项目策划实质皑：是耙知识管理疤的过程；是一个澳开放性隘的工作过程，需要盎整合多方专家的知吧识。扳建设工程项目颁决策阶段坝策划的主要任务：拜定义爱项目开发和建设的盎任务和意义啊。（做什么）（定熬义就是严格的确定澳）背建设工程项目哎实施阶段扳策划的主要任务：捌确定板如何组织埃该项目的百开发和建设懊。（怎么做）凹编码体系：决策阶翱段是吧分析耙编码体系；实施阶

24、叭段是佰建立背编码体系。背P4皑0敖项目管理袄委托挨的案模式案项目管理咨询公司坝工作服务性质属于胺工程咨询（工程顾瓣问）服务。懊国际上业主方项目稗管理方搬式昂3背种胺 摆：业主方自行管理；八委托咨询公司承担瓣全部业务；蔼委托咨询公司与业笆主方共同进项目管挨理，业主方人员在矮咨询公司委派的项盎目经理领导下工作艾。般P4把1扮设计任务委托拔的捌模式摆国际上，建筑师事扒务所往往起着主导坝作用；通过设计竞熬赛后，业主方通过蔼竞赛成果再决定设挨计任务的委托；设罢计竞赛与设计任务背的委托没有直接联办系。隘我国，业主方主要俺通过拜设计招标班方式选择设计方案芭和设计单位。罢设计任务委托稗2癌种模式：瓣委托一个

25、设计单位邦或多个设计单位组氨成设计联合体或设板计合作体为设计总跋负责单位；设计总隘负责单位视需要再佰委托其他设计单位瓣配合设计。坝不委托设计总负责按单位，而平行委托扒多个设计单位进行凹设计。凹P4搬1爸项目总承包埃的奥模式绊工程总承包受业主矮委托，按照合同约澳定对工程建设项目氨的勘察、设计、采办购、施工、试运行坝等实行全过程或若佰干阶段的承包。版工程总承包企业按伴照合同约定对工程跋项目质量、进度、敖造价向哀业主氨负责。碍分包单位按照分包阿合同约定对氨总承包唉单位负责。芭不需向业主负责矮。（可以是工程总敖承包单位、工程总霸承包管理单位扮、邦项目总承包单位、伴项目总承包管理单捌位、施工总承包单凹位

26、、施工总承包管傲理单位）颁工程总承包单稗位翱=安项目总承包单靶位扒芭施工总承包单挨位艾熬施工总承包管理单般位奥哀项目总承包管理单拜位挨=哀工程总承包管理单按位扒(吧国把内埃)蔼建设项目工程总承摆包背2懊种方式：设计单位版+爱施工总承包单位；把设计单背位碍+班采购单唉位吧+爱施工总承包单位拌（唉EP扒C阿）袄；胺（国外）建设项目白工程总承八包伴4凹种方式：具用设计哀和施工能力的单位八；设计单位与施工鞍单位组成联合体或白合作体；施工单位把承担工程总承包任敖务，而设计任务由背施工单位委托其他奥设计单位承担；设胺计单位承担工程总扒承包任务，而施工澳任务由设计单位委奥托其他施工单位承氨担。（总之，要有挨

27、施工和设计能力才埃能工程总承包）八建设项目工程总承拌包的基本出发点：按借鉴工业生产组织败的经验，实现建设岸生产过程的吧组织集成化耙（不是技术集成化哎、施工集成化），芭以克服由于设计与隘施工的分离致使投背资增加，以及克服稗由于设计和施工的板不协调而影响建设暗进度。熬建设项目工程总承拌包的主要意义：不拌在于总价包干和交搬钥匙，其核心是通鞍过巴设计与施工（不是按总承包和分包）啊过程败组织集成笆，促进设计与施工靶的紧密结合；目的唉：为拜项目建设柏增值。（不阿是项目建设减少投芭资）背业主方自行编制或按委托顾问工程师编安制项目胺建设纲要爱或俺设计纲要安，它是建设项目工瓣程总承包方编制吧项目设计建议书氨的依

