预算管理流程

1、预算管理业务流程红业务目标战略目标 TOC o 1-5 h z 保证公司的生产经营活动能够有序协调地进行，确保公司目标和工作任务顺利实现。经营目标通过对预算的编制、执行和控制协调公司各方面工作、明确奋斗目标、考核公司和各单位工作业绩。财务目标按照预算严格控制各项经济活动，保证公司财务活动在预算框架下顺利运行。合规目标符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。业务风险战略风险预算制定不合理或不符合实际情况，造成公司的生产经营活动 运行不顺畅。预算制定与公司目标不一致，危害企业生存、发展。经营风险预算制定不合理，无法正确确立公司奋斗目标。预算制定不合理，造成无法建立正确的激励机制。预算制定偏离实

2、际,不能为公司各单位业绩的考核建立一个合 理的基础。预算监督考核机制不完善，造成预算形同虚设，失去应有的作本流程所称预算指财务预算2009 第一版A 4-1用。财务风险运算执行不严格，造成预算对各项经济活动失控。预算不完善或控制不严格，造成财务活动脱离预算框架，危机 公司财务活动，财务运行不协调。合规风险违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。业务流程步骤与控制点预算编制程序分、子公司生产、设备、人力资源等部门根据本年实际情况和次年生产安排，结合预测资料，编制技改、大修费用、原料采 购、职工福利（三金）等专门预算。专门预算经部门负责人审 核后，报分、子公司财务部。分、子公司财务部依

3、据专门预算，通过对下年度原燃料供应、 生产装置状况及人、财、物等各项资源情况进行预测判断，根 据本年度产量、成本、利润等完成情况，提出下年度预算目标， 按本单位规定的计划价格编制年度财务初步预算，报财务总监和总经理审核。各分、子公司财务预算的编制采用公司财务部统一制定的表 格，按照公司财务部的要求编制。公司和分、子公司各部门根据次年工作安排和本年度费用情况，编制部门预算，经部门负责人审核后，报本单位财务部。财务部对各部门初步预算进行整理、汇总，通过与各部门沟通、协调，编制各部门调整预算。调整预算编制完成后，报财 务总监审批，下发至各部门征求意见及建议。分、子公司财务部编制调整预算时，遇重大、特

4、殊事项或部 门间不能协调一致时，应向单位财务总监报告，财务总监应及2009 第一版A 4-2时与各分管领导沟通，无法形成一致意见时，由财务总监向总 经理报告。分、子公司总经理接到财务总监有关预算编制情况报告后， 应 及时组织相关人员召开会议，解决问题，并形成决定意见。分、子公司财务部根据次年度资金安排，根据各分部门调整后预算，预测资金缺口和资金利息， 提出融资方式，编制年度资 金预算和总预算，经财务总监、总经理审核后报公司财务部。公司财务部会同人力资源部、战略发展部设定整体经营目标，报公司财务总监、总经理审批。公司财务部根据经财务总监、总经理审批后的经营目标，审核各分、子公司和各部门的预算。公

5、司财务部需要对预算进行调整时，应与各级预算单位沟通、协调，达成一致的预算目标。各级预算单位依据该目标， 自上 而下，自下而上地运用弹性预算方法，不断反复修正调整，编制总预算，交总经理办公会审议。公司总经理办公会审议通过预算后，经财务总监审核，总经理签发下达。预算的执行与控制财务部根据总经理签发下达的各公司、 部门预算，分解预算指标，制定各分、子公司、部门经济考核指标，作为经济目标责 任书编制的依据。公司与各分、子公司董事长、总经理、财务总监召开会议，与各公司、部门签定经济目标责任书。公司以经济目标责任书的 形 式保证预算的执行。预算控制由总经理负责组织实施，财务总监和财务部门负责人协助总经理监

