生产运作控制常用方法

1、第六章 生产运作控制第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述第二节 生产进度控制常用 方法第三节 质量控制常用方法第四节 成本控制常用方法第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述一、控制的基本类型二、生产与运作的控制方式三、生产与运作控制的基本程序四、生产与运作控制的基本内容第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述控制:支配掌握不使越出范围生产与运作控制:对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正 以确保组织目标以及为此拟定的计划得以实现控制的目的:通过采取纠正措施,把不符和要求的的活动引导 回正常轨道,保证目标的实现.一、控制的基本类型第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述

2、一、控制的基本类型前馈控制是期望防止问题的发生而不是等出现问题以后再补救。它发生在实际工作开始之前 , 即在实际问题发生之前就采取管理行动 , 能避免预期出现的问题。中期控制是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制 , 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。 反馈控制是指控制活动发生在行动之后。它的主要缺点在于管理者获得信息时损失已经形成。但在许多情况下它又是惟一可用的控制手段。反馈控制为管理 提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 , 这种信息可以评价活动的绩效 ，增强工的积极性。因而是最常用的控制类型。控制生产要素控制生产过程控制生产结果三种控制的主要内容：组织总体绩效 (

3、产品和服务 ) 生产对象 ( 原材料 )生产劳动 ( 人员 )生产资金 （财务）生产手段 ( 设备 )生产信息 ( 信息 )作业过程 ( 形态、场所和时间变化 )控制层次：基层的作业控制 ( 短期计划 ) 高层的战略控制 ( 长期计划 )中层的目标控制 ( 中期计划 )第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述企业战略控制评价第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述二、生产与运作的控制方式(一)、事后控制方式(二)、事中控制方式(三)、事前控制方式第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述(一)、事后控制方式第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述(二)、事中控制方式第六章 生产运

4、作控制(三)、事前控制方式第六章 生产运作控制在生产实际中第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述三、生产与运作控制的基本程序第六章 生产运作控制第一节 生产运作控制概述四、生产与运作控制的基本内容第六章 生产运作控制控制思路: 对于进度 自身控制-对角线(能力) 辅助控制-库存和标准 对于能力 自身控制-对角线(进度) 辅助控制-库存和标准 推动式生产 是指计划部门根据主生产计划要求 , 确定每个零部件的投入、产出计划 , 按计划发出生产指令。每道工序按计划执行 , 并将加工完的零部件 推动 到下道工序 , 而不管当时下道工序是否需要。即零部件在相邻两个工作地之间的运动是由上游工作地决定

5、的 推动与拉动 拉动式生产 根据市场需求制定主生产计划和总装配颇序计划 , 从 产品总装配出发 , 各道工序按照当时对零部件的需要程度 , 向前一道工序提出要求 , 发出工作指令（看板），前一道工序则完全按照这些指令进行生产 , 通过看板控制系统 , 逐级 “ 拉动 ” 前面工序的生产。在物流供应链系统中 , 甚至可以 “ 拉 动 ” 到原材料的供应地， 即零部件在相邻两个工作地之间的运动是由下游工作地决定的 推动与拉动第六章 生产运作控制第二节 生产进度控制常用方法一、进度坐标图二、横道图（甘特图）三、前锋线图四、流动数曲线图五、折线图五种第六章 生产运作控制一、进度坐标图适用于连续性批量生

6、产控制点进度坐标图一般与生产报表配合使用第六章 生产运作控制二、甘特图（横道图）适用于小量生产第六章 生产运作控制三、前锋线图适用于工程项目前锋线是指在网络计划的某一时刻 , 将代表各项工作实际进度的点 ( 前锋点 ) 连接起来形成的一条折线 第一次检查第二次检查超前1天超前2天拖后1天四、流动数曲线图适用于在制品控制第六章 生产运作控制五、折线图适用于装配生产线第六章 生产运作控制一、进度坐标图二、横道图（甘特图）三、前锋线图四、流动数曲线图五、折线图五种第三节 质量控制常用方法一、质量检验二、质量控制常用统计方法QC7种工具一、质量检验最好的检验是在有可能产生缺陷之前进行检验 , 即源头检

