经管营销营销渠道管理修订稿课件

1、分销渠道管理西南财经大学工商管理学院李永强2022/7/27何承宇分销渠道的概念和特征（一）营销渠道与分销渠道的概念营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人分销渠道是指某种商品和服务从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人 （二）分销渠道的特征分销渠道反映某一特定产品价值实现的全过程所经由的通道分销渠道是一些相关经营组织或个人的组合，他们因共同的经济和社会利益结成共生伙伴关系，但这种关系也会发生矛盾和冲突在分销渠道中，产品的运动以其所有权转移为前提在分销渠道中，除商品所有权转移方式外，还隐含物流、信息流、货币流、促销流等

2、2022/7/27为什么要利用营销中间机构？ 利用营销中间机构的原因：空间分离的矛盾时间分离的矛盾所有权分离的矛盾产品供需数量的矛盾产品供需结构的矛盾2022/7/27渠道的职能与流程营销渠道的职能信息 收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息促销 发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料谈判 尽量达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移订货 分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为融资 收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用承担风险 在执行渠道任务的过程中承担有关风险占有实体 产品实体从供应者到最终顾客的连

3、续的储运工作付款 买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款所有权 物权从一个组织或个人转移到其他人2022/7/27渠道的职能与流程分销渠道的流程1. 商流制造商中间商供应商顾客2. 物流供应商供应商供应商供应商广告公司运输商 仓库 银行银行运输商仓库顾客中间商制造商运输商仓库运输商3. 货币流制造商银行中间商银行顾客4. 信息流运输商 仓库 银行制造商制造商中间商中间商运输商 银行顾客顾客广告公司5. 促销流2022/7/27分销渠道的模式与类型分销渠道模式消费者市场分销渠道代理商制造商消费者代理商批发商零售商零售商零售商零售商批发商2022/7/27分销渠道的模式与类型分销渠道模式 产业

4、市场分销渠道产业用户制造商制造商的分销机构代理商批发商2022/7/27分销渠道的模式与类型分销渠道类型宽渠道窄渠道 1. 是否利用中间商 直接渠道间接渠道 2. 利用多少中间商环节长渠道短渠道 3. 每个层次使用多少中间商2022/7/27分销渠道的设计和管理第五步最终确定渠道方案第四步评估备选方案第三步列出渠道设计和管理备选方案第二步确定渠道目标第一步分析消费者的服务需求1.渠道设计方案渠道长度渠道宽度渠道广度 渠道系统 2.渠道管理方案流程管理成员管理关系管理难点管理2022/7/27影响渠道选择的因素1、产品因素产品的价格产品的体积和重量产品的易毁性或易腐性产品的技术性和服务性新产品

5、2、市场因素现实顾客和潜在顾客的数量消费者的地理分布消费者的购买习惯市场竞争情况2022/7/27影响渠道选择的因素3、生产企业自身的因素企业的实力和信誉企业的营销能力企业对渠道控制的要求企业可提供的服务水平4、竞争者因素5、社会环境因素2022/7/27（一）分析目标顾客服务需要购买批量等候时间距离便利产品选择服务支持2022/7/27（二）建立渠道目标渠道目标 是在企业营销目标的总体要求下，所设计的营销渠道应达到的预期服务水平（目标服务产出水平） 标准达到总体营销规定的服务产业水平全部渠道费用减少到最低程度 限制条件企业及产品限制渠道费用中间商的限制企业的市场定位和目标市场顾客的习惯宏观经

6、济形势限制法律规定和限制2022/7/27（三）设计可供选择的渠道方案 渠道长度渠道宽度渠道广度渠道系统2022/7/27营销渠道的长度渠道级数(Channel Levels)2022/7/27营销渠道的长度渠道长度决策影响因素市场规模、区域、顾客居住集中程度购买行为购买数量、购买的季节性、购买频率、购买探索度产品技术性、耐用性（短）、规格化、轻重、价值、易腐性、产品生命周期长短中间商中间商的可利用性（获得性）、相应的成本企业财务能力、渠道管理水平、渠道控制力度2022/7/27营销渠道的宽度决策中间商的数目（渠道宽度策略）密集分销(Intensive Distribution)尽可能多的利用

7、销售商店和经销商销售产品，尽可能多的设立市场供应点，以使产品有充分展露的机会。 独家分销策略(Exclusive Distribution)在一个特定的市场区域内仅选用一家经验丰富、信誉卓著的零售商或一家工业品批发商推销本企业产品。选择性分销(Selective Distribution)即选择一家以上，但又不是让所有愿意经销的中介机构都来经营某种特定产品。【优】控制性好、服务水平高【缺】覆盖面小、销量少适合：高价、服务要求高、要有较高质量保证的产品优、缺点介于上面二者，适合既有控制性、服务、质量要求，有要求有较大覆盖面和销售量的产品。【优】覆盖面大、销售量大【缺】服务水平差、控制性差 适合：