6、督和管理实施过程。在预算执行过程中，各预算单位必须以预算指标为依据，及时2009 第一版A 4-3揭露实际与预算之间的差异，及时采取措施消除薄弱环节，保 证预算指标的顺利完成。一切超预算及预算外支出必须由责任单位写出报告说明原因，各单位分管领导签署意见，经财务总监审核批准后方可追加预 算。各级财务部门每季度组织编写经济活动分析报告， 将指标实际完成与去年、预算对比，将预算执行情况做尽可能详细的分析 说明，找出脱离预算的差异及原因，并及时提出改造方案或措 施。经济活动分析报告报送公司财务总监。财务总监收到报告后，按季组织召开预算执行情况分析会，并将预算执行情况和分析结果报送董事会、监事和经理层成

7、员。预算执行情况是对各责任单位和责任人考核、 评价其业绩和奖惩的主要依据。凡未完成预算指标或超预算开支以及扩大预算 开支范围的，一律按此扣减单位及其责任人绩效工资。预算的调整预算调整是指经审定后的公司各级预算在执行过程中因特殊情况需要增减预算收支而使该期预算数额变更。各部门需要对预算实施增减时，按照专门预算编制、批准的程序，向财务部报送增补预算。财务部对增补预算审核后，报分管领导、财务总监审核，总经理办公会审议审批通过后，经总经理签发，报董事会批准后下 发执行。同时，将增补预算传送财务部。财务部根据批准后增补预算，结合主要原材料价格变动情况等因素，每半年对年度预算进行调整， 编制调整后预算。调

8、整后 预算报财务总监审核，总经理办公会审议审批通过后，经总经 理签发，报董事会批准后下发执行。预算的监督与考核2009 第一版A 4-4财务部、审计部对各分、子公司、各职能部门的预算执行和控 制情况进行检查监督。检查分为内部定期检查、内部不定期检 查、外部定期检查、外部不定期检查。内部定期检查指财务部、审计部每年底到各分、子公司、各部门核查报表准确性，检查预算执行和控制情况；内部不定期检查指财务部、审计部根据工作安排，每年至少两 次到各分、子公司、部门检查预算执行和控制情况；外部定期检查指公司聘请会计师事务所，在对公司实施年度会计报表审计时，对各分、子公司、部门实施审计程序，审计财 务活动的合

9、法性、准确性；外部不定期检查指公司聘请会计师事务所等专业机构，审计各分、子公司、部门财务核算和预算执行和控制情况，对公司关注的专门问题实施专题审计。对预算执行情况的考核是在决算的基础上进行的，决算由财务 部门在每一预算年度终结后一个月内编制。编制决算报告，必须符合法律、法规和公司章程及公司有关制度的规定，做到收支数额准确，编报及时。各分、子公司、部门编制的决算报告由各单位财务部门编制， 报单位财务负责人审查，分管领导审批后，报送公司财务部、 审计部。公司决算报告由公司财务部编制，报财务总监、总经理审查，并委托公司外部会计师事务所审验后，提请董事会审查批准。公司根据经董事会审查批准的决算报告对各

10、单位实施预算执行情况考核，具体工作由审计部办理。公司审计部将各单位经济指标完成情况与目标进行对比，将各单位考核结果与经济指标考核情况汇总计算出奖罚金额，形成考 核表，报公司财务总监审查，公司总经理办公会审议审批通2009 第一版A 4-5过后，公司总经理签发，报董事会批准后下发执行。各单位根据经董事会批准的考核表分解指标，依据内部经济责 任制实施考核，兑现奖惩。2009 第一版四、123五、12345672009相关制度目录财政部企业会计制度及企业会计准则财政部内部会计控制规范 -基本规范（试行）（财会2001 41号）武汉人福高科技产业股份有限公司目标经营责任考核（财务量化指标）实施细 则（

