【经营管理】沟通：让“市场”和“销售”不再是敌人

1、.：.；沟通：让“市场和“销售不再是敌人俗话说的好，好听的未必是好做的。别的我们没有阅历没有发言权，可对于“市场营销这个愉快的事情，我们这些整日忙碌于产品营销的企业中人是身有领会的，“市场在生活中未必和“营销通常被了解为销售总象概念中那样“哥两好，有案例为证。 案例1好方案和好效果 LSH矿泉水是青岛市场的老字号水品牌。2002年初，青岛汉阳品牌管理咨询公司经过大量的市场调研和资料研讨，为其度身订做了一套旨在维护其在青岛市场指点位置的整合营销方案。这项任务最初主要是和其市场部一同协作完成的。然而在方案构成的整个过程中，业务部俨然以评价者的姿态评价着方案的好与坏。当市场部人员点头认可方案是可以确

2、保品牌知名度、佳誉度继续提升和旺季销量添加时，销售部却以促销力度缺乏吸引新客户添加为由担忧方案不会有好效果；当方案中促销力度被调整至让消费者“一听就怦然心动时，销售部又算起投入产出的帐，在夸张的估计实施难度后，再次得出“不会有好结果的结论。 于是，一场看似合情合理的关于“好方案和好效果规范的争论开场了，并在难以获得共识的反反复复中，错过了促销的最正确季节。并由于后来是仓促上阵销售部没有完全按照方案设计进展有效事前培训和渠道输理，结果在和竞争对手的竞赛中堕入相对被动。 案例2 遭“敌人暗算一个市场人员的自述 有句行话叫“市场和销售是永远的敌人，市场部甩出大把钞票，给产品做全方位的广告和包装，“教

3、育消费者这个东西值得买，销售部那么得花更大的力气把掼出去的铜钿收回来。要是产品卖得不好，市场和销售就要开场“狗咬狗了得向老板有个交代啊：“都怪市场部广告没做好！那个广告拍得多傻，我家里人都说不美观！“主要是销售没做好终端，我们调研过了，广告效果非常好，可是超市里根本看不到我们的货。 刚进公司时，我就吃过“敌人的大亏。有个产品的促销方案取消了，我便打通知销售部相关人员。谁知他急着去度假，转身就把这事给忘了。这下可好，到了原定促销的当天，超市吵得不可开交：“他们的活动究竟还搞不搞？广告都贴出去了！ 见事情闹大了，销售部的那个家伙通畅翻脸不认账：“他什么时候和我说过？我百口莫辩！老板置信我，却也没法

4、帮我说话，只好说了句“下回有这种大事，他最好书面通知 促销、广告方案经常会变动，有时一个方案还来不及实施就作废了，他便得担任通知方方面面。从这件事后，我草木皆兵，无论通知什么事都坚持要求对方发电子邮件确认，万一有风吹草动，我就可以翻出存底来洗清“冤情。另一家公司市场部的朋友那么更夸张：推行产品前和销售部开通气会，他要先预备一刀白纸：“他们承诺能卖出万份吗？好，请在这里写下来，然后签名，谢谢！案例3费劲不讨好的市场人员和费劲不好讨的业务人员 2001年进入某日用品公司市场部的余先生有这样一段阅历： 刚开场做市场，我的主意多得想刹车都刹不住。谁知兴冲冲跑到销售部，人家却眼睛一翻：“花样经倒蛮透，惋

5、惜不适用。有句话叫“拿热脸贴人家的冷屁股，任务后我才知道是什么味道。 有一回搞促销，我要求销售部把我们的产品码成个一人多高的小房子，放在超市里绝对会抢眼。最后去巡视时，发现我们的“房子果然“抢眼好端端一个“房子，销售通畅自作主张削掉了一半房顶，别提有多难看了！他们的理由比我还充分：“谁叫他不和我们商量？超市根本不允许货品堆那么高，摆成这个样子曾经蛮好了！可气的是，过了几天另一家公司也在那家超市里放了艘“船，“桅杆比我原定的“房顶还要高。这次销售却笃悠悠地一摊手：“人家出的钱比我们多呐！ 另外有一次搞“有奖促销人手不够，我们在现场忙得手忙脚乱，销售部的人却抱着双臂冷眼旁观：“乱就乱吧，谁叫他们花

6、头介多。所谓“费劲不讨好。 然而真的当这些“费劲不讨好的市场人员有一天放弃了本人的任务，那些冷眼旁观的销售人员也就只需“费劲讨不好的份了。 比如许先生是一家知名家电企业的区域销售经理，作为1998年的年度优秀销售人员，他不断倾向于寻求更多的经销商，对其他逐渐转入直营、强化销售员和消费者面对面沟通才干、进展大量现场促销并不认同，市场部建立几乎是零，大量的业务员在外奔走却只换得1999年销售业绩全国排名倒数第三。 现实上，这样的事例大量存在于传统企业向现代企业的转型期。构成这种沟通妨碍的缘由主要有两点：第一，是企业内各组织间本身由于分工、任务目的和考核鼓励方式不同所产生的“本位思想，呵斥沟通时的立

