大区实施部05年考核制度

1、.：.；华东大区实施部05年考核实施部05年人员和岗位预算：效力总监1华东大区实施部 63效力管理4开发部16NC实施36上烟项目部3分销实施部5分销开发组8NC开发组8效力管理部：周殿林开发部：谢滨NC实施部：徐晓枫U8分销部：江涛阐明：效力管理部担任大区范围内重点工程年维护费用10万以上和难点工程NC-Fi+SCM、以及无NC顾问地域的NC验收工程的维护，担任一切NC工程实施和维护过程中的技术支持、一切NC验收客户的维护资源落实、效力监视、回访、规范化管理；以及大区范围内战略级实施工程的监理等。开发部担任大区一切NC工程和重点分销工程的二次开发和产品在工程中的完善开发，已验收开发工程的维护

2、，开发协作同伴及其工程的管理，大区开发业务的规范化管理。开发费用一致按任务量与客户或分公司含代理结算；NC实施部担任大区范围内的无NC顾问地域的一切NC实施工程，以及杭州、南京的重点NC工程的实施支持，并从中确定样板工程，进展工程运用方案总结，大区NC顾问的才干提升等。U8分销实施部担任大区范围内重点或样板级U8分销工程的实施支持或维护支持，样板工程的建立，大区范围内分销顾问才干提升等；大区实施部经理由效力总监兼任。收入预算本收入预算的前提是可以按确认文档的方式经过财务进展内部支持结算(由财务根据分子公司间确认的支持单直接结算，不再经过分公司主管确认和划拨)。收入预算如下表(税前)：序号收入工

3、程责任岗位计算根据收入预算(万元)1二次开发软件工程师单产15*162552NC+U8DRP实施顾问4003NC大工程和重点工程维护效力管理工程列表115合计760阐明：与分公司的结算方式：事先对工程评价：费用由分公司承当，否那么需求内部协议中注明；工程承当方担任收取或划拨实施收入，划拨的规范按任务量。一切NC工程需经大区赞同才可以签单，需大区支持或由大区承当实施义务的，按双方确认的内部协作协议的方式经过大区总经理和财务部按任务义务书的任务量和内部支持一致价钱1500元/人天进展内部支持结算与分公司签字的合同无关，由财务根据分子公司间确认的支持单直接结算，不再经过分公司主管确认和划拨。大区按任

4、务义务书商定的任务量提供实施效力。考核：实施部考核适用于NC实施部和U8分销实施部奖金基数：工资总额的50%，本部收入100%；实施部季度奖金总额季度工资总额0.5本部季度实施收入完成率；顾问考核实施经理奖金根本工资1.5大区本部收入完成率80%大区实施收入完成率20%70%KPI30%工程经理奖金系数各工程本钱完成率70%工程难度系数地域和模块工程收款完成率30%60%工程经理的有效任务日/季度任务日40%70%KPI30%；注明：本钱完成率表示实践投入的任务日量本钱与预算任务量的比值，同时担任几个工程的经理，由几个工程的完成率乘以比重再合计；有效任务日必需写明详细的完成内容，并必需按周经客

5、户和工程经理共同确认，工程经理的有效任务日需经客户方工程担任人的认可，而且是在工程预算有效任务日范围内。收款完成率是按收款方案与实践收款对比 工程经理的KPI比顾问高0.05顾问奖金系数进度内的有效任务日/部门有效任务日总和；顾问和工程经理奖金部门奖金总额个人奖金系数*KPI客户运营团队考核：按销售部大工程考核方法的50%计提信息提供者和工程经理的考核；现场验收会样板工程或内部评审经过的运用案例奖金：每项4000元奖励工程团队；VIP客户效力管理部考核：奖金系数部门工资总额50%部门经理奖金根本工资1.5大区本部收入完成率70%大区实施收入完成率30%40%KPI60%维护顾问奖金系数问题处理

6、率65%KPI35%含效力称心度客户运营团队考核：按销售部大工程考核方法的50%计提信息提供者和工程经理的考核；开发人员考核奖金基数开发部工资总额50%大区开发收入完成率70%本部收入完成30%普通开发人员奖金本人季度有效任务日*本人根本工资数/一切开发人员的有效任务日*个人根本工资数之和奖金系数KPI；部门经理奖金季度根本工资0.5大区本部收入完成率20%大区开发收入完成率80%70%KPI30%开发组经理的考核奖金各工程本钱完成率70%工程收款完成率30%70%KPI30%；客户运营团队考核：按销售部大工程考核方法的50%计提信息提供者和工程经理的考核；实施工程的地域系数和一切人员的KPI系数表1、工程难度系数产品模块地域NCFI模块含NCSCM或管理睬计至少二个模块完好运用含NCMM至少二个模块完