11、2006年）主要控制点相关资料专门预算年度财务预算表（经营单位 /总公司）计划价格表经济目标责任书经济活动分析报告预算执行情况表审计报告第一版A 4-7六、预算管理业务流程表业务目标业务风险控制点监督检查1处崎岗 立要求1保证公司 的生产经营 活动能够有 序协调地进 行，确保公 司目标和工 作任务顺利 实现。2 通过对预 算的编制、 执行和控制 协调公司 各方面工 作、明确奋 斗目标、考 核公司和各 单位工作业 绩。3按照预算 严格控制各 项经 济活 动，保证公 司财务活动 在预算框架 下 顺利运 行。4符合国家 有关法律、 法规以及公 司内部规章 制度1预算编制程序预算制定不合理或 不符合实

12、际情况， 造成公司的生产经 营活动运行不 顺畅。1.1各分、子公司生产、设备、人 力资源等部门根据本年实际情况 和次年生产安排，结合预测资料， 编制技改、大修费用、原料采购、 职工福利（三金）等专门预算。 专门预算经部门负责人审核后， 报财务部门。检查专门 预算编 制、审批 情况。预算的编 制与审核预算制定与公司目 标不一致，危害企 业生存、发展。1.2分、子公司财务部依据专门预 算，通过对下年度原燃料供 应、生产装置状况及人、财、 物等各项资源情况进行预测判 断，根据 本年度产量、成本、 利润等完成情况，提出下年度 预算目标，按 本单位规定的计 划价格编制年度财务初步预 算，报财务总监和总经

13、理审 核。检查初步 预算编 制、审批 情况。预算的编 制与审核1.2.1各分、子公司财务预算的编 制采用公司财务部统一制定的表 格，按照公司财务部的要求编制。预算制定不合理或 不符合实际情况， 造成公司的生产经 营活动运行不 顺畅。1.3公司和分、子公司各部门根据 次年工作安排和本年度费 用情况，编制部门预算，经 部门负责 人审核后，报本单位 财务部。检查部门 预算编 制、审批 情况。预算的编 制与审核部门负责 人审核预算制定不合理， 造成无法建立正确的激励机制。1.4财务部对各部 门初步预算进 行整理、汇总，通过与各部门沟 通、协调，编制各部门调整预算。调整预算编制完成后，报财务总 监审批，

14、下发至各部门征求意见 及建议。检查调整 预算预算的编 制与审核预算制定偏离实 际，不能为公司各 单位业绩的考核建 立一个合理的 基础。1.5分、子公司财务部编制调整预 算时，遇重大、特殊事项或部门 间不能协调一致时，应向单位财 务总监报告，财务总监应及时与 分管领导沟通，无法形成一致意 见时，由财务总监向总经理报告。检查报告 记录2009 第一版A 4-8业务目标业务风险控制点监督检查不相容业学/岗*资预算制定偏离实 际，不能为公司各 单位业绩的考核建 立一个合理的 基础。1.6分、子公司总经理接到财务总 监有关预算编 制情况报告后， 应 及时组织相关人员召开会 议，解决问题，并形成决定意 见

15、。检查会议 记录预算制定不合理， 无法正确确立公司奋斗目标。1.7分、子公司财务部根据次年度 资金安排，根据各分部门调整后 预算，预测资金缺口和资金利息， 提出融资方式，编制年度资金预 算和总预算，经财务总监、总经 理审核后报公司财务部检查年度 资金预算和总预 算，审批 程序总预算经 财务总监、总经 理审核后 报总公司预算制定不合理或 不符合实际情况， 造成公司的生产经 营活动运行不 顺畅。1.8公司财务部会同人力资源 部、战略发展 部设定整体经营 目标，报公司财务总监、总经 理审批预算制定不合理或 不符合实际情况， 造成公司的生产经 营活动运行不 顺畅。1.9公司财务部根据财务总监、 总经理