7、验，其思想是在每一道工序中 , 每一个员工都将下一道工序视为 客户 , 确保为下一位 客户 提供完美产品。质量检验（检查 ) 是指采用一种方法 , 如测量、测试、品尝、触摸等 ,对检查对象所规定的质量特性进行测量或观察 , 并将所得结果与规定的标准进行对比 , 从而判断是否合乎标准要求的过程。目的是接受或拒绝上道工序转来的原材料或零部件 , 确保有缺陷的产品不再继续生产 ; 根据反馈原理 , 持续对整个工艺过程进行控制 , 进而提高整个工艺过程总的性能及产品的质量标准。质量检验划分为计数检查计量检查物理检查官能检查全数检查抽样检查三验收检查过程检查自我检查专职检查制造业中典型的检查点（1）原材

8、料和外购件入库前。（2）成品出厂前。（3）不同部门、岗位之间移交前。（4） 高附加值操作之前。其含义是 , 不要浪费高水平劳动力 ( 工资高 ) 和机器设备 ( 折旧高 ) 去加工那些已经存在质 量问题的产品。（5）不可逆工序之前。不可逆工序的含义是指经过该工序后 , 就不能再对产品进行重新加工或修复。如陶器的烧结工序 一旦烧结 , 不合格品就只能被弃掉 或作为次品降价处理。 （6） 覆盖性操作工序之前。如油漆、电镀和安装等 , 它们往往 能够掩盖产品缺陷。 （1） 采购材料和物资的人库点 （2）服务人员的服务窗口 ( 如服务台 ) （3） 已完成的服务项目 ( 如修理好的设备、汽车服务业中典

9、型的检查点见下页服务业检查点举例服务业中的检查点举例二、质量控制常用统计方法质量控制的统计方法： 就是将检验所取得的各种信息 , 加以科学整理 , 经过计算、图示等方法的加工 , 运用统计推理的方法 , 找出其中的规律 , 用来进行质量设计、质量问题分析以及工艺质量控制等。 重点：QC的7种工具按照日本著名质量管理专家石川馨的说法 , 企业内 95% 的质量问题都可以通过这 7 种工具解决 简单的初级的1 产生：排列图是意大利经济、统计学家巴雷特(Pareto) 于 20世纪初创立的。他发现运用排列图，可以找出“关键的少 数和次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰 (JMJuran)

10、把该原理应用于质量管理工作中。在质量分析时 发现，尽管影响产品质量最关键的往往只是少数几项，而由 它们造成的不合格产品却占总数的绝大部分。就是根据这个 “关键少数，次要多数”的原理，使排列图在质量管理中，成 为查找影响产品质量关键因素的重要工具。 2 用途：因素影响的主次位置，可从 排列图上一目了然。从而 明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列 图进行对比确认。排列图不仅可用于质量管理，还广泛地应 用于其它领域。一、排列图法第六章 生产运作控制排列图的结构20401008060120140160 0 0255075100（90）（80）BACDEFGHI频数累计频率100结构提出

11、问题，制订收集数据的方案。收集数据，对数据进行整理，列出分类统计表。 按一定的比例分别画出两个纵坐标，表示频数和累积频率。将横座标划分若干等分表示各影响因素。并按影响程度的大小， 从左向右依次画出直方形。找出每个影响因素所对应的累计百分数点，并连接起来成为一 条由左向右逐渐上升的曲线，即巴雷特曲线。 在排列图上，常将曲线的累计百分数分三级，并相应的将因素分为三类。 A类因素：累积频率为080%，该区间的因素是主要影响因素 B类因素：累积频率为80%90%，该区间的因素是次要影响 因素。 C类因素：累积频率为90%100%，该区间的因素是一般因素注明数据收集的背景。 绘制步骤第六章 生产运作控制

12、 (1)一般来说，主要因素应只是一、二个，至多不超过三个， 否则就失去找主要因素的意义。 当出现主要因素过多时， 要重新考虑因素的分类。 (2)必要时，频数可用金额来表示，以找出真正重要的经济 损失原因。 (3)在采取措施的后，还应作排列图，以进行效果检查对比。 (4)收集数据的时间一般为13个月比较合适，时间太长， 生产过程往往会有较大的变动， 影响数据的可比性。时 间太短，只能反映一时情况，会影响数据的代表性。 (5)不太重要的项目很多时，横坐标会变得很长，通常把这 些列入“其他”项，排在最后。 应用注意事项 某厂对活塞环槽侧壁不合格的275件产品进行缺陷分类统计，其结果是：精磨外圆 不合