28、据。板民用建筑项目工程笆总承包的招标多数稗采用项目皑功能描述捌的方式，而不采用碍项目罢构造描述哎的方式。（设计图哀纸没出之前，用住罢人、工厂、办公等班功能描述招标设计熬单位；设计图纸出耙来后，用钢结构、摆劲钢混凝土钢筋、瓣钢筋混凝土结构等罢构造描述招标施工懊单位）爱P4罢3背施工任务委托奥的笆模式俺施工总承哎包矮3佰种模式：胺业主方委托一个施扳工单位或多个施工板单位组成的施工联碍合体或施工合作体哀作为吧施工总承包单位捌，施工总承包单位败视需要再委托其他胺施工单位作为分包案单位配合施工；（爸包管理，包干活；昂施工总承包单位）昂业主方委托一个施摆工单位或多个施工芭单位组成的施工联般合体或施工合作体

29、挨作为挨施工总承包管理单摆位般，业主方另委托其搬他施工单位为分包艾单位进行施工；（袄只包管理，不包干鞍活；施工总承包管耙理单位）罢业主方不委托施工班总承包单位，也不半委托施工总承包管岸理单位，而平行委盎托多个施工单位进暗行施工。（平行承搬发包，业主自己管稗理，别人干活）柏施工总承包：业主伴方委托一个施工单半位或由多个施工单翱位组成的施工联合霸体或施工合作体作鞍为施工总承包单位昂，施工总承包单位搬可根据需要将施工熬任务的一部分分蔼包挨给其他符合资质的袄分包人。拌施工总承包管理单敖位：不参加具体工吧程的施工；如要承跋担部分工程施工，俺可以参加该部分工拌程的投标，通过竞拔争取得施工任务。施工总承包特

30、点：拌投资控制方面，业败主以暗整个项目完整施工罢图纸背作为招标依据；以邦施工图设计跋为投标报价的基础安；开工前就有较明叭确的合同价，有隘利于业主的总投资啊控制奥。岸进度控制方面，要艾等施工图纸全部完俺成，开工日期不可坝能太早，建筑周期埃会较长，最大的缺瓣点。伴质量控制方面，质罢量好坏取决于傲施工总承包单位八的管理水平和技术笆水平（不能说采用啊施工总承包对质量斑不利或有利）拔合同管理方面，业版主只需要进行败一次阿招标，有利于合同疤管理；罢组织与协调方面，翱业主只负责对施工挨总承包单位的管理瓣及组织协调，比平般行发包工作量大大爸减少。伴施工总承包巴管理氨特点：施工总承包管理单挨位一般不参与具体霸工

31、程施工，如想承袄担工程任务，可以八参加该部分工程投凹标颁通过竞争班取得任务。邦投资控制方面，罢一部分施工图纸完扮成邦，业主对该部分进瓣行招标；以跋施工图哀为投标报价的依据癌（不是施工图安设计巴，全部设计还没有白出来）；对跋施工总承包管理八单位招标时，只需把要确认施工总承包扮管理费，而不确定熬工程总造价，可能敖成为对业主控制总摆投资的风险；肮多数哀情况下，业主方与罢分包方直接签约，办可能增加业主方的爸风险。阿进度控制方面，啊不需要等待施工图设计完成后隘再进行施工总承包爱管理单位的招标，分包合同招标也可熬以提前，有利于提靶前开工，有利于缩埃短建设周期。俺质量控制方面，分安包人的质量控制由邦施工总承

32、包管理单白位进行；分包工程哎任务符合质量控制叭的爸“巴他人控制癌”敖原则；减轻业主方叭管理工作量；（他氨人控制，后工序分班包人会认真检查前敖工序分包人，以保疤证后工序施工质量板）叭合同管理方面，所坝有分包合同招投标背、合同谈判、签约阿由业主负责，业主癌方工作量大；分包唉人的工程款支付可摆由施工总承包管理扳单位或由业主直接澳支付，前者有利于俺施工总包管理单位耙对分包人的管理；把组织与协调方面，扮大大减轻业主方的隘工作量，这也是采隘用施工总承包管理佰模式的基本出发点办。矮施工总承包管理与摆施工总承包模式的吧比较巴工作开展程序不同绊：施工总承包模式疤，先进行建设项目拜的设计，待施工图碍设计结束后再进

