战略第1-9章课件合作

1、1全球战略管理第九章: 合作战略2战略管理过程3 第九章: 合作战略概况: 七大方面 明确定义各种不同类型的合作战略，并且能够解释企业为什么使用特定类型的战略三种战略联盟业务层和公司层战略及其用途理解企业使用业务层战略的方法理解跨国战略联盟作为合作战略的重要性4IBM公司的合作战略 350,000 多名员工设计、制造并销售了许多高级的信息技术，比如计算机系统、存储系统、软件以及微电子，并对这些技术提供相关的服务。三大核心业务单元: 系统与财务; 软件; 服务三种成长方式: 内部发展 (主要通过创新); 并购; 合作战略通过与其他企业合作，企业可以实现为顾客创造增值服务，获得相对竞争优势的战略目

2、标。 HP战略联盟的成功管理主要战略联盟：微软、思科、甲骨文、美国在线惠普公司正是凭借其联盟管理方面的成功经验获得了以下好处：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(RD)的成本与风险；在合作中获得新的增长点；获得新产品或新技术等。5HP战略联盟的成功管理（续）惠普就从它拥有的众多联盟中寻找出主要的战略伙伴，然后设立一个伙伴级的联盟经理职位来监督公司的每一个主要联盟，战略伙伴级的联盟经理有责任同每一具体的联盟经理及其职员一起工作，以确保合作尽可能成功。惠普公司形成了60种不同的工具和模式，其中包括了一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策，这本指南包括的工具有：对联盟伙伴进行

3、评估的方法、不同部门任务与责任的谈判模式、评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单。67简介合作战略一种通过企业间合作来实现共同目标的一种战略。家电企业战略联盟：海尔和三洋 通讯行业战略联盟案例索尼爱立信 2001年，各持50%索尼爱立信以50:50的股份配比合作，初期因为原创新不浓，直至T68i的问世，才打破僵局2002年3月推出首款手机。曾在全球市场占有率第四位。8索尼爱立信战略联盟的终结智能手机的出现及其反应导致其失利。2012年2月索尼收购50%，成为索尼移动。10年合作终止。 在合并之前，索尼和爱立信都有非常强大的品牌效应，GMI在2005年电子品牌调查中，索尼比诺基亚的认知度还高，是奢华

4、和国际性的代表。 而爱立信是通信业务中的大哥。强强合作，将产生强大的协同效应。 在合并之前，虽然两家是非常强大的公司，但是在手机领域都不怎么理想。爱立信排名第三，但是运营不善，亏损严重。索尼不入五甲。占有率仅1-2%。作为强强联手的合作，在手机行业的定位中，虽不算是最高的地位，但公司策略是不断提升品牌形象。9通讯行业战略联盟案例Google：Andriod的Top5合作伙伴Nokia，HP， HTC，三星，LG，索爱谷歌2011年夏收购摩托罗拉移动。HTC：台湾，代工出身借助与谷歌合作，2011年坐上美国智能手机市场头把交椅。2011年4月市值超Nokia。HP 收购 , 2011年3月完成,

5、通过现金 10H3C脱胎于华为，2003年，华为与 在杭州合资成立华为 ，华为把中低端数据通信产品线纳入合资公司，并且运营团队也从华为整体调任。2006年11月， 以8.82亿美元成功竞购了华为手中49%的华为 股份，华为 也由此成为一家外商独资企业。2007年4月27日，华为 正式更名为杭州华三通信技术有限公司，企业标志也由“H3C”代替了“华为 ”，正式告别华为时代。H3C实际上就是以原华为员工为主要骨干，其发展非常快，2006年，H3C销售收入7.12亿美元，连续三年保持70%左右的同比增长。尤其是其擅长全线路由器和以太网交换机产品，目前是思科在华主要竞争对手之一，因此，业内认为，惠普收

6、购 最主要的目的就是要将H3C收至麾下。 1112 第九章: 合作战略概况: 七大方面 明确定义各种不同类型的合作战略，并且能够解释企业为什么使用特定类型的战略三种战略联盟公司层战略及其用途理解企业使用业务层战略的方法理解跨国战略联盟作为合作战略的重要性两种合作战略的基本方法13作为合作战略主要类型的战略联盟:战略联盟简介: 战略联盟一种合作战略，企业通过该战略组合它们的资源和产能，从而创造竞争优势。三种战略联盟形式1. 合资企业2. 产权战略联盟3. 非产权战略联盟, 包括特许经营协议分销协议供应合同资源输出协议14作为合作战略主要类型的战略联盟:战略联盟（续）1. 合资企业（JV）是两家或

7、两家以上的企业拿出它们的部分资产来共同成立一家独立的企业。一般来说，股权比例相同。2. 产权战略联盟成员投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和能力的联合获得新的竞争优势。3.非产权战略联盟指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现他们之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升目标的一种联盟。15作为合作战略主要类型的战略联盟:战略联盟（续）为什么企业可能采取战略联盟？很多企业缺乏完整的资源和产能来实现其目标战略联盟可以是合作者创造单独行动无法获得的价值同别的企业合作可以增加达到本企业特定绩效目标的可能性联盟可以 提供新的资源优势是企业增长的主要发动机增强竞争力，获得资源，更好的

