某IT运维综合管理平台建设方案

1、XXX大学IT运维综合管理平台建设方案【参考方案】版本历史版本号版本日期修订人:说明文件名F-)11:r*I:111:11:1版权声明和保密须知本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属XXX信息技术（上海）有限公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经XXX信息技术（上海）有限公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。Copyright?2012双x信息技术（上海）有限公司版权所有 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 第一章概述7项目目标

2、7设计原则8 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 第二章XXX大学运维体系建设方案10XXX大学运维管理体系建设思路10XXX大学运维管理体系建设原则10XXX大学运维管理体系建设方法11以运维所服务客户的需求为导向13以运维团队日常业务场景为中心15以七位一体流程可执行性为基础16基于落地执行的流程表单化设计18关注推进障碍的分阶段推进方式19XXX大学运维管理体系建设流程21项目启动规划21宣贯和认知培训24现状评估26体系和流程设计29体系试运行阶段51认证53第三章XXX大学IT服务管理系统建设方案56方案架构56总体架构56软件实现58系

3、统接口59架构特点60统一门户子系统61信息主管领导内容展示62运维人员内容展现62一般用户内容展现62IT运行监控子系统63基础平台功能63网络设备管理65服务器监控管理68存储监控管理7.0.数据库监控管理71中间件监控管理71webt应用监控管理73虚拟化监控管理73IP地址管理管理74信息点管理7.6.告警监控管理与转发处理77综合监控管理7.8.综合报表管理79IT服务管理子系统80功能特点80服务台管理83服务目录管理84服务请求管理84事件管理85问题管理85变更管理86作业计划86值班管理8.7.知识库管理88公告管理90IT运维报告90用户管理90平台安全及自身管理91系统安

4、全管理91自身日志管理93系统自身运行管理93第四章培训方案错误.!未定义书签。IT运维体系建设咨询方向培训错误!未定义书签。培训安排错误.!未定义书签。知识及标准培训错误.!未定义书签。其他增值培训错误.!未定义书签。IT服务管理系统工具培训错误!未定义书签。培训对象面向各类用户错误.!未定义书签。培训课程错误.!未定义书签。制定完善的系统培训计划错误.!未定义书签。第五章项目管理错误.!未定义书签。实施策略原则错误.!未定义书签。沟通管理机制错误.!未定义书签。交流文档与交流的流程：错误.!未定义书签。形式：错误.!未定义书签。沟通计划：错误.!未定义书签。详细进度管理错误.!未定义书签。

5、项目组织管理错误.!未定义书签。项目风险管理错误.!未定义书签。质量管理错误.!未定义书签。质量保证错误.!未定义书签。问题管理错误.!未定义书签。变更管理错误.!未定义书签。成本控制错误.!未定义书签。技术支撑资源保障错误.!未定义书签。IT服务管理技术平台研发中心错误!未定义书签。IT服务管理技术专家错误!未定义书签。 TOC o 1-5 h z 第六章知识转移94IT服务管理体系建设咨询方面的知识转移94知识转移的对象94知识转移的形式94xxx大学职责96IT服务管理体系工具方面的知识转移.97项目主要技术文档9.7.项目技术文档管理规范98文档移交99第七章项目验收100IT服务管理

6、体系建设项目咨询方面验收错误!未定义书签。培训服务验收错误.!未定义书签。咨询服务验收错误.!未定义书签。咨询整体验收错误.!未定义书签。质量保证错误.!未定义书签。 TOC o 1-5 h z IT服务管理体系建设项目工具方面的验收101系统测试101移交测试101系统初验102系统试运行103系统终验103交接104收尾106第八章售后服务错误.!未定义书签。IT服务管理体系建设咨询方面售后服务错误!未定义书签。IT服务管理体系建设工具方面售后服务错误!未定义书签。服务范围与期限错误.!未定义书签。售后服务方式与标准错误.!未定义书签。售后服务内容错误.!未定义书签。售后服务流程错误.!未

7、定义书签。技术支持方式错误.!未定义书签。第九章XXX实验室介绍错误!未定义书签。联合研发中心错误.!未定义书签。XXX实验室错误!未定义书签。荣誉资质错误.!未定义书签。关注XXX错误!未定义书签。第一章概述项目目标加强信息资源的维护平台建设，提高信息资源的运行管理水平，通过运维体系的建设，结合构建集中式的服务热线、运维流程、系统监控和综合展示系统，通过系统联动，及时、准确、全面反映与掌握信息系统的运行状态，保障各业务系统的正常运行，应达成如下目标：强化主动监控，实现集中管理。以IT资源可用性监控为主线，构建统一集成的IT资源及应用服务监控平台，能够主动、及时地发现问题，并调度资源解决问题，