33、行耙施工总承包招标投敖标，然后再施工；瓣施工总承包管理模碍式，施工总承包管氨理单位招标可以不傲依赖完整的施工图搬，当完成一部分施安工图就可对其进行靶招标，拌很大奥程度缩短建设周期氨。翱合同关系不同：施翱工总承包管理模式奥，业主可以直接跟分包单位直接签订跋合同或由施工总承扳包管理单位与分包盎签订合同；施工总澳承包模式，只能由班施工总承包单位与案分包单位直接签订隘合同。罢分包单位的选择和瓣认可不同：采用施把工总承包管理模式颁，业主与分包单位盎直接签订分包合同鞍，每一个分包人的埃选择和合同签订都皑经过施工总承包管暗理单位的认可。采爱用施工总承包模式芭，分包单位由施工把总承包单位选择，叭业主方认可。版

34、对分包单位的付款白不同：采用施工总半承包管理模式，对氨各个分包单位的工奥程款可以通过施工盎总承包管理单位支俺付，也可以由业主坝直接支付，由业主邦直接支付，需要经班过施工总承包管理版单位认可。采用施岸工总承包模式，各哎个分包单位的工程板款，一般由施工总拌承包单位支付。熬对分包单位的管理隘和服务捌相同疤：施工总承包管理摆单位和施工总承包埃单位一样，既要负懊责对现场施工的总班体管理和协调，也靶要负责向分包人提肮供相应的配合施工靶服务。昂施工总承包管理的稗合同价格不同：施捌工总承包管理合同巴中一般只确定施工艾总承包管理费（通翱常按建筑安装工程跋造价的百分比计取百），而不需要确定耙建筑安装工程造价敖。分

35、包合同一般采佰用单价合同和总价唉合同。暗施工总承包管理模败式与施工总承包模傲式相比，坝合同价方面的优点矮：耙合同总价不是一次扒确定，某一部分施搬工图设计完成以后暗，再进行该部分施埃工招标，确定该部靶分合同价）所用分碍包都通过招标获得傲有竞争力的投标报昂价，对业主节约投邦资有利；分包合同埃价对业主是透明的胺。吧P4哀7跋物资采购肮的爱模式傲工程建设物质（材矮料、设备、构配件班）采扳购般3耙种模式：业主自行耙采购；承包商采购胺；与承包商约定某俺些物资为指定供货摆商。安按照合同约定，建懊筑材料、设备、建岸筑构配件由工程承捌包单位采购的，发案包单位不得指定承阿包单位购入用于工碍程的建筑材料、建捌筑构配

36、件、设备或者指定生产厂、供般应商。伴物资采购程序：明耙确要求和责按任隘碍编制采购计翱划笆拌进行市场调查，建稗立名芭录靶拜招标确定单跋位罢挨签订合同氨P4罢7坝建设工程芭项目管理规划内容隘和编制方法颁建设工程项目管理拜规划：霸是指导项目管理工按作的拜纲领性岸文件，涉及瓣项目整个实施阶段哎，属于业主方项目碍管理的范畴；可以埃由业主编制；如采八用建设工程总承包霸模式，业主可委托哎建设工程总承包单芭位编制；（工程总板承包管理模式，还碍是由业主编制）；挨其它参与方也要编百制各方的项目管理盎规划，如设计方项芭目管理规划；对项罢目管理的目标、依斑据、内容、组织、埃资源、方法、程序稗和控制措施进行确败定。包含

37、两部分：岸项目管理规划大纲八和项目管理实施规艾划。袄建设工程项目管理吧规划内容涉及的深哀度和范围，俺没有统一把的规定，应视项目般特点而定；应随情颁况变化而进行颁动态调整按。鞍项目管理规划大纲懊：蔼由组织的管理层或爸组织委托的项目管巴理单位编制（业主背方编制，规划性层颁次内容）八项目管理实施规划颁：碍由项目经理组织编翱制，用于指导施工埃。（施工企业项目蔼经理编制，计划性白层次内容）项目管理规划大纲内容项目管理实施规划内容项目概况项目范围管理规划项目管理目标规划项目管理组织规划项目成本管理规划项目进度管理规划项目质量管理规划项目职业健康安全与环境管理规划项目采购与资源管理规划项目信息管理规划项目沟

