整理01-中国中化集团搭建安全管理体系方案谢华全

1、中国中化集团公司国中化集团公司构建集团安全管理体系实施方案XXXX管理培训（北京）有限公司中国中化集团安全管理体系建设项目组目录第一部分国内生产企业安全管理面临新的挑战第二部分X通过几年的努力实现集团化安全管理体系突破第三部分XXXX精益安全管理体系介绍第四部分X参与中化集团搭建安全管理体系的实现路径第一阶段企业安全管理体系的现场诊断和评估第二阶段安全体系、工具、方法和工作程序的导入第三阶段安全管理体系具体现场实施和落地第四阶段体系达标认证、人才育成和牵引等机制的建设第五部分项目实施流程、时间节点及人员配置第六部分项目实施预计的咨询费用第七部分项目方案实施风险责任及其他说明第一部分国内生产企业

2、安全管理面临新的挑战今年9月4日在青岛召开“第一届中国国际化工过程安全研讨会”刚刚结束，来自全球多个国家专家学者、政府部门、企业和高等院校、科研院所，安全服务、咨询机构的500余位代表参加了本次研讨会。国家安全监管总局副局长孙华山出席会议并在讲话中指出，化学工业是许多终端产品制造业的支撑产业，进入“十二五”以后，事故总量继续保持下降趋势，2012年事故起数和死亡人数比2011年分别下降33%和22%，首次下降到百人以内，化工行业安全生产状况保持稳定好转的态势。中国政府一直高度重视危化品和化工行业的安全生产，全方位加强各项安全保障措施，着力推进化工行业的安全可持续发展。从孙华山局长的讲话中，X安

3、全咨询提炼总结了国内生产企业尤其化工行业安全生产面临着新的任务和挑战：一是行业快速增长的挑战。中国生产制造业近十年以来保持强劲发展势头，生产规模的扩大，必将对安全管理、人员素质、科学技术等提出新的要求。二是行业多元化的挑战。多元化生产，必然需要多元化的安全管理、人才和技术与之相配套。三是行业安全基础依然薄弱的挑战。随着中国经济站在一个新的历史起点上，企业员工对于安全的要求越来越高。但是，中国各个危险行业的安全生产基础依然薄弱，安全生产形势依然严峻，与国外发达国家相比还有较大差距。因此我们在深刻吸取事故教训和积极实践的基础上，不断形成和更新过程安全管理理念，持续去积累丰富的过程安全管理经验。同时

4、把更多外部标杆企业的优秀经验吸纳进来，通过机制搭建和人才培养，做好消化吸收，转化成国内生产企业特色的优秀安全管理体系，加快提高中国生产企业的安全管理能力，为推动中国各行业安全生产状况的持续好转注入新的动力，实现国内企业真正完成世界级安全文化之旅。我们认为构建世界级安全管理体系的概念与要点如下：从优秀安全冒理去舁走以”社会辭为企业使命安全地位:至高无上.全员识别和理解安全的重要性対安宁磁百B晞的煙解.安全貝有压俱一切前优先地惟辖衣全视作为一项系城工程全方面审视企业安全昔理的持读緒关注零事故前实现迷在关辻员工肿安全行为观黨r临怕解决MB安全问题,推布曲善构建企业自自恃点的安莹5WtJ企业功能*作用

5、方面去畀圭|构建V世界水平目适合本企业运行胸安全营叫系神实删地改善工件场所安全.握升安全黄效通过安全改善摄高企业主产效率*综合管豐離力和芋产固営竞争力全员参与管理茂善前机制彻底解决肓理制厦和现is舫炳层皮将砧、设备曽理刖扬诵;it作业纳入安全管理先决条件的范国突岀管锂者的作用:推f丁有晤领挣交毗.指导.消除障碍rsi立信任去汪集团坐安全管桎的模式中化集团作为国内一家世界500强集团企业，从我们沟通过程中了解到，面对国内企业安全生产新的任务和挑战，中化集团高层主动希望推动安全文化体系变革，构建一套具备世界级并且实现本土化的安全文化体系，真正形成中化集团全员可积累持续改善的安全管理能力平台。我们对

6、中化集团秉承“创造价值、追求卓越”的核心价值，开展“五大”责任实践，并践行“健康安全环保实现安全绿色和谐发展”的高度社会责任感由衷的敬佩。第二部分X通过几年的努力实现集团化安全管理体系突破2007年开始，XXXX认识到国内企业安全管理形势严峻，在集团领导的高度重视和集团安委会统一部署下，开始致力于通过对国外安全标杆企业的学习研究和内部实践转化，最终要构建一套世界级水平并且适合X产业特点的安全管理体系。经过7年的强有力持续对标学习日本丰田、美国杜邦和UTC等标杆企业，集团总部、各板块、各企业的协同整体体系推进和内部实践优化，目前我们已经构建了一套具有X特色的精益安全“9+8”管理体系（简称“精益