8、形成IT运维管理主动服务的新局面。帮助定位故障，快速恢复系统运行。建立集中的告警分析及展现平台，提供灵活、自动化的事件处理能力。当故障产生时，可以进行故障的快速定位，发现故障原因，调度资源快速恢复系统服务，从而缩短故障解决时间，降低维护成本，提高系统整体可用性。掌握运行质量与效率，合理利用资源。建立IT运维平台后，可以实时了解全部IT资源的负载与使用情况，根据需要从整体角度考虑资源的使用，同时可以根据业务高峰期的不同来调剂业务系统对资源的使用。规范运行管理，有序开展维护。参照ITIL规范，对运维管理工作进行优化，对服务管理进行改善，将管理数据电子化，管理过程规范化。根据相关制度进行运行维护管理

9、，对内完善流程，对外提高服务，加强管理，使流程更规范更合理，使技术人员具备更高的工作效率，提高业务技术能力和解决实际问题的能力。共享运维经验，完善知识库。把运维过程中产生的丰富经验进行积累和总结，形成有效的知识库，建立知识的共享机制，提供信息共享和交流的平台，提高运维人员的工作效率。设计原则IT运维平台作为信息中心未来运维工作的核心支撑系统，需要系统本身具有高可靠、易扩展、易维护等特点，并且在系统功能应用上要具备一定的技术先进性和实用性。所以，本次项目的方案设计遵循以下设计原则：先进实用平台注重先进性和实用性的统一，以实用为目的，合理选用各类成熟、先进技术。在体系结构、功能算法等诸多方面都采用

10、先进计算机技术和理论，应用功能体现实用性。可靠性在系统结构、设计方案、设备选择、技术服务等方面综合考虑，保证系统能够7*24安全无故障运行，系统有很好的容错功能；对IT资源的监测应保证不影响相关设备和系统的正常良好运行，并实现最好的响应效率及最小的资源占用。安全性注重安全方面的设计，确保IT运维监控管理平台的稳定、安全运行。系统要保证数据的安全，不会增加现有应用系统的复杂性，更不会降低现有应用系统的稳定性。开放性采用符合国际国内标准的通用协议，为实现与其他系统监控软硬件互联或接入本系统进行监控提供接口，支持各种主流计算机平台、操作系统以及数据库厂商的各类软硬件产品。(10)可扩展、易集成系统需

11、具备很好的扩展性，能适应不断发展的业务需求。随着IT资源种类和数量的扩大，系统也应能适应新的系统的对IT运维管理的需求。系统具备高度集成性，可以和第三方产品进行集成，进行功能扩展。系统提供开发工具和接口，方便其他监控系统集成和统一管理。第二章XXX大学运维体系建设方案XXX大学运维管理体系建设思路XXX将按照如下的整体思路来构建XXX大学的运维管理体系：IT运维管理理论、方法和标准，结合中心实际和建设需要，遵循立足需求、统一规划、保障重点、分步实施、务求实效的原则，建立一套融合组织、制度、流程、人员、技术的IT运维管理体系，建立组织机构，制定规章制度，规范管理流程，明确职责分工，强化技术支撑，

12、实现对网络及信息系统的综合管理监控和日常技术支持，快速响应和及时解决信息系统运行过程中出现的各种问题和故障，确保所维护网络及信息系统正常、稳定、高效运行。XXX大学运维管理体系建设原则根据XXX大学IT运维管理现状，在IT服务管理系统建设过程中，遵循以下原则：先进性原则构建运维的管理体系应具有一定的先进性和前瞻性，既能够满足当前运行管理的需要，同时又能够满足未来3到5年时间内运维维护管理工作的需要，为网络和信息系统提供有效的安全服务保障。整体性原则从宏观的、整体的角度出发，系统地建设XXX大学的运维管理体系，从组织体系、规范体系、技术体系建立全面有效的运行保障体系。实用性原则建立运维管理体系，