16、审批后的经营目标，审核 各分、子公司和各部门的预算。检查审批 程序预算制定与公司目 标不一致，危害企 业生存、发展。1.10公司财务部需要对预算进行 调整时，应与各级预算单位沟通、 协调，达成一致的预算目标。各 级预算单位依据该目标，自上而 下，自下而上地运用弹性预算方 法，不断反复修正调整，编制总 预算，交公司总经理办公会审议。检查预算 调整记录董事会批 准预算制定偏离实 际，不能为公司各 单位业绩的考核建 立一个合理的 基础。1.11公司总经理办公会审议通过 预算后，经财务总监审核，总 经理签发下达。总经理签 发下达2预算的执行与控制预算监督考核机制 不完善，造成预算 形同虚设，失去应 有

17、的作用。2.1财务部根据总经理签发下达 的各分公司、部门预算，分解 预算指标，制定各分、子公 司、各 部门经济考核指标，作 为经济目标责任书编制的依据n检查经济 目标责 任书的 编制预算制定不合理， 造成无法建立正确2.2公司与各分、子公司董事长、 总经理、财务总监召开会议，与2009 第一版A 4-9业务目标业务风险控制点监督检查不相容业学/岗的激励机制。各公司、部门签定经济目标责任 书。公司以经济目标责任书的 形式保证预算的执行。预算监督考核机制 不完善，造成预算 形同虚设，失去应 有的作用。2.3预算控制由总经理负责组织 实施，财务总 监及财务部门负 责人协助总经理监督和管理实 施过程。

18、运算执行不严格， 造成预算对各项经 济活动失控。2.4在预算执行过程中，各预算单 位必须以预算 指标为依据，及 时揭露实际与预算之间的差 异，及时采取措施消除薄弱环 节，保证预算指标的顺利完 成。预算不完善或控制 不严格，造成财务 活动脱离预算 框架，危机公司财 务活动，财务运 行不协调。2.5 一切超预算及 预算外支出必 须由责任单位写出报告说 明原因，各单位分管领导签 署意见，经财务总监审核批准 后方可追加预算。检查超预 算及预 算外支 出报_ 告 说明预算不完善或控制 不严格，造成财务 活动脱离预算 框架，危机公司财 务活动，财务运 行不协调。2.6各级财务部门 每季度组织编 写经济活动

19、分析报告，将指标实 际完成与去年、预算对比，将预 算执行情况做尽可能详细的分析 说明，找出脱离预算的差异及原 因，并及时提出改造方案或措施。 经济活动分析报告报送公司财务 总监。检查经济 活动分 析报告预算不完善或控制 不严格，造成财务 活动脱离预算 框架，危机公司财 务活动，财务运 行不协调。2.7财务总监收到报告后，按季组 织召开预算执 行情况分析会， 并将预算执行情况和分析结果 报送董事会、监事和经理层成 员。检查会议 记录预算监督考核机制 不完善，造成预算 形同虚设，失去应 有的作用。2.8预算执行情况 是对各责任单 位和责任人考 核、评价其业绩 和 奖惩的主要依据。凡未完成 预算指标

20、或超预算开支以及扩 大预算 开支范围的，一律按此 扣减单位及其责任人绩效工 资。检查考核 记录预算的执 行与考核3预算的调整预算制定不合理或 不符合实际情况，3.1预算调整是指经审定后的公 司各级预算在执行过程中因特殊2009 第一版A 4-10业务目标业务风险控制点监督检查岗立造成公司生产经营 活动运行不顺畅。情况需要增减预算收支而使该期 预算数额变更。预算制定不合理或 不符合实际情况， 造成公司的生产经 营活动运行不 顺畅。3.2各部门需要对 预算实施增减 时，按照专门预算编制、批准的 程序，向财务部报送增补预算。检查增补 预算的 编制、 审批预算制定不合理， 无法正确确立公司奋斗目标。3