7、安全体系”），这套体系已经推广复制到集团所有制造企业，并进行统一年度达标认证审核。这几年以来，集团的安全事故取得了非常显著的成绩和效果（如千人事故率下降74.6%），同时超过70%企业已经达到集团内部认证“铜牌级”水平，集团安全管理系统保证能力已经显著提升，并构建了一套在国内制造企业中具有“先进性和科学性”的安全管理体系。“提升企业安全管理水平，增强企业社会责任感，迈向世界一流的安全管理”是目前国内各大中型集团企业安全管理的共同目标。X,作为经营8大产业的大型国企上市公司，经过近7年的安全管理体系学习和实践，目前我们已经在搭建集团大型公司安全管理体系和推进个体企业安全管理体系和现场改善上积累丰

8、富的经验。X安全咨询是基于X安全管理体系过去几年实施一列变革实践和经验积累，通过整合外部标杆企业的优秀咨询师资源进行展开的对外咨询服务。时至今日，X更有信心可以协同国内各大型集团构建国内一流的安全管理体系，一同研讨、共同促进集团化企业向“世界一流安全管理”目标去迈进。第三部分XXXX精益安全管理体系介绍主要学习标杆：丰田、杜邦、UTC（美国联合技术公司）等安全标杆企业。X实践形成体系模式：请上述标杆公司在职干部进行2-3年的培训指导,XXXX选定12家试点企业，由集团、板块、试点企业和老师一起实地指导应用，实践融合。通过试点企业应用与总结，形成了X系统的、简明、实用的安全管理体系。建立具备世界

9、级安全体系的安全理念和文化：将安全视为一项系统工程，全方位审视企业安全管理的持续改善，全员识别和理解安全的重要性；认同要构建一套世界级水平且适合本土企业运行的安全管理体系，须构建从高层“有感领导”到一线员工“改善活动”全员参与的安全改善文化和机制。形成了一整套具备“先进性和科学性”企业现场安全管理预防工具。1）“X精益安全体系”7年多持续地向外对标丰田、杜邦等企业的先进安全管理成功经验，并和国际标准OHSAS18000、国家法律法规和安全标准化等要求进行对接，一直保持体系的“先进性”。出感冃卿it填#矗基确2）同时也传承X多年优秀的管理经验，经过集团58家企业持续推广实践和改善优化，形成了9项

10、基础管理体系和8项落地现场活动的一整套工具方法（含20项体系推进课件、10项专项管理体系、28份管理制度和38份技术标准），管理体系不仅系统化，且简明的现场班组管理方法解决了企业制度和执行两层皮的问题。中蚩将安全视作f系统工程,从1号个方面全方位审换企业安全管理体系-1P丨D丨1C14*B1A|PTW,重大项目凤瞪管理应急預劇*垂试肮安全管理安全行为观察汨5一疑人员安全教育剧II安全勰馆理设异地作业安全管理芥和目视化职业薩康体累设备管狸雾产业化特鱼安全专项管理搭建了一套健全达标等级评价引领企业安全管理持续改善的机制。1）按照“世界级企业安全体系建设的4大阶段（自然本能、依赖监管、自主管理、团队

11、管理）”的发展趋势，X精益安全体系发展分为“合格、铜牌、银牌和金牌”四个发展阶段，并建立相应等级的评价标准和细则，通过每年达标认证审核活动，引领企业持续改善。2）持续关注与研究外部优秀管理经验及内部最佳实践，实践和优化现有固化的改善成果，通过5-7年时间经过“体系搭建、熟练应用、全面实施保持、产生显著贡献到构建卓越的安全改善文化”几大发展阶段，逐步引领企业迈进“一流的安全管理”。总结出一套先进安全管理体系推广复制模式。1)经过7年多的探索实践和推广复制，从最初体系试点实践、总结固化、推广复制，到如何制定等级标准引领改善，如何提供开展体系的目标、工具方法，都有一套适宜企业的导入培训教材和实践案例

12、。2)经过6年时间，已培养集团级安全先锋300多名，包含了安全专业人才和现场改善专家。目前这个团队胜任精益安全体系理念宣导、管理培训、实践指导、现场诊断审核四位一体的角色担当，是X咨询的核心人力资源保障。附：X“安全行为观察体系”(BBS)体系介绍基础行为安全管理(BBS)是运用心理学、组织行为学、社会学等原理，针对人的不安全行为深层探究，通过观察反馈持续过程根本上修正不安全行为，使系统达到安全状态。目前该管理方法已经在欧美、澳洲、新加坡、香港等地得到了广泛推广，深入的领域有石油石化、机械制造、化工、建筑施工等行业，收效显著。基础行为安全管理(BBS)理论基础-ABC分析模型“基础行为安全”是