13、必须针对XXX大学的运维管理特点，在现状分析和风险评估的基础上有的放矢地进行，不简单地照抄照搬其它的运维管理体系方案。同时，运维管理体系中的所有内容，都被用来指导XXX大学网络和信息系统的运维维护等等实际工作，因此必须坚持可操作性和实用性原则，避免空洞和歧义现象。4）标准性原则尽可能遵循现有的与信息安全相关的国际标准、国内标准、行业标准，包括在技术框架中与具体的信息安全技术相关的标准，以及在管理框架中与安全管理相关的标准。标准性原则从根本上保证了信息安全的信息安全体系建设具有良好的全面性、标准性、和开放性。xxx大学运维管理体系建设方法XXX做为IT服务整体管理解决方案的咨询服务提供商，基于多

14、年的实践经验，结合全球领先的IT服务管理相关标准及最佳实践，提出基于“整合”、“落地”的IT服务管理实方法论（参见下图）。关注服劳育理体整的客户需求 冷客u哥未i篇内崎中）为与叵的管理目标作为核心设计思想以程落地为目标好干业定商：S的首层格卒一沆程槌第层面的:落地基于可矶彳推的流程设计-克程应用层面的海地Q基于推迸其推苛感的流程表单化慢计漏题节层面的落地关注捷进障网的分阶慢推鲂式流程推进层面为落地该框架从公司IT服务需求、期望及IT战略出发，以日常IT服务工作中的各种服务场景为核心和出发点，结合ITIL服务管理标准库及ISO20000-1的服务过程最佳实践和要求，通过这些服务过程按照目标机方向

15、、工作流程、管理制度、工作指南、人员组织、绩效测量、支撑工作等7个方面（简称7P）对IT服务的过程和“服务场景”进行规划和落地执行，最终提升IT服务的质量和管理水平，进而提升客户或用户对IT服务满意度的全面提升。XXX在运维管理体系建设过程中的核心方法论，包括但不限于如下内容；?将以客户需求（最终结果）为导向的管理目标作为核心设计思想?以客户需求为导向，设定管理体系最终达成的目标；?基于成熟模型的持续改进框架；?基于生命周期的管理框架；?关注推进障碍的分阶段推进方式；?基于业务场景的流程设计；?全方位关注管理要求落地的7P模式；?基于落实考虑的流程表单化设计。XXX方法论的优势和特点1）以实际

16、的IT服务场景为出发点，符合最终以ITIL最佳实践落地执行的理念；2）规范日常管理的习惯和思维，通过“7P”实现流程运行有效落地，部门及个人完全理解和明确运维工作的要点，做好可预期的管理和有效性测量；3）有利于不同管理标准以及技术标准的融合，包括多种ISO27001/ISO13335等安全标准以及CMMI/ISO9001/BS2599期其他管理标准的融合；有利于与运维及其他应用和管理平台的需求融合，通过“服务场景设计”，充分满足系统从规划设计、需求转换上线、服务支持和服务改进的全生命周期，充分做到从业务角度出发，针对服务支持和服务提供来实现流程自动化和电子化；有利于与工作岗位的匹配，使得在流程

17、管理措施落地时，能够和工作岗位和职责相融合；有利于管理在一定时间段内的稳定，不会应为标准要求发生变化（或岗位调整），而需要大规模调整。IT以运维所服务客户的需求为导向随着企业的信息系统种类、数量越来越多，客户/用户方的要求也越来越高，传统的管理模式已经不能满足现有信息部门的需要，原本的“救火式管理”及“被动式管理”也越来越不被客户/用户方认可。XXX将“以运维所服务客户的需求为导向”作为运维管理体系设计规划的核心理论，通过多年的运维管理体系建设经验，将运维管理体系所服务的客户的需求分为基本需求、扩展需求、专业需求、无干扰需求、成功需求5个层次和方面（参见下基本需求扩展需求专业需求无干扰需求成功

18、需求服务及时性需求服务态度需求服务标准化需求系统稳定需求提升业务价值需求服务简便性需求服务专业化需求数据安全需求管理层面治理层面像星级酒店一样提供标准化、专业化的服务，打造良好的服务形象象投资生产线一样，考虑IT系统的投资运维服务管理体系的需求层次为满足客户的不断发展的服务需求，XXX提出了“基于成熟模型的持续改进框架”，能使客户明确自身处于成熟度模型的哪一个阶段，与客户需求的存在哪些差距，以更明确自身的改进目标，提升自己的IT服务管理水平。XXX将客户的运维服务能力按照成熟度模型分为5个级别：“救火式管理”、“被动式管理”、“主动式管理”、“系统式管理”、“价值式管理”，客户的需求与运维管理