8、购买方便，不要求多少服务，无特殊质量要求的产品2022/7/27渠道宽度策略密集分销(Intensive Distribution)2022/7/27渠道宽度策略选择性分销(Selective Distribution)2022/7/27渠道宽度策略独家分销策略(Exclusive Distribution)2022/7/27营销渠道的宽度影响渠道宽度决策的因素市场：市场规模、居民居住集中度购买行为：购买数量、购买的季节性、购买频率、购买探索度产品：技术性、耐用性、规格化、轻重、价值、产品生命周期长短企业：渠道控制力度2022/7/27营销渠道的广度渠道广度渠道宽度的一种扩展延伸，指厂商选择几

9、条渠道进行某产品的分销活动，而不是选择几个批发商或零售商的问题。渠道广度类型一条渠道、多条渠道多渠道组合类型集中型组合方式：单一产品市场组合多条渠道选择型组合方式：对产品市场进行细分，不同市场选择不同渠道混合型组合方式：综合运用集中型和选择型两种组合方式。集中型渠道用于较大规模的市场，选择型单一渠道用于某种优先权市场。2022/7/27营销渠道系统营销渠道系统又称营销渠道结构，是指营销渠道中各环节之间各渠道成员之间所形成的纵向（垂直）和横向（水平）的有机联合体。渠道动态形式的变化上世纪 80 年代以后，出现了一些新的营销渠道形式，特别是Internet出现后，网络营销的形式更令人注目。这里需要

10、了解的是营销渠道的垂直和水平及多渠道这些新的营销渠道形式。在国外的零售业中，垂直式成为主导系统，占全部市场的80%以上。2022/7/27营销渠道系统。渠道形式水平式多渠道营销公司式管理式契约式垂 直式传统渠道模式2022/7/27垂直式营销渠道系统公司式垂直营销系统公司式也称所有权式的垂直营销系统。指在单一所有权体系（一个所有人）下，组成一系列的生产及分销机构。 两种方式：制造商设立销售分公司、办事处或兼并其他商业机构大型商业企业拥有或统一控制众多制造型企业和中小商业企业，日本的综合商社。案例著名的假日旅馆（Holiday Inn）也逐渐改变成一个“自我供给”的网路系统，包括地毯厂、家具厂、

11、以及许多中间分配机构。台湾味全公司也朝垂直方向发展，形成巨大的供、产、销企业体系。公司式2022/7/27垂直式营销渠道系统管理式管理式垂直营销系统是由某一规模大、实力强的成员，把不在同一所有权下的生产和分销企业联合起来的市场营销系统。不是共同“所有权” 式的前后生产与营销机构，通常是由规模大、实力强或一个拥有知名品牌的制造商与营销合作机构组成。美国通用（GE）电气公司、柯达、吉列就要求经销商在陈列、促销及价格政策上都按公司规定采取相互一致的行动。 案例2022/7/27垂直式营销渠道系统契约式契约式垂直营销系统是指不同的生产和营销机构，在合约的基础上进行联合，期望能产生比单独经营时更大的效益

12、。 有三种形式批发商支持的自愿连锁系统批发商为保护其零售商，以对抗其他较大的竞争者所发起的连锁组织。其方式为由批发商先拟定一套方案，然后劝说独立零售商加入该体系，除使用标准化的名称及追求货品采购上的经济性外，尚可联合起来以抗御其他连锁组织侵入其地盘。零售商合作组织由某个零售商发起和组织的一个新的企业营销实体来开展批发业务和可能的生产活动。各组织成员由这个组织实行集体采购，而这个组织所获得的利润，则按成员的进货量返还给各成员零售商。非成员也可以从这个组织进货，但不能分享利润。 特许经营组织即“生产分销”连续过程中的各机构，在共同契约下连成一体，各成员则为拥有特许专营权的单位。特许经营活动是近年来

13、零售业中最引人注目，同时也是成长最快的类型。它可区分为3种形态:2022/7/27垂直式营销渠道系统第一种形态是制造商支持的零售特许系统一般在汽车工业中最为盛行。像福特汽车公司一旦应允某一个经销商代销其汽车产品，这个经销商虽为独立的企业个体，但它有义务履行各种销售及服务的条件。第二种形态是制造商支持的批发特许系统最常见于软凉饮料行业中。例如可口可乐、百事可乐等特许各地区及各国汽水工厂使用其品牌，而各地区的软饮料工厂（即批发商）向原制造商购买浓缩原浆，回厂后压进碳酸汽和洁净水，罐装后出售给当地市场的零售商。第三种形态是服务机构支持的零售特许组织即由一个服务性（非制造性）公司组成一个完整的系统，以