13、利用“ABC理论”建立安全行为的方法。其利用A:“起因”，其为“促动因子”(activator)，用以导引B:“行为”(behavior)的产生，而C:“后果”(consequences)可用来激励增强行为。基础行为安全”是利用“ABC模式”去面对并诱发改善行为，以“介入”(intervention)的方式强化要进行的行为或改变不想进行的行为。ABC模型人员伤亡的发生是事故的结果!事故的发生是由于：人的不安全行为；物的不安全状态；人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的；人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的.96%的工伤源自非安全行为基础行为安全管理(BBS)实

14、施六要素领导承诺：愿景、使命、价值观；方针、计划；信任、沟通；时间、培训、资金等支持并推进。高度参与：策划设计、培训、观察、反馈、持续改进过程都需要全员认同并参与起过程。培训体系：筹划委员会、管理层、观察指导员、员工等每层级拥有一套强针对性的培训课程。测量系统：观察+量化；对每个行为测量、记录；分析量化寻求改进措施。对每个执行阶段评估。根源分析：运用ABC行为分析方法，对不安全行为进行深入分析和修正，从根本上排除不安全行为。观察反馈：制定行为基线，观察记录不安全行为，为分析、测评提供依据。通过反馈，高效沟通改变前因及结果对行为的影响，修正不安全行为达到安全。基础行为安全管理(BBS)实施步骤基

15、础行为改变运用“DOIT程序，实现引导安全行为，其程序为：D：“定义目标行为”(define)定义一个或多个的目标行为以进行改善；O：“观察”(observe)专注这些行为；I：“介入”(intervene)操纵相关的促动因子与结果去增加安全行为，减少风险行为;T：“测试”(test)追踪持续改善目标行为去决定自我管理程序的成效。实施基础行为安全管理(BBS)收获提升员工安全意识(知觉)和态度创造良好安全环境，有效规范员工安全行为，减少和消除不安全行为改善沟通技巧改善安全检查及管理技巧伤害及意外事件减少5060降低事故赔偿或损失成本成为熟练的安全行为观察者和优秀的安全沟通者推动企业安全文化发展

16、第四部分X参与中化集团搭建安全管理体系的实现路径第一阶段：企业安全管理体系的现场诊断和评估搭建集团化先进的安全管理体系，应该尊重原有企业安全管理体系的延续和深化，通过外部标杆企业先进工具方法跟原有体系予以融合，通过外部借鉴学习和内部实践转化，组织企业进行内部成果转化和推广复制，形成扎根自身特点的安全管理体系。同时关注集团层面的推广复制、安全认证、人才育成、改善文化等集团管控机制和模式建立，真正形成“本土化”落地的先进安全文化体系。因此在协助中化集团搭建先进的集团化安全管理体系之前，现场的诊断和评估非常重要，也是协助构建体系整个方案的关键一环。X咨询须对中化集团5大板块抽取1-2家实体生产企业对

17、其安全管理系统等进行现场初步诊断，同时对业务板块和集团层面安全管理体系的管控和监督检查模式进行全方面的了解和评估，在充分了解中化安全管理体系和管控模式以后，形成一份系统的后续改善报告，供中化集团了解和参考，同时对后续的搭建先进管理体系建设进行整体计划的磋商和敲定。从初步沟通来看，中化集团高度重视和理解安全的重要性，安全管理水平每年持续上升，受到了员工的广泛认可。此次我们安全管理评估是基于中化集团定位于要推动安全管理体系的变革，致力于搭建世界一流的安全管理体系为目标展开评估，认真去识别在安全管理各个方面的优势和需要改进的地方，以帮助中化集团通过努力取得世界级的零伤害、零事故、零污染的安全体系文化

18、，并搭建一个长效安全管理机制，最终达到世界级的卓越安全水平！X咨询将以丰田、杜邦为标杆在安全行为、工艺安全风险管理、危险源管控、现场8项安全活动等方面进行安全差距分析和评估，同时结合XXXX自身推进实现本土化的“精益安全体系”的体系落地、持续牵引改善和人才培养等集团管控机制作为宝贵经验一并进行评估交流，全方位协助中化集团制定全面搭建安全管理体系和提升安全业绩的行动计划方案。现场诊断评估的主要关注点如下：1）充分了解中化集团企业安全管理体系在现场执行情况：掌握现场安全状态、员工安全行为习惯、现场安全活动开展、改善提案等文化落地等内容。2）充分了解中化企业安全管理体系的完整性和统一性，围绕着融入员