19、目前所处的状态和阶段进行比较，发现目前所存在的差距，为运维管理提供了努力方向。客户 需求服务能力价值式管理系统式管理?服务级别管理?可用性管理?连续性管理?容量管理?安全管理?流程不清晰?责任不明确?组织较离散主动式管理? 问题管理?配置管理?监视管理?巡检管理?业务（战略）管理?财务（成本）管理?事件管理?变更管理运维服务能力与客户需求的对应分析模型以运维团队日常业务场景为中心为确保所所规划设计的流程、将来能够确实的得到落地、执行，必须考虑运维团对日常的实际工作内容和场景。XXX将运维团对日常的工作场景按照IT服务的生命周期归纳和梳理出来，形成服务场景库。服务场景库是对IT服务部门日常服务工

20、作的各种场景的真实再现，所有的流程设计和实施，均以场景为基础和源头，组合需要的服务过程和执行方法。从而避免了以标准过程为基础导致执行时不知如何应用的问题。以下是一个典型客户的场景库示图框架：在服务前期（系统上线交接后）明细服务目标和要求，根据服务目标和要求，规划所需的人员和资源以及应执行的运维管理活动，然后根据所规划的责任分工提供运行维护服务，并顶起对运行维护的结果和效果进行评价。)服务前期（上线 /交接）运维（服务）规划?服务目录?服务级别? XX统统运维 管理规定三常运行定期分析/评审综合管理预核算管理配置管理满意度调查客户投诉管理供应商管理N电.库框架示例x0在实际实施过程中，在业务场景

21、框架的基础上，形成场景库，以便日常工作的执行，下图是场景库的示例。背景资料公司在ERP后即管理中，酬重要求+ERP系咫诲笄的非计划性的停机职旬不超过不重寸发生大灾难.曲刖“火,停机时闽不能超过利,时,不叱生什幺情影.不元讦萄掘去失*ERP军统需要更麻大吗5000用户客户闺r可以等得的的1司不S&超包也产1砌包H工二4港-林养L掷力北版踪布H明肝瑞,年注阳萧X总毛笈脚牝f电1IFJI并联.对也好H战辞器1mL把。就曾小聊t编画.母炯in科诺1翌咽耶那.k韩潼节H网瞰韩科度MHSr 拼罪沁然而韩端，加里州匕罪M北胜立足,二乡藁公土同时近耳里腹考提供方国迤系蜕安全为了使每个服务过程的设计都能够落地和

22、执行，XXX提出7P的方法来设计和规划每一个服务过程。7P模式包括包括：目标与方向（POLICY定服务过程管理的主要目标与方向）、工作流程（PROCEDURE定工作流程/程序）、工作指南（PRACTICE1供必要的工作指导）、管理制度（PRESCRIPTs配合必要的管理制度、人员组织（PEOPL我排合理的人员）、绩效与测量（PROOF辅以必要的测量和绩效考核）、支撑工具（PRODUCTs配备合适的支撑工具），形成组织体系、规范体系、技术体系。如下图所示：组织体系工作流程(PROCEDURE)监控平台（PRODUCT）人员与组织（PEOPLE）_L作指南(PRACTICE)流程平台PRODUCT

23、）管陛制度(PRESCRIPT)资源平台（PRODUCT）以7位一体作为流程设计基础1）目标及方向（Policy）通过制定IT服务过程的目标和方向，为该过程的设计规划及执行指明方向和重点。2）工作流程（Procedures）制定IT服务管理过程的具体程序文件，要求流程图清晰明确，且易执行。示例：事件管理程序及工作流程（详见第6章服务过程介绍）3）管理制度（Prescript）制定每个服务过程的相关管理制度，更好地保证服务过程得到贯彻执行。示例：变更管理制度、IT服务管理制度汇编文件4）工作指南（Practice）在管理制度和流程制度好的前提下，明确各岗位的职责和角色，编写详细的工作指南，明确工