8、利用机会促使企业获取新知识和新经验来提高竞争力16作为合作战略主要类型的战略联盟:战略联盟（续）总而言之，战略联盟可以 减少直接竞争，增强公司竞争力 为公司获得资源提供更好的条件使企业更好的利用机会，培养战略灵活性以及创新竞争环境 17作为合作战略主要类型的战略联盟:战略联盟（续）1.慢周期市场在21世纪竞争中越来越稀少：钢铁，制药，飞机制造进入有限制的市场；许可经营；维护市场稳定产品和经济私有化互联网快速传播信息能力的提升快速模仿复杂产品的技术进步步伐加快2. 快周期市场：IT新产品开发、新市场进入、维持市场领先、行业技术标准、分摊研发费用、分担风险和不确定性3. 标准周期市场：航空，食品，

9、酒店市场控制力、获得互补资源、规模效应、规避贸易壁垒、对抗竞争、集中资源、学习新技术18业务层合作战略简介互补型战略联盟 两种主要类型: (1) 纵向& (2) 横向竞争性反应战略降低风险战略减少竞争战略业务层合作战略评价19业务层合作战略（续）简介: 可以用来帮助企业提高其在单个产品市场中的绩效。互补型战略联盟 (CSA)20业务层合作战略（续）互补型战略联盟 (CSA)业务层联盟中的企业以互补的方式实现资源和产能的共享来创造竞争优势。 合作者可能拥有不同的 学习速率对互补型资源进行分层的能力市场信誉度不同的服务方式 一些企业善于管理联盟者并能从中获益两种主要类型：纵向和横向21业务层合作战

10、略（续）互补型战略联盟的两大主要类型: (1) 纵向 & (2) 横向1. 纵向互补型战略联盟企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产能来创造其竞争优势.2. 横向互补型战略联盟企业共享一部分价值链中同一层面的资源和产能来创造竞争优势通常集中用于长期的产品开发和销售22业务层合作战略（续）竞争性反应战略竞争对手 发起竞争性行为反击对手 对竞争者的行为作出竞争性回应战略联盟 能用于对竞争者的行为作出回应主要有战略性措施运营成本高23业务层合作战略（续）降低风险战略举例说明：法国电信和微软的联盟联合两者的知识及产能开发新产品以降低合作的风险减少竞争战略共谋战略与其他的战略联盟不尽相同，因为在很多

11、情况下，共谋是一种违法的合作谋略。两种共谋战略: 显性共谋和隐性共谋24业务层合作战略（续）减少竞争战略: 两种共谋战略1.显性共谋出现在企业之间就产出量和价格之家谈判并达成协议以减少竞争的情况下2.隐性共谋出现在若干个公司之间进行非直接的产量和价格决策的情况下双向忍让 企业之间可以避免来自多元化市场的对手的竞争性攻击。25业务层合作战略（续）业务层合作战略的评价提高自身的竞争力，对其特定产品市场的成功定位和绩效提升有积极的作用。为了形成竞争优势，企业采用整合资源和产能的方式进行合作，这些资源和产能是有价值的、稀有的、难以模仿和难以替代的。纵向互补型战略联盟极有可能创造企业可持续的竞争优势；横

12、向互补型战略联盟通常难以维持，因为横向联盟发生在竞争对手之间。尽管为了减少竞争、降低风险而形成的战略联盟有利于创造竞争优势，但是这些优势往往比互补型合作战略（无论是横向的还是纵向的互补）产生效果的时间短。减少竞争战略对于创造企业可持续竞争优势的可能型最小。26公司层合作战略简介公司层合作战略帮助企业促进产品及市场的多样化。公司层合作战略中常见的3种形式。27公司层合作战略公司层合作战略中常见的3种形式1. 多元化战略联盟使企业可以共享资源和产能以期获得产品和市场的多元化。2. 协同战略联盟为两家或多家企业带来由于业务范围扩大而产生的规模效应。3. 特许经营公司把特许经营作为一种契约关系来描述和

13、控制它与合作伙伴对资源与产能的共享。特许经营: 由两家法律上独立的企业签订的契约协议，在一定时期内，其中一家企业（授权企业）允许另一家企业（被授权企业）销售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业活动。28公司层合作战略公司层合作战略的评估对任何一种战略联盟的选择，都不可避免地会产生一定的成本。重要的是监测支出!与业务层战略联盟相比通常涉及的范围更广更加复杂因而成本也更高可以发展有用的知识 并且, 为了获得最大化价值，企业需要组织和验证与形成和使用联盟所涉及的适当的分配。29国际合作战略跨国战略联盟是一种国际合作战略，总部在不同国家的企业为了达到资源和产能的最佳匹配和获得竞争优势而进行合作。为什么会形成跨国战略联盟?跨国企业的经营业绩会比局限于国内业务的企业更为出色。由于国内经济增长缓慢，企业在本国边境