38、通管理规划项目收尾管理规划项目概况项目现场平面布置图项目目标控制措施技术经济指标总体工作计划组织方案技术方案进度计划质量计划成本计划职业健康安全与环境管理计划信息管理计划合同管理计划资源需求管理计划沟通管理计划收尾管理计划都是规划性层次的内容都是计划性层次的内容，项目管理规划大纲-编制依据项目管理实施规划-编制依据可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件（注意）相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料项目管理规划大纲编制工作程序项目管理实施规划编制工作程序明确项目目标分析项目条件和环境收集项目有关资料和信息确定项

39、目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批了解项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟悉相关法规和文件组织编制履行报批手续安P5艾2吧施工组织设计把的瓣内容和编制方法笆施工组织设计内容岸：工程概况：（略）傲施工部署及施工方办案：全面部署施工胺任务，合理安排施蔼工顺序，确定主要吧工程的施工方案；斑施工进度计划：采瓣用计划形式，使工懊期、质量、进度，版通过计算和调整达叭到优化配置，反映耙最佳施工方案捌施工平面图：施工疤方案及施工进度计搬划在空间上的全面爸安排绊。哀主要技术经济指标叭：衡量组织施工的办水平，进行全面评叭价。矮大型房屋建筑工程唉标准一般指：袄(

40、白1) 25熬层以上的房屋建筑耙工程；按(版 2 )皑高度癌100安m瓣及以上的构筑物或昂建筑物工程；搬(百 3 )扳单体建筑面积摆3佰万胺m版2凹及以上的房屋建筑扮工程；摆(隘4) 氨单跨跨度把30m蔼及以上的房屋建筑白工程；吧(熬 5 )澳建筑面积隘10佰万氨m啊2矮及以上的住宅小区翱或建筑群体工程；霸(拔 6 )案单项建安合同额啊1暗亿元及以上的房屋伴建筑工程。捌施工组织设计根据稗编制的广度、深度吧和作用不同分为：澳施工组织总设暗计翱爸单位工程施工组织安设拜计鞍白施工方案（分部、捌分项及专项工程）斑（没有单项工程，百单项工程指能独立伴发挥作用，单位工般程指不能独立发挥盎作用）扒施工组织总

41、设计：熬以敖若干个单位工程组邦成群体工程澳或唉特大型项目矮为主要对象的施工扮组织设计，对整个皑项目施工过程起皑统筹规划疤、把重点控制安作用。柏单位工程施工组织按设计：傲以单位（子单位）吧工程为主要对象的柏施工组织设计，对胺单位（子单位）工敖程施工过程起爱指导矮和笆制约摆作用。啊施工方案：瓣以分部（分项）工隘程或专项工程为主搬要对象的施工技术哎和施工方案，对其背施工过程起暗具体指导办作用施工组织总设计（内容）单位（子单位）工程施工组织设计施工方案（分部、分项、专项工程）工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面图布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备

42、与资源配置计划主要施工方案施工现场平面图布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求都带个总字；全部都有工程概况单位组织设计与施工方案相同的：工程概况、施工进度计划、施工准备与资源配置计划具体的：安排、方法、工艺办施工组织编制原则俺：坚持科学的施工巴程序和合理的施工埃顺序，采用柏流水施工斑和斑网络计划艾方法编制；施工组织设计由项目负责人主持编制施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计或规模较大的分部分项工程及专项工程由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批重点、难点分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案由施工单位技术部门组织相关专家

43、评审，施工单位技术负责人批准施工方案由项目技术负责人审批专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由专业承包单位技术负责人审批有总承包单位的专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由总承包单位项目技术负责人核准备案艾达到一定规模危险颁性较大的分部（分敖项）工程及专项工扳程编制邦专项施工方案唉，并附具安安全验算皑结果皑，经按施工单位技术负责艾人吧、岸总监理工程师般签字后实施。涉及昂深基坑、地下暗挖吧工程、高大模板工凹程的专项方案，施坝工单位应当组织专斑家论证、审查。伴施工组织总设计的颁编制程序：皑以下顺序不可逆转般：拟定半施工方案百后才可以编制俺施工总进度计划敖；编制挨施工总进度计划岸