14、便为顾客提供有效的服务。在出租汽车业（如Hertz及Avis公司）、快餐业（如McDonalds公司）、以及汽车旅馆业等行业，这种形式比较常见。特许经营组织分为3种形态2022/7/27水平式营销渠道系统水平式指两个或两个以上的公司相互联合在一起，组建新的机构，共同开发新的营销机会，又称为共生型营销渠道模式。特点：优势互补，实现高效快速运行事例：雀巢和可口可乐。雀巢开发新的咖啡和茶饮料，可口可乐分销。传统式渠道成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，又称为松散型营销渠道模式。适合于小企业。2022/7/27多渠道营销渠道系统多渠道销售系统，又称为混合营销系统，这种现象主要发生在

15、单个企业建立二个或多个营销渠道以进入一个或多个顾客细分市场之时。适于大企业在复杂环境营销。事例：康柏公司除了向直接购买者出售个人电脑外，它还通过大众化电器零售商、小电脑专业商店和价值递增再售商出售产品。在Dell模式成功后，康柏公司也从1998年开始，在保留原来渠道的基础上，也采用网络直销的方式试图与Dell竞争。2022/7/27多渠道营销渠道系统首先是增加了市场覆盖面公司不断增加渠道是为了获得更多细分市场；而它当前的渠道是不能进入这些细分市场的（如增加乡村代理商以达到人口稀少的地区农业顾客市场)。好处降低渠道成本公司可以增加能降低向现有顾客销售成本的新渠道(如电话销售而不是人员访问小客户)

16、。好处能实现顾客定制化销售公司可以增加销售特征更适合顾客要求的渠道(如利用技术型推销员销售较复杂的设备)。好处多 渠 道 的 好 处2022/7/27多渠道营销渠道系统 然而，获得新渠道需要代价。一般来说，引进新渠道会产生冲突和控制问题。当两个或更多的公司渠道为同一客户竞争时，冲突便发生了。控制问题则产生于新渠道成员更具独立性和合作越来越困难时。公司需要考虑怎样提高它的渠道结构。（莫里阿特和莫兰）提供了混合方格法来计划出渠道结构办法多 渠 道 的 缺 点2022/7/27解决多渠道模式冲突的方法：渠道方格图 营销渠道和方法 各种需求任务引导需求产生取得销售资格售前服务销售结束售后服务客户管理卖

17、 主全国客户管理客 户直销电话营销直接邮件零售商店分销商经销商和增值再售商 大 客 户 中 客 户 小 客 户 和 非 客 户2022/7/27案例：改变纯直销模式 戴尔低价火拼联想 消息人士透露：戴尔为了占领中国市场，可能凭借其资金优势改变纯直销模式，在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。巨资组建渠道 戴尔直销模式的优势在于其存货量低，能机动、灵活地制定自己的市场策略，但中国内地不完善的物流系统不利戴尔直销模式。与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。 戴尔模式在世界上取得了极大的成功，但具体到在中国向客户提供服务时，它战无不胜的直销

18、模式却使它处于一个不利的处境。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。正是基于上面两点原因，戴尔将改变在世界上通行无阻的直销模式，在中国建立自己的销售渠道。 尽管投资重建自己的销售渠道成本太大，周期太长，但分析人士认为，戴尔作为后进者，挟其雄厚的资本实力，在中国组建多渠道销售体系将在其迅速占领中国市场的冲动下变成现实。 2022/7/27（四）评估渠道方案，选择合适的渠道评价的标准寻求合适的分销渠道潜在销量之比较 配销成本之比较 配销利益之比较 投资报酬之比较 经济优势之比较经济性标准：找到最大效益点控制性标准：找到合理控制度适应性标准：适应环境的变化2022/7/

19、27寻求服务水平和成本的平衡 服务水平成本2022/7/27销售渠道的形式销售人员直销电话/因特网直销代理商/经销商零售商/专卖店OEM供应商系统集成商增值服务商2022/7/27图：渠道偏好调查报摊电话超市因特网邮购零售商店分销商销售代表我决不会使用这种方式购买如果提供了这种方式，我会考虑我还没有使用它，但有可能使用我已通过这种渠道购买渠道偏好渠道形式选择：识别主要客户渠道使用偏好2022/7/27 最低价格全天候支持 定货速度/容易性自我服务 现场安装快速/本地技术支持 按要求定制交货的灵活性 专家建议培训因特网呼叫中心零售商店分销伙伴直接销售队伍购买准则渠道表：渠道与客户购买准则的结合渠

20、道形式选择：按关键准则选择销售渠道2022/7/27渠道形式选择：使渠道更加灵活的10个伸展性问题谁是我们目前的客户？他们在购买时使用的是怎样不同的准则？他们的“购买状态”他们什么时候和如何做生意他们用（或想用）一种方式购买某种产品，同时用另一种方式购买产品吗？他们是否在不同的时间用不同的方式购买同样的产品？我们是否有不同类型的客户每一类都有不同性质的需求？如果是，不同类型的客户需求间的差异性如何？我们是否已经识别了新的客户或者我们需要的某一种客户？相比于我们现有的客户，这些将来的新客户的需求如何？需要什么样的渠道去响应所有的客户需求的多样性？2022/7/27如果你是一个鲜花消费者，你在购买