24、作任务和分工，为今后工作和绩效考核提供便利。示例：如服务台礼仪规范服务台工作规范等。人员与组织(People)完善服务过程的职责、角色和人员，通过明确的RACI模型确定服务人员及组织。示例：热线技术团队构成及职责、调度协调团队构成及职责绩效与测量(Proof)通过对服务过程的人员绩效、KPI及体系运转等情况，进行周期性的检查和考核，确保流程及KPI的良好运转和适应度。示例：事件过程有效性测量办法、IT服务体系绩效考核办法支撑工具(Products)结合公司目前的ITSM系统和监控系统，对现有流程提出改进优化建议，对未实现流程进行二次开发指导，并进行工程监理工作，保障公司流程电子化能够转换成功。

25、示例：事件流程电子化实施方案，IT服务管理系统实施方案。基于落地执行的流程表单化设计XXX推出的“基于落实考虑的流程表单化设计”，能够帮助客户基于自己的实际业务情况来定义具体的内容，更贴近于实际情况，以使流程更好落地。很多的表单的设计初衷就是为了固化流程，一旦表单的内容确立，后期的工具字段、内容也就确立。京统变更申请表，康本号发市日期“20104102.变矍国险评估2.1风险水平骨算:谭玷因案状态受更奥施!纪国绅师闹四感轨*皿*50:503N/Af邨口;卢秋艮琳向，了1攫箭式实崛窗声所址快r州能百斯1：装访包括了生产变持回融和笊据叶京捋区比因而衿楣讦为2分，5斤或者史冬支持团F541火捋国队“

26、4*3个支持团RA*流程表单化设计示例关注推进障碍的分阶段推进方式对于咨询业务来说，尤其是项目中的体系规划部分，是整个项目的核心，且咨询与客户双方沟通频繁，设计好的成果容易变更，容易暴露项目因沟通频繁而产生延期的风险。从流程的设计到流程实施分为四个子阶段：需求、设计、试运行和优化发布。每一个流程的设计都需要完成这四个阶段，才能通过，并开始设计下一阶段。xxx提出了“阶段迭代式推进”这一思路，每设计完一个流程，及进入该流程的试运行阶段，同时开始下一流程的需求分析能够将项目的周期更加有效的在实施中得到控制需求蚓试运行需求优化靶设计试运行优比发布在下TM5的的斗，显肌肘所上一耐的冲加生,那挣很仁每都

27、怫FW.剧总人培丽的t喔沏段，网时用&下/需求分析需求泳十云：一优化发布关注推进障碍的分阶段推进方式4.XXX大学运维管理体系建设流程XXX根据多家客户的实施经验，总结出了“先固化、后优化、再E化，整体规戈h分布实施”的咨询实施方法，同时结合“原型迭代”法，确保项目周期可控，效果有保障。参见下图。转变管理（持续沟通+培训）1）项目启动2）基本调研1）前期培训流程改进（1）流程改进（2）1）发布实施1）内部审核2）现状调研1）体系框架1）事件管理2）后期培训2）管理评审3）差距分析2）安全策略2）问题管理3）认证申请3）服务级别管理3）配置管理4）文件审核4）服务目录4）变更管理5）现场初访5）

28、发布管理6）初次审核流程改进（3）流程改进（4）1）可用性管理1） IT服务财务管理2）连续性管理2）业务关系管理3）容量管理3）供应商管理4）信息安全管理4）服务报告平台工具实施与上线项目管理项目启动规划阶段目标此活动是项目启动阶段的策划活动，是项目操作的基础和起点。项目正式启动之前，人员、资源、资料、方案等都应该到位或确定，准备工作的充分与否，决定着项目后期的发展和最终的成败结果。工作思路及重点ISO/IEC20000把IT运维日常的工作内容划分为13个管理过程，为保证管理过程的持续有限运行并对过程的绩效进行监视，需要为每一个过程定义相应的责任人。而一般的IT运维部门都是按照职能划分的，如

29、网络组、前段组、应用组、主机组等。这要求在项目启动阶段解决智能型和ISO/IEC20000的矩阵型的架构融合，而有效、合理的人员职责分配是项目和后续运行成功的基础。因此XXX首先指导公司建立合理的项目组织及职责分配，这是项目成功的基础和组织保证同时，XXX将于公司主要人员一起，对公司的对业务目标进行分析，并依此制订相应的IT服务管理方针，为后面流程的实施提供依据。任务-公司管理层-IT服务负责人-确定业务要求-初步职责分配-制定项目计划与章程评审组织方针 与业务目标业务目标项目组构成主要工作内容及资源分配序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校0项目准备0.1确定业务要求项目