7、场区别，从而产生分歧和妨碍。这一点属于系统缘由，类似概率学上的“系统误差，只可以尽量减少，而无法完全防止；第二，是由于我们在长期方案经济的束缚下，对市场经济以及市场经济下的市场任务的实际认识相对滞后，严重影响了我们的实务操作，也从而呵斥许多企业在这两个部门的设置上要不不能明确各自责任、权益和利益，任务内容上模糊不清、相互牵连的成分过多，构成人浮于事景象；要不截然分开、互不联络，构成各自为政景象，都使得企业在最终的销售任务上严重受损。这一点属于 “个体误差，是可以防止和消除的缘由。 处理好这两个问题就可以适度减缓市场部和销售部的沟通妨碍。 那么，终究企业的市场部与销售部应该如何划分职责，并防止沟

8、通妨碍的产生呢？我以为有以下事情要做： 一、用足球竞赛做比喻：市场部好比教练组，销售部就是运发动，市场部担任分析赢球的几率、方法和制定赢球的战略、战术，而运发动那么是坚决不移的执行此，或者极其聪明的在竞赛中根据需求调整战术。双方是前端和后端、支持和被支持的关系，我们一定要顺应市场部指点销售部的现实。 目前，识逢世界杯竞赛期间，中国队第一场就以0：2的比分输给哥斯达黎加队，缘由除技不如人外，更主要的是没有按照教练组的部署稳定心思和坚持队形，在丧失一个球的时候就丧失斗志，结果被对方抓住时机再进一球，彻底催跨了中国队的心思防线。与此构成对比的是在十强赛中与科威特的那场客场竞赛，同样是在一球落后的情况

9、下，严厉执行教练组的部署，终于在80多分钟时打入一球，从而为以后竞赛奠定了出线根底。实践上，企业里市场部和销售部的关系就象教练组和运发动的关系。市场部好比教练组，销售部就是运发动，市场部担任分析赢球的几率、方法和制定赢球的战略、战术，而运发动那么是坚决不移的执行此，或者极其聪明的在竞赛中根据需求调整战术。这一点反映在职责分工上就是下表内容： 在这中间，我们要特别强调市场部的战略、战术制定职能，由于作为研讨并掌握市场竞争情况、市场开展趋势和最终消费者需求的智能部门，市场部不仅有了解企业内部资源形状，而且熟习外部竞争环境，有销售部不可具有的优势。既然是战略的制定者，所以在一定意义上说市场部就是销售

10、部的前端指挥者，而销售部那么使后端执行者，认清并接受这一点是确保销售部不折不扣实施战略、战术的认识根底。 另外，从与消费者的接触程度来看，市场部所从事的任务多为拉动作用，而销售部那么多为推进作用，一推一拉，相互配合才干最大限制的发扬营销职能。二、市场部和销售部的良好协作要建立在共同目的的根底 前面说过，市场部和销售部是企业内营销任务细分后的产物，分工是为了各有所专，但分工不意味着根本的利益发生变化。在企业中，市场部和销售部一致为企业的产品知名度、佳誉度和市场占有率担任，再现实一点就是对公司的整体销售额担任。 然而，实践中有许多企业忽略了这一点，他们在对市场部和销售部的业绩考核目的上，存在只对销

11、售部有销售额考核，对市场部那么进展任务方案完成考核，比如，广告费用的合理分配运用情况、新闻发稿数量、新产品推行活动数量、产品销量分析情况、竞争对手情报搜集和促销员培训等，不直接与销量挂钩，使得双方的利益发生偏向，尤其呵斥部门经理一级收入上的宏大差别，最大时候一个面向全国市场的市场部经理的年收入不及区域性销售经理的1/5，在年终的总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，极易给相互之间的任务配合构成妨碍。 孙子兵法中也提到：“上下同欲者，赢。 所以，要消除市场部与销售部的沟通妨碍，建立共同的目的是必不可少的。而这个目的就是共同承当的目的销售额。 三、要在对客户的管理上达成共始，追求对企

12、业一切客户的最大方便和尊重 在文章开场的几个事例中，由于市场部活动或任务呵斥销售部人员与渠道商沟通任务量加大，从而出现销售人员不配合市场人员的情况几乎都有。从人性本懒的角度，这一点是不难了解的，但是市场人员搞活动同样是为了销售量提升这个根本出发点也是毋庸置疑的，那么怎样处理这种冲突呢？我以为只需大家立足于为客户提供最大能够的利益和方便上达成共识。 我们知道，在一个完好意义的市场里存在诸多的主体角色，比如消费者、渠道商、竞争者、供应商、政府等等，其中，消费者是市场部人员第一思索的对象，所谓其客户；而渠道商那么是销售部的所谓客户，假设双方都仅仅站在让本人客户称心的角度思索问题，难免出现沟通妨碍。比如，家电企业搞促销活动，市场部要求有开阔的活动场地，销售部与商场洽谈，对方由于占用停车场能够会使顾客停车不方便为由，回绝提供，假设销售部只思索本人的方便，能够会使市场部的任务因此堕入停顿。但假设销售部换种做法，提供客户一份由于促销能够添加的销售量报表和顾客“人气带给商场其他商品销售推进的效果分析，用商场能够得到的利益吸引对方的认可，情况恐怕就不一样了。青岛的两大家电巨头海尔、海信的各地销售人员就屡使这招，确保了两公司在2001年全国重点城市重点商场的促销活动数量