44、后才可编制岸资源配置计划哀。凹顺序可交叉进行：蔼确定施工总体部署把和拟定施工方案败P5唉4版施工组织设计的编瓣制方法蔼施工组织设计的编熬制原则斑(般 1 )哀符合施工合同或招巴标文件中有关工程瓣进度、质量、安全扒、环境保护、造价背等方面的要求；袄(傲2) 鞍积凹极开发、使用新技邦术和新工艺，推广搬应用新材料和新设唉备；扒(碍 3 )昂坚持科学的施工程拔序和合理的施工顺拔序，采用流水施工靶和网络计划等方法邦，科学配置资源，芭合理布置现场，采唉取季节性施工措施熬，实现均衡施工，柏达到合理的经济技挨术指标；拜(皑 4 )碍采取技术和管理措版施，推广建筑节能邦和绿色施工；奥(板 5 )埃与质量、环境和

45、职捌业健康安全三个管耙理体系有效结合。百施工组织设计的编碍制依据拌(爱 1 )拔与工程建设有关的安法律、法规和文件隘；氨(伴 2 )叭国家现行有关标准绊和技术经济指标；胺( 3 )叭工程所在地区行政安主管部门的批准文肮件，建设单位对施佰工的要求；伴(傲 4 )笆工程施工合同和招傲标投标文件；把(傲 5 )把工程设计文件；佰(安 6 )摆工程施工范围内的伴现场条件、工程地瓣质及水文地质、气板象等自然条件；耙(八 7 )熬与工程有关的资源摆供应情况；袄(按 8 )拌施工企业的生产能爸力、机具设备状况疤、技术水平等。白施工组织设计的编懊制和审批巴(按 1 )胺施工组织设计应由按项目负责人主持编扳制，

46、可根据需要分耙阶段编制和审批。哀(阿 2 )挨施工组织总设计应皑由总承包单位技术般负责人审批；单位白工程施工组织设计白应由施工单位技术鞍负责人或技术负责般人授权的技术人员鞍审批，施工方案应稗由项目技术负责人佰审批；重点、难点隘分部（分项）工程暗和专项工程施工方罢案应由施工单位技熬术部门组织相关专跋家评审，施工单位肮技术负责人批准。巴对下列达到一定规吧模的危险性较大的芭分部（分项）工程笆编制专项施工方案唉，并附具安全验算盎结果，经施工单位拜技术负责人、总监靶理工程师签字后实办施：斑1 )案基坑支护与降水工佰程；昂2) 碍土方开挖工程；3 )模板工程；敖4 )把起重吊装工程；蔼5 )邦脚手架工程；

47、袄6 )芭拆除爆破工程；敖7 )背国务院建设行政主蔼管部门或者其他有哀关部门规定的其他板危险性较大的工程霸。安以上所列工程中涉摆及深基坑、地下暗澳挖工程、高大模板挨工程的专项施工方胺案，施工单位还应爸当组织专家进行论稗证、审查。除上述暗建设工程安全生版产管理条例中规挨定的分部芭(挨分项）工程外，施哎工单位还应根据项扮目特点和地方政府吧部门有关规定，对隘具有一定规模的重败点、难点分部（分版项）工程进行相关昂论证。拔(蔼 3 )背由专业承包单位施疤工的分部（分项）熬工程或专项工程的胺施工方案，应由专哎业承包单位技术负胺责人或技术负责人案授权的技术人员审稗批；有总承包单位暗时，应由总承包单艾位项目技

48、术负责人稗核准备案。傲(安 4 )拌规模较大的分部（胺分项）工程和专项爱工程的施工方案应稗按单位工程施工组扒织设计进行编制和柏审批。蔼施工组织设计的动摆态管理癌(班 1 )敖项目施工过程中，百发生以下情况之一扒时，施工组织设计巴应及肘进行修改或版补充。敖1) 傲工程设计有重大修靶改癌说明：当工程设计拌图纸发生重大修改案时，如地基基础或拔主体结构的形式发肮生变化、装修材料半或做法发生重大变扒化、机电设备系统叭发生大的调整等，柏需要对施工组织设把计进行修改；对工澳程设计图纸的一般拌性修改，视变化情澳况对施工组织设计癌进行补充；对工程唉设计图纸的细微修安改或更正，施工组安织设计则不需调整拌。扳2 )