30、经理项目负责人参与交流0.2初步职责分配项目经理项目负责人IT服务项目组成员名单双方认可序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校参与讨论0.3项目整体计划项目经理项目负责人参与讨论项目计划/项目章程双方认可宣贯和认知培训阶段目标在项目启动及准备阶段，标准宣贯和认知培训是必不可少的。根据项目的实际需求,制定培训方案，准备培训材料，向公司领导及相关人员提供项目实施所需的基本知识，包括进行风险评估等活动所应掌握的技能和方法。工作思路及重点由于基于ISO20000的IT服务管理体系，服务理念由以前的“被动的、以技术为中心”的服务模式转向了“主动地、以业务需求为中心”的服务模式。所以I

31、T服务理念的转变是非常重要的。本阶段的培训将以此为重点，以大量案例为主线，深入浅出地让大家接受全新的IT服务管理理念，统一认识。任务参与人员-管理理念导入-公司管理层-IT服务负责人J-意识及基础知识培训-ISO20000标准培训-评审组织方针与业务目标-意识与知识准备4.2.3.主要工作内容及资源分配序号工作内容资源配置计划交付物验收标准XXX公司贵校/方式1项目启动及导入培训1.1项目启动大会专家顾问主导项目组人员参与启动大会PPT1.2IT服务管理意识培训专家顾问主导项目组人员参与培训课件PPT培训满意度高于80%1.3ISO20000基础知识培训专家顾问主导项目组人员参与培训课件PPT

32、培训满意度高于80%1.4ISO20000标准培训专家顾问主导项目组人员参与ISO20000标准培训课件PPT培训满意度高于80%1.5阶段小结项目经理项目负责人现状评估阶段目标针对公司IT环境、运维体系和相关机构进行充分的调研，并进行差距分析，同时在对现状做全面诊断和评估的基础上，完善和确定ISO20000咨询范围和实施计划。工作思路及重点客观准确地评估IT服务管理现状、进行差距分析、明确流程成熟度是改善IT服务管理的基础。而以业界公认的最佳实践ITIL以及服务管理标准ISO/IEC20000为参照，从客户IT组织的业务目标出发，以风险管理和业务影响为准绳，提供定制的IT管理评估方案，综合评

33、价IT组织的服务管理流程与服务质量控制体系，将为ISO/IEC20000流程的实施提供坚实的基础。现状评估及差距分析的过程图如下：主要参与人员-IT服务负责人-IT技术人员任务-技术评估，确定工具和技术-差距分析-确定需要改善和实施的流程现状评估和差距分析针对ISO/IEC2000O合性的预评估是一项针对提供IT服务的相关IT人员、流程和技术的评估，运用业界最佳实践的管理原则，确定管理流程的成熟度，以及与ISO/IEC20000规范的差距。目的是对IT服务管理（ITSM）流程各方面标识出需要改进和提高的领域。主要工作内容及资源分配咨询团队以ISO20000作为衡量标准，采取高层访谈、员工访谈、

34、外包团队访谈，以及对管理制度文档、记录阅读评估等方式，从规范和执行两个纬度，识别出信息中心现有运维工作的优点及风险点，有针对性的提出了改进课题以及改进所需的资源。具体工作内容、资源分配及交付物如下表：序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校2现状调研与差距分析2.1差距分析（现状调查）高级顾问主导项目组人员参与调研问卷项目方确认2.2技术评估（确定现有工具和技术现状）高级顾问主导项目组人员参与现状调研报告项目方确认2.3现状评估报告编写讨论高级顾问主导项目组人员参与2.5确定文件架构和模高级顾问项目组人员文件架构和模项目方确认板主导参与板格式建议2.6现状调研报告项目经理现状

35、调研报告项目方确认2.7修订并改进实施计划及咨询范围确认体系和流程设计阶段目标根据ISO20000标准及公司的业务需求，规划和设计IT服务流程，建立缺失的流程内容、完善不符合ISO20000标准的流程内容，并且辅导完成相应的与流程相支撑的各种文档资料的规划的编写工作。同时将服务支持的主要流程转化为IT运维工具的开发配置需求，指导管理体系上线的测试和运行。工作思路及重点流程的改善和实施应该说是整个生命周期当中，耗时最长，也是最为困难的部分。根据ITSM的要求，如果组织希望获得ISO/IEC20000的认证，则需要向认证机构展示具有管理和实施标准所要求的13个过程的能力。因此，所有过程都不得删除，