21、鲜花时，最看重什么（购买准则）： 价格、送货迅速和专家建议。鲜花业的渠道选择：呼叫中心、因特网和临近的零售店 自选/定制专家建议 交货灵活性 订货速度 价格因特网呼叫中心零售店渠道吸引力“个人接触”手工作业容易且灵活的定货得到建议容易且灵活的定货购买冲动购买状态婚礼、毕业早日康复秘书定货周年纪念情人客户购买准则购买决策一个问题：便利商店7-11现在销售了一种预付价值为36美元的鲜花卡， 这种渠道的效果会怎样？渠道形式选择案例： 英国鲜花业的渠道策略2022/7/27 1天前，当苏宁在南京大宴家电巨头的时候，海尔在青岛对外宣布了其年全球营业额。也许这只是巧合，而且本来双方就“合作得比较少”。但是

22、当越来越多的家电制造商背弃当初的封杀“大户”路线，向苏宁们投怀送抱，“相逢一笑抿恩仇 ”时，海尔尤其给人一种特立独行之感。 当年自建营销网络最成功的三个集团：海尔，、美的。美的已然“叛变”，创维和的营销系统正在大裁员，只剩下海尔还在坚持自主营销，并在自己组建的“铁板一块”的营销网络里从容不迫，全然不理会门外的喧嚣。不仅在销售模式上，在“乱哄哄你方唱罢我登场“的家电业，不时上演的结盟、限价、跳水的戏剧中，海尔也多似旁观者。 在年代以前，春兰曾采用销售人员的直销方式，后采用“自主开发和经销开发相结合”的方式，发展了一大批的经销商，从而由直销式转变为代理制，年代中期以后，随着众多品牌的崛起和市场的供

23、大于求，代理商和零售商之间的利润差价越来越小，出现代理商为把货卖出去擅自压低价格的现象。为防止终端市场失控，年，春兰开始在全国实施其庞大的春兰星威连锁计划，包括自建家专卖店和家商场店中店。但是这个轰轰烈烈的计划似乎现在悄无声息了。厂家的一个销售经理捏着手中的一支笔就可以对前来订货的经销商们颐指气使的美好时光一去不复返了。 前一段沸沸扬扬的创维陆黄之争的焦点之一也在于销售模式的选择。陆主张多开专卖店，自建营销网络，将终端直接对准用户，而黄宏生则主张利用各地现有的商业系统来扩大创维产品的销售。将帅不和的结局是年月日，陆强华携创维多号人马集体出走高路华。现在陆的继任扬东文在“用两条腿走路”。对于陆的

24、模式，杨说：“集权制销售模式确有一定的成效，但随着销售市场的日益成熟，自建销售网络，只 卖一种产品，必然加大成本开支和资源浪费。” 渠道形式选择案例：海尔为何特立独行2022/7/27渠道形式选择案例：海尔为何特立独行 但是，从杨对陆的评价中，暴露了创维由于产品相对单一带来的专卖店成本的的增加。这是许多大型集团自建营销网络时“不能承受之重”。最能够承受的是海尔，海尔专卖店的产品包括空调、洗衣机、电脑、微波炉、冷柜、燃气灶等十几个品种的产品同样面积的专卖店，卖比别人多好几倍的产品，营销成本自然也相应地降低了。这是海尔敢特立独行而又能游刃有余的原因之一。 自主营销时代真的终结了？海尔不这么看。海尔

25、广州公司的有关人员介绍说：海尔的销售平台主要主要是海尔专卖店和国营大商场、家电专营店。但海尔专卖店并非由海尔集团投资建设的，而是通过特许经营来规范规范和降低成本。海尔对经销商的挑选要经过严格的考察，考察的因素包括老板综合素质、资金实力和其在当地家电业的地位，一般取当地前三名者。专卖店由被选定的经销商自己投资改造，遵守海尔的系统。专卖店经销商一旦选定，需到青岛总部海尔大学接受海尔企业文化和企业管理培训，经考试成绩优异者方可发放海尔专卖店营业许可证。这其中利用的实际上是海尔的品牌价值。在最近公布的“中国最有价值品牌”中，海尔品牌价值为亿元，位居第二。海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢：自己节

26、省开支，经销商借海尔提升形象。和麦当劳、肯德基一样，海尔在开专卖店前对社区的人口数量，家庭数量，都进行严格的市场调研，之后用一套精密的计算方法，看开在哪个地方划算，如何布局最合理。比如海尔专卖店在建设时，尽量避免与国营大商场交错，不与其产生冲突，而且专卖店一般都建在一级市场和二级市场的郊区或县及网络，还需要去游说、去寻求经销商的合作吗？2022/7/27有些产品被定位为有较高声誉或专门提供给有限的购买者，它们可被定义为排他性产品。案例一：在80年代末的快速增长目标的推动下，Gucci将它的高品位产品线带入了包括数以千计零售商的大规模市场渠道。公司的形象被损坏，销售直线下滑，对客户而言， Guc