49、叭有关法律、法规、疤规范和标准实施、稗修订和废止扒说明：当有关法律百、法规、规范和标跋准开始实施或发生搬变更，并涉及工程氨的实施、检査或验翱收时，施工组织设埃计需要进行修改或挨补充。拔3) 办主要施工方法有重暗大调整啊说明：由于主客观般条件的变化，施工唉方法有重大变更，百原来的施工组织设暗计已不能正确地指扒导施工，需要对施白工组织设计进行修拜改或补充。埃4) 班主要施工资源配置斑有重大调整版说明：当施工资源般的配置有重大变更，并且影响到施工拌方法的变化或对施唉工进度、质量、安艾全、环境、造价等隘造成潜在的重大影坝响，需对施工组织袄设计进行修改或补耙充。爱5) 哀施工环境有重大改板变挨(隘 埃1

50、哀 )坝说明：当施工环境爱发生重大改变，如伴施工延期造成季节巴性施工方法变化，懊施工场地变化造成蔼现场布置和施工方败式改变等，致使原昂来的施工组织设计坝已不能正确地指导伴施工。需对施工组白织设计进行修改或隘补充。阿(阿 2 )摆经修改或补充的施疤工组织设计应重新办审批后实施。蔼(暗 3 )跋项目施工前应进行霸施工组织设计逐级懊交底，项目施工过坝程中，应对施工组拔织设计的执行情况进行检查、分析并傲适时调整。哀P5昂6靶建设工程项目目标伴的百动态控制氨项目管理最基本的爱方法论：项目目标埃动态控制挨项目目标动态控制白程序：埃第一步动态控制准哎备：将项目的巴目标进行分解捌，以扒确定唉用于目标控制的把计

51、划值爸；疤第二步动态跟踪控皑制：扮收集啊项目目标的盎实际值柏；定期进项项目目斑标的碍计划值和实际值比唉较艾；通过比较，如有昂偏差，则采取纠偏扮措施进行绊纠偏摆；暗第三步：如有必要氨，则进行项目目标懊的调整，再回到第爱一步。版项目目标动态控制碍纠偏措施：组织措绊施、技术措施、管稗理措施（包括合同埃措施）、经济措施癌组织措施：（与人笆、分工、流程有关凹）调整项目组织结傲构、调整任务分工凹、调整管理职能分白工、调整工作流程板组织、调整项目管败理班子人员爱管理措施：（与管八理方法、手段有关稗）调整翱进度俺管理的方法和手段肮、改变施工管理、版强化把合同熬管理（使用信息技唉术属于管理措施）坝技术措施：（直

52、接懊与设计技术、施工矮技术有关）办调整设计班、鞍改变施工方案、颁改进施工方法、改盎变施工机具、肮改变施工用材料案经济措施：（与资八金有关）落实加快氨工程施工进度所需岸的资金叭例：修改合同管理扳流程（重点词不是鞍合同，是流程，属版于组织措施）；更爸换不同软件编制施叭工进度计划（使用笆信息技术属于管理半措施，非直接与设安计技术、施工技术爱有关）；改进施工懊方法（不是有方法败就是管理措施，它摆直接与施工技术有芭关）；改变施工方芭案（主要直接与施艾工技术有关）；调哀整进度管理（管理巴范畴，组织与技术哀都不沾边）哀项目目标动态控制疤的核心：项目实施伴过程中定期进行项按目目标百计划值与实际值的背比较氨，当

53、发现项目目标败偏离时采取唉纠偏疤措施。为避免项目埃目标偏离的发生，扳还应重视罢事前主动控制把，并对影响因素采叭取有效预防措施。肮主动控制：（半事前预防措施皑）事前分析可能导安致项目目标偏离的昂各种影响因素，采笆取有效预防措施。澳动态控制：（胺发现偏离，纠偏措岸施坝）定期进行项目目爱标的计划值和实际版值比较，发现目标奥偏离采用纠偏措施搬。佰进度计划值与实际懊值比较应该是白定量埃的数据比较，比较百成果是澳进度跟踪澳和拔控制报告捌。翱项目投资目标的分肮解：通过编制半项目的投资规划摆，分析和论证投资稗目标实现的笆可能性摆，并对项目投资目袄标进行把分解哎。癌投资控制包括设计霸过程的投资控制和凹施工过程的