19、工日常行为安全文化目标去识别关键需突破的问题（如工艺安全管理体系、行为安全管理标准体系、员工开展安全活动确保落地等），探讨下一步体系如何体系融合和开展改善。3）从“治标、治本”角度出发，导入优秀的体系和工具方法的同时，识别怎样培训专业人才和现场改善专家，通过现场改善文化的推进，确保各项体系和标准落地。4）通过公司方针目标分解、业务成果等机制牵引，明确企业安全管理体系框架明确企业“有感领导”到直线管理职责的工作体系，落实领导个人安全行动计划、课题机制等活动，落实和推动安全体系持续改善地发展。5）研究发动全员参与的现场安全活动体系（如一日安全员、危险隐患提案、创意功夫、3S）等活动，让在现场发生快

20、速变化同时，发动基层全员改善，构建全员参与管理和全员改善的体系文化。企业先进的安全管理体系不是一种仅留于表面的要求或行为，而应在组织中生根，成为所有员工根深蒂固的文化和认识，通过发动基层员工自主开展安全活动，积极为体系做好全员改善，同通过体系牵引，公司各级干部要及时搭建平台、点检体系落地和循环改善，真正形成一种自律的、全面的、始终如一内在文化和长治久安的安全管理机制。安全评估覆盖中化集团5大板块企业的文件体系和现场改善活动的对标评估，覆盖公司各层级的报告、标准、程序和现场执行痕迹，需大体体现出中化集团安全管理体系实施的范围和效果。需准备的文件记录内容公司安全管理组织架构和年度方针、目标企业安全

21、管理制度和安全手册，技术标准集团安全体系内容和标准要求手册相关方安全管理要求公司教育培训体系和执行记录情况工厂安全管理组织结构和职能部门工厂安全检查报告与统计伤害及事故调查报告、事故再发防止对策流程安全手册、规则和程序公司级、部门安全会议记录及会议决议安全审核、检查及观察程序、工艺和报告安全行为沟通公司危险源管控和风险管理的体系以及更多工厂和业务总部评估要点文件记录评审工厂及总部评估在办公室及分公司对经理及主管进行一对一访谈。参观工厂以开展访谈和观察通过工作场所巡查，观察了工厂员工及承包商员工对在执行工作、工作场所中的人员行为和一般安全状况组织作业观察对照现场作业观察结果评审工厂安全制度及程序

22、工厂及总部评估对化学装置危险管控进行抽查验证，以观察其状况和工作落地情况。在实施评估中采用了X咨询综合了丰田、杜邦、GE等先进管理工具后，实践形成国内本土化的管理体系的24项体系要素的分级评估标准，对调查获得的息进行了综合分析和评估。1）13项公司安全管理体系基础：业务成果、人才育成、年度方针目标、安全管理组织、两级安全例会、安全管理制度、安全技术标准、三级安全检查、危险源管控、工艺安全体系、事故再发防止、三级安全教育、异地作业安全管理和相关方管理体系；2）11项现场安全活动评估：3S体系和目视化、一日安全员、危险隐患提案、有感领导活动、安全专念、行为安全观察、危险预知训练、指名作业、安全管理

23、板低频次作业、安全体验馆建设等。具体实施先进安全管理体系对标的分析和评估的方法X咨询综合地参考了杜邦等级基准评估和美国UYC公司达标认证等级评价的审核模式，公正地评估中化集团企业的搭建安全管理体系差距，并识别主要问题。X咨询基准评估（书面报告）等级的定义如下：“5-世界级”是指企业的安全管理能力和水平已跻身于全球安全业绩处于前列的公司的行列。安全管理主要依赖于各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理和团队管理来实现；“4-优秀”是指企业一贯采用和坚持优良的安全实践惯例。安全管理的各个方面为其它企业所效仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；其大部分安全管理要素是通过各级领导的自觉

24、行为和一线员工的自主管理来实现的；“3-熟练”是指企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，而且所有人员（支持部门、操作部门和承包商）无论是在紧急情况下还是在执行日常工作时都能展示所期望的行为，但安全业绩的某些方面可能不尽如人意,部分安全管理要素是依赖纪律来实现的；“2-知晓”是指企业建立了安全管理体系，针对员工的职责和作业制订了完整的培训计划，并加以实施。安全管理的大多数要素能有条不紊地执行。企业的各级领导和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以身作则的自觉行为；“1-基础”是指企业明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素。书面的安全管理体系