27、ci这个品牌失去了光环。为挽救市场颓势， Gucci大幅度地削减了它的分销渠道，以提供额外服务的500个高品质商店替代了数以千计的品质千差万别的店面。结果是Gucci的营业额急剧反弹，一年后，其利润上升了64%。排他性产品必须通过排他性渠道销售，通常意味着使用昂贵销售资源的较高接触性的渠道。案例二：1987年，本田公司作出了一个决定：通过新的销售网络来销售它的新品牌“雅阁”，而非利用现有的渠道。尽管它花了好几百万美元才建立起了这个全新的网络，但它已经号准了豪华汽车市场的脉搏豪华汽车的购买者知道他们购买的是更好的东西，而有别于一般的消费者。排他性产品渠道形式选择2022/7/27渠道形式选择案例

28、某企业开发出一种新型洗衣粉，该种产品是一种高科技产品，市场部小王向经理建议采用时下激情燃烧的网络作为该种产品的销售渠道。理由如下：目前还没有其他洗衣粉产品选择网络作为主流渠道，这是一种渠道创新；网络在人们的生活中越来越普及，上网人数急剧上升，这是该种渠道的覆盖面越来越广；网络销售，售价低，价格优势非常明显；消费者足不出户就可购买产品，购买方便。请您对此作一评价。2022/7/27 产品渠道适应性并不仅仅为一个给定的产品配置一个适当的渠道，另 一方面，一旦新渠道被评估，新渠道也会要求对产品重新设计或重新构想。 为了在一个新渠道取得成功，产品通常要“准备适应渠道”。使产品简化减少产品性能的数量产品

29、标准化消除不必要的款式变化和定制选择项渠道定价识别现实的、可选择的渠道中能支持的目标价格使用者的自我服务把培训、某些环节的程序和售后服务说明书作为基本产品的一部分购买精简化除去易引起混乱的购买要求，简化合同和财务条款支持集成化提供附属的支持渠道，提供任何必要的服务或售后支持，支持渠道中的服务内容不会出现在其它渠道表：使产品“准备适应渠道”交易中的6种工具“渠道化”产品使产品准备适应渠道2022/7/27赢利能力强的渠道渠 道 类 型每笔交易成本区域代表500美元商业伙伴200-300美元电话销售30-50美元因特网0.10美元高低销售附加值低高销售成本表：按渠道分类的交易成本注：（1）工业品：

30、2000-5000 美元的销售额（2）根据1996年制造业、 化工和造纸业数据 整理而来 资料来源：牛津协会2022/7/27渠道形式选择：选择过程的次序所有可能的渠道（1）客户会使用这种渠道吗？（2）渠道与产品有良好的适应性吗？（3）经济性能的评估区域销售代表分 销 商零售商店专 卖 店直 邮因 特 网：最终渠道解决方案2022/7/27营销渠道的管理 流程管理 成员管理关系管理绩效管理通路成员绩效考核与提升难点管理1帐：赊销管理2货：分区管理3场：终端管理2022/7/27（一）渠道流程管理所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移促销流管理：制定促销计划、实施计划和控制信息流管

31、理：确定信息内容、建立信息系统资金流管理：确定回款时间、信用额度、应收账款管理物流管理：为什么进行物流管理、谁管理、如何管理2022/7/27（二）渠道成员管理选择渠道成员：设计标准、寻找成员、评价备选成员、选定成员激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动渠道成员调整2022/7/27（一）选择渠道成员考虑因素市场覆盖范围信誉中间商的历史经验合作意愿产品组合情况分销商的财务状况分销商的区位优势分销商的促销能力方法对上述因素的加权平均，得分高的为优。2022/7/27代理商的选择：以案

32、说法代理商年销量（件）年销金额平均单价市场份额A36000396000011021%B39000390000010023 %C4500040500009026 %D27800278000010016 %E25000300000012014 %总计17280017690000信息：1、该地区市场规模约为20万件；2、价格期间：90120；3、竞争剧烈，市场份额相差不大，C领导者，AB挑战者，DE跟随者；4、C的价格控制能力强，厂家获利较少。2022/7/27五家代理商代理产品比例 ABCDE产品比重产品比重产品比重产品比重产品比重刀具38刀具30刀具17刀具20刀具15模具17模具24模具35模