36、并在认证时需要展示所有过程实施和管理的相关证据。为保证流程的改善和实施的有序有效进行，13个流程将分四个阶段来规划、设计并优化改进。项目启动I流程改进-I流程改进-II I流程改进-iii流程改进-IV I持续改进现状调查与差距分析服务级别管理事件管理问题管理业务关系管理容量管理信息安全管理体系框架要求IT预决算管理供应商管理可用性管理IT服务连续性管理服务报告改进和提高外部认证改进和提告产内部审核1111r-1周Ix周Ix周Ix周|x周|x周|x周分步实施法在服务级别管理的设计中，需要以客户的应用系统为对象，分别对系统的服务交付与服务支持进行定义，这些定义需要以合同作为基础，进而明确SLA指

37、标，这些量化的指标，既能够满足客户/用户的业务需求，又能够作为内部量化及考量的指标要求。理想中的服务目录，如同餐厅菜单，最终可以形成服务产品化。因此服务目录需要满足”可以方便的让客户选择所需服务”、“可以方便的计算服务成本”及“可以方便的基于服务来安排相应的资源”。在实施中，我们必须注意到流程之间是相互关联的，并且一定要注意，这些流程的走向，并且最终要将这些流程融入到日常工作中：企业通过监视/巡检信息系统来主动发现故障（事况管理），通过服务台来受理故障（事件管理），对于一些重大的故障需要执行（重大事件管理），对于需要系统升级或调整才能解决的故障执行（变更/发布管理），处理故障时，需要通过（配置

38、管理）来获取技术信息，在故障解决后，如果要分析根本原因，则需要执行（问题管理）。故障的相关信息还可以反馈给（可用性、连续性、信息安全、容量管理），以便进行系统评估，作为保养、监视的输入。完全融合在日常工作中的流程设计主要工作内容及资源分配第一子阶段主要工作是，确定服务目录、设计事件和问题管理过程并确定服务台的职能,使得事件、问题清晰化，流程关联规范化，记录要求明确化。序号工作内容资源配置XXX公司计划贵校交付物验收标准/方式3流程实施和改善计划3.1流程改善和实施(D3.1.1确定服务级别管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务级别管理过程文件、KPI统计模板，SLA模板书面签字确

39、认(a)服务级别管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符(b)服务级别管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与提供服务级别管理模板合ISO20000-1标准要求及公司实际运讨论有关服务级高级咨询顾问项目组成员会议纪要序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方XXX公司贵校式别管理过程、KPI与统计方式主导参与行要求(d)SLA与OLA及UC架构的设计咨询顾问主导项目组成员参与SLA与OLA及UC架构(e)SLA/OLA/UC内容的确定与编写高级咨询顾问主导项目组成员参与SLA/OLA/UC服务级别管理过程编写、KPI统计模板确定咨询顾问主导项目组成员参与服务级别管理过程文件

40、、KPI统计模板(g)服务级别管理过程的配合实现工具实现服务级别管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.1.2制定服务目录高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务目录文件项目方书面签字确认序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方XXX公司贵校式(a)服务目录内容收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要(b)服务目录内容初稿咨询顾问主导项目组成员参与服务目录内容初稿交付物符合ISO20000-1标准要求(c)服务目录相关内容讨论和确认咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要及公司实际运行要求(d)服务目录内容修订和定稿高级咨询顾问主导项目组成员参与服务目录文件3.1.3确定事件管理流程高级咨

41、询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员事件管理过程文件、KPI统计模板书面签字确认(a)事件管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标(b)事件管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与事件管理模板准要求及公司实际运序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校讨论有关事件管理过程、KPI、事件分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要行要求(d)事件管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(e)事件管理过程编写、KPI统计模板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与事件管理过程文件、KPI统计模板事件管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾

42、问主导项目组成员参与过程改进建议3.1.4确定问题管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员问题管理过程文件、KPI统计模板书面签字确认问题管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式准要求及公司实际运行要求XXX公司贵校(b)问题管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与问题管理草案讨论有关问题管理过程、KPI、问题分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)问题管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与工具实现(e)问题管理过程编写、KPI统计模板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与问题管