25、刚刚建立或正在着手建立。企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都不是自觉执行；“0-本能”是指企业管理层仅关注安全管理体系中的一个或几个要素。缺少全面提升安全管理的计划。员工基本上依赖于自身的保护“本能”进行作业。根据调研要素获得的有关中化集团企业安全管理的基本资料、信息和数据，依据上述评估标准，分别对24项体系要素和现场活动进行了综合评估，并展示企业目前安全管理的现状水平。案例：一家企业按X咨询体系22个要素对标结果联币币飞叶氐第A斗窗盼阶酬件as涵h诲辻匹炀、.血准窃、冲、固L蛋赤砒敢蟀HT欝同晦潯It费博讯菲-工一H十Lrrn-善香酣壘帘侖博趙通过以上的评估结果，

26、双方沟通明确落实和实践“先进安全管理-：爲子罕玉；：-：二诂首曹琴学豐艮问郎锻实施计划,，X咨询根据下一阶段目标提出建议和导入现场的工具方法,集团达标认证等级评价的阶段实践，为搭建“持续改善、永无止境”理体系奠定坚实的牵引机制，引领企业持续追求卓越。回卿苛挣別弟他覇裁兽扫3L.融、沐.珥Hk.、或尊、亠HrIT系时-:.体-“同的世界级安全管“合格S铜牌、银牌、金牌”四个等级X咨询在给中化集团提供服务2-3年时间里，致力于协助中化集团逐步构建符合中化集团产业特色的先进安全管理体系，并形成集团化安全管控和达标认证模式。同时我们力争为中化集团对所有企业实现合格级水平，并部分进入自主PDCA循环改善

27、的“铜牌级”水准，在全面实施和PDCA循环改善后，通过对安全先锋培养，各层级干部、员工的人才育成，由中化自身实践不断地深化改善，并向更高级目标迈进。合格小金牌J显歆献卓蘑敢理驚休糸搭建建立基囲始冷面师和ft持曲合格基础上匙PDCA托倜牌却生住课牌虜础上關榊俅平辭瞻建；主要人员理解和単捋相綽系燈针对现伏，神庙的工具利方法翊场得召蒂实执斤”A实珊POM循坏、全员参与中A关键体系或詞得到全面坤1擁拣安全事故趾了稠可控垃态肯變索需到充分推备鳗干薄自觉轩为和员工的自工管理；蜜全管理做法为集团内各企峻惋利水甲跻身国内蛀业端的豌衣空管J阱系为国创貝起企峻防，典范宁一1N合榕龄段1（1年L铜牌阶段M年）（23

28、年）1金牌阶段I（弘5年）二）第二阶段：搭建中化集团安全管理体系导入工具方法的实施思路现场诊断和评估结束后，X咨询将根据“中化集团构建安全管理体系”的实施计划和双方的协议，开始进一步向中化集团导入相应的安全管理体系的相关内容和工具方法。双方可以先以“安全行为观察”为突破口进行体系的切入，也可以从3S和安全现场活动开始切入，到最终协助中化集团构建集团化的安全管理体系。经过XXXX多年对国外安全管理标杆企业研究和探索，我们得出国内生产企业从传统的安全管理状态，开始学习吸纳外部先进的管理工具方法，并在内部切实推广复制，到最终要建立自身系统的、持续改善的先进安全管理体系，是一种普遍、客观的规律，也是迈

29、向“实际一流的安全管理”必经之路。因此企业要系统突破安全管理体系的发展，解决当期安全绩效的问题，并快速产生绩效和变化，必须把安全作为一项系统工程去看待，并建立和推行符合自身的集团化的安全管理体系。基于以上的目标，如果中化集团要真正搭建自身的先进安全管理体系，应该要作为推行体系的主体角色，通过总部搭建体系、导入工具、方法，制定评价标准，启动达标认证，并统一组织全集团推广复制，推动企业对标改善。X咨询可以协助中化集团导入的优秀工具方法，这些工具方法已经在XXXX经过5-6年的实践落地并实现本土化。具体工具方法如下：1）安全管理体系基础：业务成果、人才育成、安全方针目标管理、安全管理组织、两级安全例

30、会、安全管理制度、安全技术标准、三级安全检查、危险源管控、工艺安全体系、事故再发防止、三级安全教育、异地作业安全管理和相关方管理体系、应急预案体系、职业健康管理体系、设备TPM管理体系等。核心的内容：安全管理制度、安全技术标准、危险源管控、工艺安全体系、异地作业安全管理和相关方管理体系、应急预案体系、职业健康管理体系、设备TPM管理体系等。2）现场安全活动开展：3S体系和目视化、一日安全员、危险隐患提案、有感领导活动、安全专念、行为安全观察、危险预知训练、指名作业、安全管理板、低频次作业等。核心内容：3S体系和目视化、有感领导活动、安全专念活动、行为安全观察、危险预知训练、低频次作业等。具体实