33、具22模具27五金13五金13五金21五金25五金28标件15标件20标件10标件10标件5附件12附件10附件15附件23附件25其他15其他3其他2其他0其他0信息：1、 C代理的刀具所占比例低，价格低，刀具只是其带货走量的产品；2、AB代理刀具所占比例高，且市场份额紧随C后；3、C不适合做该公司代理，AB中选一家为独家代理。4、应考察AB两家刀具销量的波动情况，波动太大也不利。2022/7/27代理商价值甄选矩阵(AB比较）项目AB关键标准权重评分加权分评分加权分经营能力年销售额区域市场份额市场份额增长率年利润率渠道控制能力仓储配送能力售后服务能力财务状况总计1市场信誉度汇款周期合同完成

34、情况市场口碑总计12022/7/27高诚实代理明星代理懒汉代理投机代理市场信誉度低经营能力高明星：合法守信口碑好，争先恐后攀上亲。窈窕淑女求婚！诚实：能力虽弱信誉好，这类伙伴哪里找？贤妻良母求婚！懒汉：能力弱来信誉差，一手交钱一手货，笔笔结清睡得着。投机：能力虽好信誉差，这类伙伴少碰它，大宗货物现款清，小宗货物要看紧。代理商选择2022/7/27下面展示的矩阵中，每一种水果苹果、广柑、香蕉、柠檬和猕猴桃都代表一个数值，请给出最后一行四种水果的加总数值。请在20秒内给出答案。62595566655557？2022/7/27（二）激励渠道成员1. 如何理解中间商？（中间商为何需要激励）中间商首先是

35、顾客的采购代理，其次才是供应商的销售代理中间商所需要的是向单个顾客提供组合销售，而不是个别商品品目中间商不会为出售的所有品牌进行销售及其他信息记录，甚至有意隐瞒2. 管理渠道关系的五种基本力量（换取中间商合作的五种力量）强制力量 若不合作，则停止某些资源或终止关系 报酬力量 若执行特定的营销活动，制造商给予其附加利益 法律力量 制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动专家力量 制造商有中间商所向往的专门技术、市场开拓思路及方式相关力量 产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下2022/7/27（二）激励渠道成员3. 激励方式直接激励返利：标准（额度）、形式（实物/现金）、时间、

36、附属条件价格折扣：数量、等级、现金、季节开展促销活动间接激励帮助经销商建立进销存报表，协助做库存管理帮助零售商进行零售终端管理协助经销商做客户管理建立伙伴关系：缺啥补啥，持续评估。其他激励取信分销商,输出经理人：沈阳玉生公司2022/7/27（二）激励渠道成员4.激励中间商要注意的问题要着眼于与中间商哪个建立长期的伙伴关系注意及时解决各渠道成员之间的矛盾运用鼓励和抑制相结合的方法2022/7/27案例：返利是福还是祸？ 方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给

37、经销商的销量返利奖励。 方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。 比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。 从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。 讨论：请评价方总的返利政策。2022/7/27案例：

38、返利是福还是祸？大败局！ 对经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。 于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。 方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手

39、上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。 方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。 没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。 怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好

40、几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。 2022/7/27案例：返利大败局，怎么办？返利葵花宝典：要多用过程返利，少用销量返利。 内容厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。 事例：综合评定返

41、利标准 某食品厂家为了避免经销商窜货、杀价等不规范运作，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励： 1.铺市陈列奖 2.渠道维护奖：激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。 3.价格信誉奖：防止经销商窜货、乱价等不良行为4.合理库存奖：鼓励经销商保持适合的数量与品种。 5.经销商协作奖：激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等。2022/7/27案例：百事可乐的返利政策 百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖

42、励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。 （一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。 （二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年

43、度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。 （三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。 （四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。 2022/7/27案例：百事可乐的返利政策（续） 因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，

44、经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评： 1.考评期经销商实际销售量； 2.经销商销售区域的市场占有率情况； 3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定； 4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品； 5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略； 6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法 。 防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。 2022/7/27（三）评估渠道成

45、员评估方法销售实绩与目标定额比较本期销售实绩与前期比较 评估标准 先小人后君子，一开始生产者要与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，明确经销商的责任。主要有： 销售强度 绩效与覆盖率 平均存货水平 送货时间 次品与遗失品的处理办法 对企业促销与训练方案的合作程度 对顾客提供的服务 西方出口商一般每年对其经销商评估一次，评估的标准有：销售量；开辟的新业务；承担责任的情况；销售金额；为推动销售而投入的资源；市场信息的反馈；向公众介绍新产品的情况；向顾客提供服务的情况；该经销商为企业赚了多少钱，花了多少钱；其他。2022/7/27（四）调整营销渠道增加或减少某些渠道成员增加或减少某些分销渠道改进

46、整个渠道系统2022/7/27（三）渠道关系管理合作、冲突和竞争冲突和竞争的类型1.垂直关系2.水平关系3.交叉关系不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、窜货不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整同一层次的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、串货2022/7/27协调和管理渠道成员的合作、冲突和竞争渠道冲突的原因角色失称感知偏差决策主导权分歧目标不相容沟通困难资源缺乏渠道冲突的管理制订共同目标严格制订有关协议和经销商管理制度互换人员，转变营销人员的职责，加强对经销商的培训、指导、服务和监控成立共同的