43、理过程文件、KPI统计模板问题管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3.1.5阶段工作总结项目经理总结报告书面签字确认第二子阶段的主要工作是，建设配置管理流程，有机的整合各个服务流程，并为其他流程提供准确的数据支持；并规范变更管理、发布管理流程，明确变更和发布的定义，规范审批、实施流程；序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校3.2流程改善和实施(II)3.2.1确定配置管理过程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员配置管理过程、配置管理方案书面签字确认(a)配置管理需求的收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准

44、要求及公司实际运行要求(b)配置管理过程编写咨询顾问主导项目组成员参与配置管理过程(c)设计配置管理力杀高级咨询顾问主导项目组成员参与配置规划方案(d)讨论配置管理的方案、过程、KPI定义咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(e)配置信息的收集高级咨询顾问主导项目组成员参与收集配置信息配置管理过程的配合实现咨询顾问项目组成员序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校主导参与(g)配置管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.2.2确定义奥管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员变更管理过程文件、KPI统计模板书面签字确认(a)变更管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员

45、参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)变更管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与变更管理过程草案(c)讨论有关变更管理过程、KPI、艾更分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)变更管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与工具实现(e)变更管理过程高级咨询顾问项目组成员变更管理过程序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校编写、KPI统计模板确定主导参与文件、KPI统计模板义更管理过程的咨询顾问项目组成员实现的流程设过程改进建议计和改进主导参与3.2.3确定发布管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员发布管理过

46、程文件、KPI统计模板书面签字确认(a)发布管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要(b)发布管理过程咨询顾问项目组成员发布管理过程交付物符合ISO200草案编写主导参与草案00-1标准要求(c)讨论有关发布管理过程、KPI、发布分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要及公司实际运行要求(d)发布管理过程咨询顾问项目组成员的配合实现主导参与序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校(e)发布管理过程编写、KPI统计模板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与发布管理过程文件、KPI统计模板发布管理过程的实现的流程设计和改进咨询顾问主导项目组成员参与过程改进建议3

47、.2.4阶段工作总结项目经理总结报告书面签字确认第三子阶段的主要工作是，引入容量管理流程，监测和适应资源容量状况；对系统的可用性进行分析，发现可用性风险点，并依据风险分析结果提交可用性管理建立和制定业务连续性管理计划。序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校3.3流程改善和实施(III)3.3.1确定可用性管理过程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员可用性管理过程文件、KPI统计模板、可用性分析书面签字确认序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方XXX公司贵校式模板、可用性改进建议模板(a)可用性管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要(b)可用性管理过程草案

48、编写咨询顾问主导项目组成员参与可用性管理过程草案(c)讨论有关可用性管理过程、KPI、可用性分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(d)可用性管理过程编写、KPI统计模板确定咨询顾问主导项目组成员参与可用性管理过程文件、KPI统计模板(e)可用性分析与建议高级咨询顾问主导项目组成员参与可用性分析与建议可用性管理过程的配合实现咨询顾问项目组成员工具实现序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校主导参与(g)可用性管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.3.2确定连续姓管理过程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人

49、项目组成员服务连续性管理过程文件、KPI统计模板，连续性演练方案书面签字确认(a)服务连续性管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标准要求及公司实际运行要求(b)服务连续性管理过程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与服务连续性管理过程草案(c)讨论有关服务连续性管理过程、KPI高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)服务连续性管理过程编写、KPI统计模板咨询顾问主导项目组成员参与服务连续性管理过程文件、KPI序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方确定XXX公司贵校统计模板式(e)服务连续性计划高级咨询顾问主导项目组成员参与服务连续，住计划服务连续

50、性管理演练咨询顾问主导项目组成员参与(g)服务连续性管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.3.3确定容量管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员容量管理过程文件、KPI统计模板，容量分析模板，容量改进建议模板书面签字确认(a)容量管理过程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO20000-1标(b)容量管理过程草案编写咨询顾问项目组成员容量管理过程草案准要求及公司实际运序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校主导参与行要求(c)讨论有美容量管理过程、KPI、容量分类与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)容量管理过程编写、KPI统计模板确定咨询顾问主导项目组成员参与容量管理过程文件、KPI统计模板(e)容量分析/规划与建议高级咨询顾问主导项目组成员参与容量分析与建议容量管理过程的配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(g)容量管理过程的实现的流程设计和改进过程改进建议3.3.4确定信息安全管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员信息安全管理方针、彳言息安全管理过程文件、信息安全管理书面签字确认序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式XXX公司贵校规范(a)信息安全需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要