13、格229件，精镗销孔不合格56件，磨偏差不合格14件，精切环槽不合格136件，垂直摆差 不合格42件，斜油孔不合格15件，其它不合格8件。试作出排列图。 缺陷按其数量自大至小进行排列，并计算出累计频数和累计频率作出缺陷分类统计表作排列图因素分类：精磨外圆和精切环槽是主要因素，解决 了这两个主要问题，将显著降低不合格品率；精镗销孔为次要缺陷；其它缺陷为一般缺陷。 解决问题应从主要缺陷入手。 练习题：活塞环槽侧壁加工缺陷分类统计表序号缺陷频率累计频数频率100累击频率1001234567精磨外圆精切环槽精镗销孔垂直摆差斜 油 孔磨 偏 差其 它229136564215148229365421463

14、47849250045.827.211.28.43.02.81.645.873.084.292.695.698.4100.0总计500活塞环槽缺陷排列图20401008060 05010307090500400300100200564215148229136N=50073.045.884.292.695.698.4频数精磨外圆精切环槽精镗销孔垂直摆差斜 油 孔磨 偏 差其 它第六章 生产运作控制二、因果分析图法因果分析图结构质量问题材料环境测量方法人员设备主干线大原因更小原因中原因小原因第六章 生产运作控制活塞销孔孔径尺寸为什么会超差未按中间尺寸对刀 方法 材料 机床床温不够 环境操作者量值传

15、递标准不一致 无温差修正标准责任心差室外气温影响自然时效不好停车时间长预热时间短刀头未压紧未按工艺执行未定时检测早晚温差大寒流暖气不正常室内温差大两台量仪量值不一致未在标温下鉴定环规人工时效不好炉温低毛胚变形时间短活塞销孔孔径尺寸超差因果分析图第六章 生产运作控制三、相关图法第六章 生产运作控制第六章 生产运作控制第六章 生产运作控制四、分层法五、统计分析表法利用图表的方法对数据进行统计分析，找出缺陷原因常用的图表1、缺陷位置调查表2、不良原因统计表3、不良品项目分类统计表第六章 生产运作控制六、直方图法第六章 生产运作控制第六章 生产运作控制七、控制图法第六章 生产运作控制均值 +3第四节

16、成本控制常用方法一、成本控制的内容二、设计成本控制法四、弹性预算控制法三、标准成本控制法第六章 生产运作控制一、成本控制的内容从成本形成的过程考虑产品投产前控制制造过程中控制流通过程中控制从费用形成的过程考虑原材料成本控制工资费用控制制造费用控制企业管理费用控制成本有那些方面组成第六章 生产运作控制二、设计成本控制法价值分析法实施价值分析法分三步1、确定研究对象2、功能分析和评价3、提出改进方案与方案评价二、设计成本控制法（一）确定研究对象-对产品功能影响大，成本比较高。确定研究对象的方法1、经验估计法：企业根据以往的经验，按照一定的 目的来确定研究对象。2、ABC分析法：把产品的零件按成本大

17、小顺序排列 然后绘制成本累积排列图。把占成本70%的零部 件作为研究对象。3、功能重要度系数法：将各零件列出并排列成方阵 按其对产品的重要性，两两之间进行对比，重要的 零件得1分，次要的零件得0分，按行相加的每个零 件的得分值。然后，用每个零件的评分值除以全部 零件的总分，计算出每个零件的功能系数。同时列 出零件成本，将每个零件成本除以零件成本总数， 得出零件的成本系数。将零件的功能系数与成本系数 进行比较，即得到零件的价值系数。 选择价值系数小的零件作为研究对象功能重要度系数法举例：（二）、功能分析和评价二、设计成本控制法第六章 生产运作控制（三）提出改进方案与方案评价二、设计成本控制法三、标准成本控制法第六章 生产运作控制第六章 生产运