31、施思路如下：确定中化集团搭建先进安全管理体系的框架要素、达成目标和实施计划，成立项目领导小组。根据中化集团安全管理体系设计好相关整套课件体系，并经过充分讨论。组织集团范围内中化集团安全管理体系全面启动大会（视频会），发布精益安全整套体系内容和搭建体系的实施计划和目标（目标要跟企业绩效和一把手绩效挂钩）。按照中化集团企业区域划分，由集团总部统筹组织，X咨询负责协助开展各片区的安全管理管理体系的“片区培训”。注：要求参加人员除集团总部和业务板块的推进人员外，企业分管安全或生产的管理层领导、安全部负责人、生产部负责人和体系部门负责人须参加。“片区培训”结束后，中化集团各板块、所有企业举办中化集团安全

32、管理体系导入启动会，明确导入体系达成的目标和推进实施计划。企业进行自行组织培训学习阶段，公司内部各级管理人员必须参加中化安全管理体系的培训和讨论，但要针对不同层级干部采取不同的培训方式和效果验证。X咨询老师分别赴每家一起组织2次的内部体系推进流程的实操培训，确保企业体系得到搭建，主要干部理解和掌握相关体系或活动的实施流程，初步得到实施和保持。X咨询专家协助企业建立内部的安全管理制度和安全技术标准体系，并形成可操作、可执行的现场管理标准。针对开展的现场安全活动进行现场逐一指导，并协助建立点检、评价机制，形成“体系组、事务组、现场组、改善组”的四位一体的推进机制，并专题对核心推进人员进行后续推进方

33、式和经验的培训指导，确保推进组人员具备培训一线员工的各项活动和改善能力，形成良好推进与改善的参与氛围。X咨询团队和企业一并制定后续对标改善的计划，并做好现场改善保证。三）第三阶段：中化集团安全管理体系具体现场实施和落地中化集团安全管理体系导入和培训后，关键是在企业能真正实施和落地，这个阶段主要以企业为推进主体，X咨询团队协助企业建立相关促进体系落地、全员参与、持续改善等机制建立，促进中化安全管理体系在企业内部和现场真正落地实施。如启动点检辅导、开展优秀隐患提案、安全改善课题发表会，启动有感领导活动实施等。具体实施思路如下：中化集团各企业依据现场体系推进和对标改善的实施计划进行逐项活动开展，公司

34、内部组织双周点检评价，验证中化安全管理体系在现场执行和落地情况，对发生偏差的属地区域进行现地现物的培训指导。中化集团各企业每月召开一次推进沟通会，发布分享企业内部好的做法，提出实施落地和对标改善不足的地方，现场组、体系组和事务组分别就中化安全管理体系的点检评价现状进行汇报，公司领导层针对推进现状确定后续计划和资源支持。X咨询团队为每家企业提供1-2次现场安全管理体系推进和落地的点检辅导，对体系搭建、实施保持和现场落地等关键环节进行诊断和辅导，确保主要人员充分理解和掌握相关体系或活动的实施方法，确保企业安全管理体系得到实施和保持。同时配合企业搭建全员参与、全员改善的提案、课题发表会机制。协助中化

35、集团企业现场识别和中化安全管理体系有差距的体系内容（含3S和现场安全管理体系），并形成课题实施改善；完善中化集团企业现场设备、装置和危险场所和体系要求有差距的部分，通过TPM体系内容予以补充和完善。专题导入推行“行为安全观察”体系，通过员工安全行为文化的建立，推动现场一线员工安全文化的变革。对“危险源管控和工艺安全体系”在现场推进落地的专题培训，制定专项推进课件进行培训指导企业如何在现场真正落地。专题导入推行有感领导活动，让领导各项工作能在公司内部“可见、可信、可说”，让员工真正看到、听到、感觉到领导对安全管理体系全面推行的重视和支持。专题导入推行“异地作业和相关方”安全管理体系，确保中化集团

36、各企业的异地作业区域和相关方、承包商安全管理实现体系一体化，并对其实施认证审核。协助中化集团和业务板块的HSE部组织组织视频点检和月度视频推进沟通会,及时对改善成果和最佳时间进行发布，并确保集团和板块及时发展企业推行共性问题，通过咨询专家力量进行专题攻关改善，横展给各企业进行吸纳。协助中化集团做好推动安全管理体系文化变革的宣传造势的策划，营造全集团“人人安全”的氛围。四）第四阶段：安全管理体系人才育成、达标认证和牵引机制建设XXXX经过过去7年的探索和实践，认为中国企业推行先进的安全管理体系有三种境界：一是轰轰烈烈的群众运动，二是行之有效的工作方法和体系，三是融入血液的企业文化。在迈向世界一流