21、.3财务部门对增补预算审核后， 报分管领导、 财务总监审核， 总经理办公会审议审批通过 后，经 总经理签发，报董事会 批准后下 发执行。同时，将增 补预算传送财务部。预算制定不合理， 造成无法建立正确 的激励机制。3.4财务部根据批准后增补预算， 结合主要原材料价格变动情况等 因素，每半年对年度预算进行调 整，编制调整后预算。调整后预 算报财务总监审核，总经理办公 会审议审批通过后，公司总经理 签发，报董事会批准后下发执行。检查增补 预算的 批准记 录4预算的监督与考核违反国家有关法 律、法规以及公司 内部规章制度导致 处罚。4.1财务部、审计部对各分、子公 司、职能部门的预算执行和控制 情况

22、进行检查监督。检查分为内 部定期检查、内部不定期检查、 外部定期检查、外部不定期检查。检查监督 记录、 文件4.1.1内部定期检查指财务部、审 计部每年底到各分、子公司、 部门核查报表准确性，检查预 算执行和控制情况；4.1.2内部不定期检查指财务部、 审计部根据工 作安排，每年至 少 两次到各公司、部门检查预 算执行和控制情况；4.1.3外部定期检查指公司聘请 会计师事务所，在对公司实施 年度会计报表审计时，对各公 司、 部门实施审计程序，审计 财务活动的合法性、准确性；4.1.4外部不定期检查指公司聘 请会计师事务所等专业机构，审2009 第一版A 4-11业务目标业务风险控制点监督检查F

23、相容 （学/岗*资计各公司、部门财务核算和预算 执行和控制情况，对公司关注 的 专门问题实施专题审计。预算制定偏离实 际，不能为公司各 单位业绩的考核建 立合理的基础。4.2对预算执行情 况的考核是在 决算的基础上进行的，决算由 财务部门在每一预算年度终结后一, 个月内编制。检查决算及批准记录4.2.1编制决算报告，必须符合法 律、法规和公司章程及公司有关 制度的规定，做到收支数额准确， 编报及时。4.2.2各分、子公司编制的决算报 告由各单位财务部门编制，报单 位财务负责人审查，分管领导审 批后，报送公司财务部、审计部。4.2.3公司决算报告由公司财务 部编制，报财务总监、总经理审 查，并委

24、托公司外部会计师事务 所审验后，提请董事会审查批准。预算监督考核机制 不完善，造成预算 形同虚设，失去应 有的作用。4.3公司根据经董事会审查批准 的决算报告对 各单位实施预算 执 行情况考核，具体工作由审 计部办理。预算监督考核机制 不完善，造成预算 形同虚设，失去应 有的作用。4.4公司审计部将各单位经济指 标完成情况与目标进行对比， 将各部门考核结果与经济指标 考核情况汇总计算出奖罚金 额，形成 考核表，报公司财务 总监审查，公司总经理办公会审议审批通过 后，公司总经理 签发，报董事会批准后下发执行。检查考核 表、批准记录预算监督考核机制 不完善，造成预算 形同虚设，失去应 有的作用。4

25、.5各单位根据经董事会批准的 考核表分解指标，依据内部经济 责任制实施考核，兑现奖惩。检查考核 记录2009 第一版A 4-12七、预算管理业务流程图预算管理业务流程相美部门分、子公司财务部公司甲邦部U公司财务部公司审批部门预算编制班序斋，,仁人可会间财务部统一标推E_ .”.1通已冷 h力解和新 餐利 门也算V 值;H .Ii 铲、成本.科 .茶制自比备司也通KI氏W好之小：；l a条总量 L匠呵山市旗E疝理时印孙。风凉解它白见制”电声儿*机行用品和总加印. 江、-/后叫亚办拜二门福创费i.：*! 同,明财上口 f监.总罅笄,行 厂蝌耙美人员仃： 门试.忖戏付息财建鱼生排眄 /傕辟*编制阴海ttTTTT i：Q机假/海艇 %造也性俚片背 H柝,比总善R i!匕J：l囱1