47、管理和议事机构，事先商定解决办法协商、调解和仲裁2022/7/27渠道冲突并非所有的冲突都会降低渠道效率销售促进激励进行协商谈判清理渠道成员使用法律手段因特网引发的渠道冲突：Levi Strauss中止了上的业务， VF服装公司虽没中止，但在线销售的的产品不仅没有折扣，价格反而高于零售店。2022/7/27专论：窜货的治理 窜货，也叫冲货、倒货，就是由于产品经销网络中的各级经销商和代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱。窜货现象产生的原因是多种多样的，但根源还是在于利益驱动和人为因素。 1.价格体系混乱。由于各区域市场经济情况、销售数量以及市场规模不同，价格之间存在

48、差异，产品由低价格区域向高价格区域流动 2.企业盲目为经销商定销售指标。年终奖励条款是厂家鼓励经销商完成年度经销目标量，遵循厂家各类销售政策，规范有序地运作市场的一种有效手段。但是，年终奖励是一把双刃剑，一旦运用得不好，反而会成为越区销售的诱发剂 一、窜货的含义及其成因2022/7/273.企业实施普遍经销制。在同一地区出现两家甚至更多的经销商。在有限的销售区域内，这些经销商就容易进行价格战而向其它区域窜货 4.企业的一些营销人员鼓励经销商违规。营销人员的收入是与销售业绩挂钩的。因此，一些企业的营销人员或市场代表为了自己的个人利益，多拿提成，置企业的销售政策不顾，鼓励经销商违规操作，甚至与经销

49、商狼狈为奸，共同谋取私利 一、窜货的含义及其成因2022/7/27自然性窜货经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。常发生在区域边界或流通性市场上。控制的关键是窜货量良性窜货企业在市场开发初期，经销商将产品流向非重要区域或空白市场的现象。恶性窜货为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。最常用的方法是降价销售、假冒伪劣产品。没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。（一）从窜货性质上分 二、窜货的形式2022/7/27 1. 经销商之间的窜货 2. 分公司之间的窜货 3. 企业销售总部的违规操作 4. 经销商低价倾销过期或假

50、冒伪劣产品 二、窜货的形式（二）从窜货表现上分2022/7/27 三、窜货的危害 1.当产品的价格体系被破坏，商家的利润被掏空后，经销商就会对产品、品牌失去信心。经销商售某品牌产品的最直接动力是利润，而当渠道受到攻击，经销商的正常销售受到严重干扰，经营利润降到预想值以下时，就会挫伤经销商的积极性 2.窜货会导致产品质量和服务品质的下降。当窜货发生时，受损害的经销商不仅不会对产品的售后承担责任，而且通常会要求从上游渠道得到一些让步，比如说价格上的保护等等，但由此却会引发一系列的连锁反应。由于没有足够的利润支撑，厂商将不得不从成本控制上做文章，其结果是产品质量得不到保证，最终受害的是消费者 3.窜

51、货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，当市场秩序被打乱后，各种假货、水货就会开始在市场上泛滥，品牌价值显得苍白无力，厂商也会心灰意冷，继而放松对市场的认真维护，但由此最后伤害的将是品牌自身，因为充其量，消费者可以选择别的品牌，经销商可以另谋生路，但厂商却没有别的选择 2022/7/27 1.完善的价格政策。企业的价格政策不仅要考虑出厂价格，而且还要考虑一批价、二批价、终端销售价。每一级别的利润设置不可过大，也不可过小，每一级的价格须严格执行 2.完善的专营权政策。业在和经销商签定专营权合同时，要对窜货问题作出

52、明确的规定。企业应该在合同中注明以下条款： A、区域限定；B、授权期限；C、违约处置。 3.完善的促销政策。在制定促销政策时，大多数厂家过多地看重了结果，而忽视了促销过程和质量，从而造成一促销就窜货，停止促销就销不动的局面。完善的促销政策应考虑合理的促销目标、适度的奖励额度、恰当的促销时间、严格的兑奖措施和有效的市场监控，以确保整个促销活动在计划范围之内进行，防止出现失控。 4.完善的返利政策。在返利方面，厂家应在合同中注明以下几条款： A、返利的标准；B、返利的时间；C、返利的形式；D、返利的附属条件 四、窜货的治理（一）制定完善的营销政策2022/7/27 1.应明确某一区域为总经销商的市