37、安全管理水平进程中，我们不仅仅把搭建的集团化安全管理体系看成是一套先进的工具方法，更需要我们在固有的一系列的原则、工具、方法、专业技术基础上，设计若干的机制建设和联结技术，真正构建成一种安全管理模式，最终实现形成融入血液的思维方式和企业安全文化。具体实施内容如下：X咨询团队协助中化集团举办2-3期安全改善先锋集训营活动，培养约100名具备“培训师、辅导师、评估师、宣导师”能力资格的专家人才，平均为每家生产企业培养1-2名熟练精通中化安全管理体系的安全体系专家和现场改善专家，为中化集团未来深入推行安全管理体系提供充足的人力资源。X咨询团队指导中化集团各企业搭建人才培养的梯队建设机制，为中化集团企

38、业培养全系统的安全改善人才育成奠定基础。X咨询团队指导中化集团总部和板块一同编制达标认证的“评价标准和审核细则”（合格级和铜牌级），并作为集团年度统一组织达标认证审核的标准和细则要求。X咨询团队协助中化集团统一组织全集团各企业的安全达标工程的整套机制，即对每一家企业年度安全达标认证审核，推动企业安全管理体系的持续改善和落地。同时派出专家老师进驻企业对中化集团年度达标认证审核过程予以辅导。X咨询团队围绕中化集团推行安全管理体系的“长本事、出成绩、塑文化、育人才”的总体目标，从“绑架”领导（一把手工程、领军者研讨会）、团结中层（干部专员化、“五个一”工程）、发动群众（搭建各种员工自我展示的平台）去

39、设计一系列的牵引机制，真正通过后台机制艺术去解决各级人员“能不能够、允不允许、愿不愿意”的“全员参与和改善”的问题，通过体现对人的尊重，发动全员的智慧，也是中化安全管理体系实践落地的最终关键。X咨询团队协助中化集团总部设计在集团层面的推进机制和“分层管理”责任机制，明确总部、业务板块、企业应扮演怎样的角色和定位，最终确保以中化集团为主体来构建符合自身特点的安全管理体系。第五部分项目实施流程、时间节点及人员时间配置（具体见下面内容）第1阶段第3阶段第2阶段第4阶段构建安全管理体系的实施流程L有感领导活动异地作业管理体系人才育成、达标认证和牵引机制建设i举办改善先锋训练营搭建人才培养机制指导编制达

40、标认证细则协助现场审核设计牵引机制时间：6个月行为安全观察导入3S与TPM建设危险源管控技术标准建立应急管理体系提升相关方管理构建安全管理体系-实施推进计划的第1年工作内容第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月一、安全管理体系导入前期准备1.成立领导小组，确定实施时间表2.制定表彰与庆祝计划1111p3.内部培训师制度建立|r4安全看板建立和文件编制DD：文彳牛编制在项目周期寸内持芋续进行111二、企业安全体系现场诊断L1.了解企业体系现状，对照X19要素评估差距11IIni1按照pDCA循环，不断评估差距.2识别关键问题及改善专家培养模式3关键流程分析1mi14落实领导个人行动计划

41、5.研究全员活动IIp三、体系导入，工具方法的实施1达成目标和实施计划inrP2设计课件体系:ir3.体系全面启动大会U4体系推进研讨会及各企业导入启动会nni5协助建立内部安全制度与标准11J1长期持续L6协助建立点检、评价机制7.制定后续对标改善计划p四、体系具体现场实施和落地1组织双周点检评价IUI-J2.最佳实践分享，定期汇报机制IU匚3.制度落地的点检辅导II4.有感领导活动5.行为安全观察导入6.3S与TPM建设7.危险源管控2.构建安全管理体系-实施推进计划的第2年4.应急管理体系提升0：1丨5.承包商管理IIIII6.管理制度建立口F1一T-v11承接前期制度建设，形成中化安全

42、管理制度体系L五、体系人才育成、达标认证和牵引机制建设1举办改善先锋训练营匚hK2.搭建人才培养机制nni3.指导编制达标认证细则4.协助现场审核5.设计牵引改善和分管管理机制构建安全管理体系-咨询团队人员时间配置注：“咨询工作人日”不含“培训天”序号项目主要工作内容参与人员达到的目标咨询工作人日（培训天）1.前期准备1.1明确实施X安全体系目的及所要解决的问题X安全文化培训X安全体系22项要素宣贯推介培训，中化实施安全管理体系的目的中化当前及未来面临的安全问题及困惑中高层领导、部门经理、主管了解X安全文化了解X安全实施路径双方就安全咨询达成一致3（2）1.2推行组织成立及项目启动会任命管理者