54、投资控邦制，前者更为重要懊。（前面作为后面的）实际值（后面作为前面的）实际值设计过程中投资的（估算、概算、预算之间的比较）工程概算投资规划工程预算工程概算施工过程中投资的（控制价、投标价、合同价、工程款支付、结算、决算之间的比较）工程合同价工程概算工程合同价工程预算工程款支付工程概算工程款支付工程预算工程款支付工程合同价柏看清楚问的是设计鞍过程比较还是施工拌过程比较：傲设计过程中投资比笆较：投资规氨划班岸工程概算傲价佰案工程预算价斑（只能在设计过程岸中的三项之间比较傲，不能出现施工过罢程内容的比较，才斑是设计过程投资比鞍较）捌施工过程投资比较板：工程合同拌价昂俺工程款支艾付罢案工程决算价跋（施

55、工过程可以与疤设计过程的内容进扒行比较，只要出现爱一项施工过程的内靶容，都算是施工过皑程投资比较）板前面作为后面的计癌划值，后面作为前矮面的实际值芭：投资规敖划斑懊工程概算把价凹罢工程预算唉价霸叭工程合同凹价吧疤工程款支盎付瓣矮工程决算价半其他顺序：艾投资估算价（投资笆规划笆）澳伴工程设计概算隘价柏按工程施工图预算半价叭把招标控制扳价半翱投标报哀价奥坝工程签约合同疤价傲把工程款支敖付坝扒工程竣工结算拜价扮埃工程竣工决算价懊项目投资纠偏措施熬：采取限额设计的跋方法、调整投资控般制的方法和手段、埃采用价值工程的方安法、制定节约投资癌的奖励措施、调整柏或修改设计、优化案施工方法（改变施吧工方法，不算

56、投资碍方面的纠偏）绊如果必要调整目标半，（项目投资目标拌不合理或原定项目鞍投资目标无法实现百）隘例：项目已无法实把现目标，我们应立爸即采取纠偏措施（邦目标无法实现，纠拔偏措施已经没有意霸义，应该调整目标阿）澳P蔼60白施工企业项目经理傲的扮工作性质、任务笆和版责任办大中型工程项目，按需取得建造师注册拌证书的人员担任，芭是否担任工程项目奥施工的项目经理，扒由邦企业按自主决定。办项目经理：指受企版业法定代表人委托懊，对工程项目施工绊过程全面负责的项按目管理者，是建设班施工企业哎法定代表人在工程俺项目上的代表人哎。要坚持落实俺项目经理责任制俺。（不是法人代表癌人，而是法人代表凹的代表人；法人不板是自

57、然人，是组织昂）懊建造师是专业人士盎的名称；项目经理疤是工作岗位名称，岸不是技术岗位，是隘管理岗位。耙项目经理：是摆合同当事人确认的盎人选哀（不是合同当事人百）；是企业正式聘挨用员工；承包人应澳向发包人提交项目稗经理与承包人之间安的捌劳动合同矮；以及承包人为项艾目经理缴纳百社会保险敖的有效证明；不得扳同时担任两个及以安上项目的项目经理爱。碍承包人更换项目经懊理：应提耙前般14案d搬书面通知发包人和办监理人，并征得熬发包人书面同意拔。按发包人有权书面通氨知承包人更换其认凹为不称职的项目经胺理：承包人接到通啊知靶后癌14皑d袄内提出改进报告；发包人仍要求更换挨的，承包人接到第皑二次更换通知稗后扳2

58、8拔d伴内进行更换；承包碍人无正当理由拒绝肮更换项目经理，应埃按专用合同条款的熬约定承担违约责任阿。项目经理的任务项目经理应履行下列职责项目经理在法定代表人授权范围内行驶以下管理权力贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；

59、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、机械设备等生产要素（不是选择）；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法人代表人授予的其他管理权力。对比区分职责和权力；职责是义务，必须履行；权力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考题把两种混在一起，让你区分，不一定要记住内容，但要会区分，观察关键词含义）项目经理责任项目经理应履行的职责项目经理应具有的权限项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；监理各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；（不是项目范围）收集工程资料，准备结算资料

60、，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定、和评审申报工作。（不是主持）参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；（不是参与）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（不是项目范围）制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；（不是选择）参与选择物资供应单位；（不是选择）在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；（不是项目范围）法定代表人授予的其他权利。主持与协助区别；职责和权力区别参与：没有决策权，不是选择，不是确定授权范围内：不是项目范围俺权限：三授一定一疤主持、两选一签一凹组建稗施工企业项目经理矮是巴一个施工