53、场范围，并在相依区域内分别设立不同的总经销商，从网络体系上堵住可能产生跨区域销售行为的漏洞 2.以城市市场为中心，建立起区域内的包括二级批发商，三级批发商，零售商在内的销售网络，以区域内完整的销售体系来抵御其它区域外总经销商的冲击 3.总经销商一旦确定，就应该维持相关区域营销网络的相对稳定，除非特殊情况，不轻易更换总经销商，避免出现市场真空 4.要求各地经销商采取“高筑墙，不扩张”的相邻市场关系政策。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上，不给其他经销商创造进入本地市场的机会，同时严格禁止向其它市场扩张 四、窜货的治理（二）建立健康稳定的营销网络2022/7/27 1.制定现实可行的营销目标 稳健

54、的经营作风可以有效地控制窜货现象。而稳健，就是要制定既有激励效应，又现实可行的营销目标 。在对现有市场进行认真总结和自有资源详细清查之后，制定符合实际的营销目标，不急功冒进，不盲目扩张。只有这样，才能进可攻，退可守 2.提供良好的售后服务 对于售后服务，一般的企业都是说得多，做得少。企业应该认识到今后的营销竞争中很大的一个因素是服务之争。良好的售后服务才能使经销商对企业有亲近感，在经营时对企业有责任感，有忠诚度，不至于主动窜货来破坏这种感情。良好的售后服务是增进厂家、经销商和顾客之间感情的最好纽带，企业切不可忽视这一点 四、窜货的治理（三）培养稳健的经营作风2022/7/27 1.加强对销售渠

55、道的管理。一是对企业内部经销商的管理。企业应该规范各项规章制度，使每一项政策的提出和执行都能科学化、制度化，并有一套健全的监督制度。二是对销售终端的管理。终端销售是窜货最常见的发生点 2.设立市场总监并建立市场巡视员工作制度，把制止窜货作为日常工作常抓不懈。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题，并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者，由公司最高层直接领导，一旦发现跨地区销售行为，他们有权决定处罚事宜 3.实行奖罚制。发生窜货的两地，必然有其他经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报的经销商，应该给予奖励，对窜货商，就实行四级处罚，

56、即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权，按窜货行为的严重程度区别执行。对有违规行为的营销人员也要绝不姑息，轻则处罚，重则开除 4.实行产品代码制。实行产品代码制，便于企业对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制指每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上。这样的话，一旦在甲地发现乙地产品，就可以判断出窜货的来源，企业也就能迅速作出反应 四、窜货的治理（四）建立健全的管理体系2022/7/27案例：如何应对低价窜货山西大同的梁经理是一位白酒经销商，现在是某品牌的地区总经销，这一品牌以前在山西大同地区由另外一位经销商座总经销，由于市场开拓不力被厂家撤换，改由梁经理做总经销。经过一

57、年多的辛苦努力，这一品牌成功在当地打开了市场，但另梁经理不安的是，原先的那位经销商还有大量的库存，他以低于梁经理的产品价格倾销，不仅抢走了梁经理的一些客户，而且扰乱了市场，使梁经理的信誉受到了空前的创伤，这件事情使梁经理很苦恼，请您为他出出主意。原因：厂家不知，或知道了但还没来得及协调。厂家对梁经理能力不信任，正寻找新的取而代之，所以不屑于协调。厂家与原经销商藕断丝连，故意放纵。2022/7/27案例：如何应对低价窜货解决建议调查原总经销商的库存数量，以确定威胁大小。如果库存量小，威胁小且持续时间短，可主动买断或听之任之。如果库存量大，两种方法：代理或买断原总经销商的全部剩余产品，但之前应与厂

58、家协商，由厂家弥补由此导致的损失；向厂家如实反映情况，说明长此以往对市场导致的种种危害，建议其收回产品，有两种收回方式：拉回厂里另行处理。与新总经销协商，转移给新的经销商，节约处理成本。2022/7/27案例：合理价差，何谓合理？一级经销商没有价差利润 有一家乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。 对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售

59、产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。2022/7/27案例：经销商“带货销售”怎么办？ 说明经销商有时把手中畅销产品的价格压低来销售，甚至是平进平出、不赚钱销售。秘诀在于他们发明了“带货销售”。“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，为了解决这个矛盾，在实践操作中，一些聪明的

60、经销商就“以好销的产品来带动赚钱的产品的销售”，从而实现自身整体利润最大化的目的。 案例钱老板是一地级市的经营食品的经销商，去年好不容易做了本省一个畅销饮料的市级总经销。但这个畅销产品并没有为他带来利润，反而带来了头痛。 这个畅销饮料虽然在本省销售很红火，但只是一个区域品牌，在其它省份还刚刚进入。此饮料厂家为了抢在夏季之前加快开拓外省市场的速度，对外省新开发的区域市场在价格政策上给予经销商特别优惠，以此来提高经销商开发新市场的积极性。如此就与本省市场在价格上形成很大差别，而享受这些特惠价格政策的外省市场的经销商，就利用这区域之间的价差大肆向本省低价窜货。 不仅如此，此饮料厂家在价格上还给予那些