43、代表成立安全体系推行小组讨论制定公司的安全管理方案（具体包括人员安排、职责分配、实施方案）中高层领导推行小组管代/推行小组成立21.3确定实施时间表我们编制项目推进计划表中高层领导编制项目推进计划表通过双方认可11.4制定表彰与庆祝计划A里程碑目标的确定中高层领导部门骨干表彰与庆祝计划程序及管理办法1.5内部培训师制度建立培训适资格要求安全专责人员中化内部培训师制度11.6文件编制结合案例及标准要求，运用过程方法/程序文件/作业指导书及表单等编写的基本方法/程序/要点及注意事项部门经理、主管掌握文件撰写方法第一阶段文件汇编并审核2（1）涵盖项目实施周期1.7中化安全看板建立工厂合理布置安全看板

44、部门经理、主管、推行小组文件编写人员项目启动造势项目实施宣传安全知识宣传体现全员参与12.企业安全管理现场评估2.1了解企业体系现状，掌握员工安全行为习惯等工作现场观察现场演练与辅导X安全现场标准部门经理、主管、推行小组中化安全现状分析报告30（1）2.2识别关键问题中化安全现状分析报告X咨询基准评级部门经理、主管关键问题清单202.3识别改善专家培养模式导入优秀的体系和工具方法部门经理、主管、推行小组改善专家培养模式报告82.4落实领导个人行动计划公司安全方针目标分解、安全业务成功分析直线经理管理职责中高层、部门经理领导个人行动计划12(2)2.5研究全员活动一日安全员、危险隐患提案、创意功

45、夫、3S部门经理、主管103.体系导入，工具方法的实施3.1确定体系框架要素，达成目标和实施计划中化的安全目标和方针危险源管控计划中高层、推行小组成立项目小组，有行动计划3(1)3.2设计课件体系参照中化现有管理体系对标中化安全现状分析报告部门经理、主管课件体系28(4)3.3体系全面启动大会召开管理体系启动大会中高层、部门经理、主管发布精益安全体系3(1)3.4体系推进研讨会及各企业导入启动会体系推进的问题及现场辅导结果部门经理、主管、推行小组下一阶段的工作计划8(3)3.5协助建立内部安全制度与标准危险源评估结果企业组织架构及人员职责部门经理、主管制度、技术标准模板15(6)3.6协助建立

46、点检、评价机制对现场逐一辅导，对核心推进人员进行后续推进方式和经验的培训指导部门经理、主管形成体系组、事务组、现场组、改善组13(5)4.体系具体现场实施和落地4.1组织双周点检评价验证中化安全管理体系在现场执行和落地情况，现地现物的培训指导。部门经理、主管双周辅导报告20(5)4.2最佳实践分享，定期汇报机制发布好做法，提出对标改善不足的地方部门经理、主管、推行小组领导资源支持的保证长期4.3协助落地的点检辅导现场洛地等关键环节进行诊断和辅导中高层企业安全管理体系得到实施和保持2004.4有感领导活动领导的职责，垂范作用中高层、部门经理、主管领导的安全行为模式2(2)4.5行为安全观察导入员

47、工的不安全行为模型安全沟通6步法部门经理、主管开展安全观察活动2(4)4.63S与TPM建设X3S与TPM标准部门经理、主管3S与TPM开展计划7(3)4.7危险源管控根据危险源风险值决定是否制定制度管控危险源管控措施分解到各部门所有成员企业危险源概述84.8工艺安全体系中化主要生产工艺工艺安全风险分析部门经理、主管建立工艺安全管控流程4(4)4.9异地作业管理异地作业的危险源辨识与管控部门经理、主管异地作业管理制度1(1)4.10技术标准建立收集适用技术标准对标部门经理、主管对标结果清单10(2)4.11应急管理体系提升A不同突发事件的预案编制人员职责物资保障新闻媒体应对中高层、部门经理、主管应急管理制度及演练10(2)4.12相关方管理承包商的选择、评价系统部门经理、主管承包商管理制度8(2)4.13管理制度结合危险源评估，修订现有制度，成熟一个制度发布一个制度部门经理、主管、推行小组管理制度整合与发布10（2）5.体系人才育成、达标认证和牵引机制建设5.11.举办改善先锋训练营现场改善项目开展部门经理、主管、推行小组改善课题2（8）5.2搭建人才培养机制中化安全人才需求及能力模型中高层、推行小组人才培养机制35.3指导编制达标