组织职业生涯开发与管理教材(共75张)课件

1、职业生涯管理第八章 组织职业生涯开发与管理主讲人：于涛第八章 组织职业生涯开发与管理第一节：组织职业生涯的阶段管理第二节：工作-家庭平衡计划管理第三节：工作压力管理第四节：组织发展与职业生涯管理第一节：组织职业生涯的阶段管理个人职业生涯阶段组织计划组织措施职业生涯早期阶段人力资源规划、员工成长与发展计划招聘、培训、工作分配职业生涯中期阶段解决职业生涯高原、落伍问题的计划绩效考核、提供工作流动机会、教育和培训职业生涯后期阶段激励计划和退休计划绩效反馈、继续教育、弹性工作、退休计划和安排组织职业生涯的阶段管理措施第一节：组织职业生涯的阶段管理一、职业生涯早期阶段的组织管理（一）职业生涯早期阶段的概

2、念职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，为组织所接纳的过程。这一阶段一般发生在20-30岁，是一个人由学校走向社会，由学生变成员工，由单身生活变成家庭生活的过程。第一节：组织职业生涯的阶段管理（二）职业生涯早期阶段的组织目标相互接纳1.相互接纳的含义：新员工在职业生涯早期顺利经过进入组织和社会化阶段之后，组织和新员工双方达到心理认同，个人接受组织并决定为组织做出贡献，组织也正式接受员工并积极为其提供工作支持的发展过程。第一节：组织职业生涯的阶段管理2.相互接纳的标志（1）新员工接纳组织时发出的信号：新员工接受组织工作并决定留在组织中新员工主动承担更多的工作任务并积极

3、工作新员工接受不合意的工作和报酬或者较低职务并将其视为暂时情况，乐观地等待提升的机会第一节：组织职业生涯的阶段管理（2）组织接纳新员工时发出的信号有：正面的绩效评定和表扬为员工开放特别信息推动新员工流向组织内核提升新员工或增加薪资正式的仪式活动如邀请员工参加宴会或茶话会等第一节：组织职业生涯的阶段管理3.相互接纳的过程中组织必须注意的关键问题（1）避免将新员工设置在组织边缘，在最初阶段最好提供给其一份具有挑战性并有意义的工作，使其感受到被信任和重视，满足其心理期望。（2）对新员工的工作进行及时测评和适当反馈，防止因不反馈造成的工作失误。（3）上司要在情感上关怀新员工，关注其情绪，帮助、鼓励、指

4、导其做好工作。（4）将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。第一节：组织职业生涯的阶段管理（三）组织员工在职业生涯早期阶段的管理措施1.招募时如实介绍组织，为求职者提供现实的工作展望（1）招募到合适的求职者，将其不现实的期望降低到最小的程度，使他们的期望更贴近工作本身。（2）降低最终进入组织的新员工的离职率。（3）实事求是地介绍组织表达了组织的真诚，这会使新员工认为自己是掌握了真实情况后自主作出的选择，接受此工作的求职者对组织和工作会更加负责。第一节：组织职业生涯的阶段管理2.组织制定有效的职业定向计划，使新员工尽快“社会化”尽早融入组织组织必须知道有效的职业定向计划，使新员工融入新的工作环

5、境，尽快消除新员工对工作的陌生感，激发其工作欲望，使其顺利度过适应期，积极地投入自己的工作岗位中。第一节：组织职业生涯的阶段管理职业定向计划的内容：介绍公司，使员工了解公司历史、目前状况和未来的发展方向。介绍新工作，使员工明白组织对个人的期望。介绍同事和工作环境、工作设施。介绍公司的重要政策，包括工时制度、福利制度等。第一节：组织职业生涯的阶段管理使新员工尽快社会化的方法：制度培训有针对性地作出反应原则上这两种方法在实际运用中需要结合起来，就能给新员工提供最全面、最具体的信息。第一节：组织职业生涯的阶段管理3.提供富有挑战性的最初工作，丰富工作任务，并对员工严格要求。相关研究也表明，新员工最初

6、的工作越有挑战性，他们的效率更高，业绩更好。至关重要的一点是，工作的难度要与新员工的能力合理匹配，工作的挑战性要有度。第一节：组织职业生涯的阶段管理4.直接上司不断给予建设性的绩效反馈，并提供职业咨询和帮助在职业生涯的初期，新员工渴盼增长能力并获得组织肯定，组织在管理中上级对其工作成果作出评价并予以反馈极为重要。直接上司应该扮演教练、导师、保护者等相关角色。第一节：组织职业生涯的阶段管理上级主管应成为下属员工职业生涯开发者并承担以下职能：（1）上级主管做新员工工作绩效的评价者和反馈者，以发展的眼光对新员工的工作给予正面积极的认可和及时指正。（2）全面了解新员工，包括其价值观、性格、能力、优缺点

7、甚至家庭状况。（3）上级主管还可以承担的一项职能是以新员工导师的身份为新入职者提供各个方面的辅导。（4）上级主管担当新入职下属的职业顾问，帮助新员工寻找早期职业困境产生原因和解决方法。第一节：组织职业生涯的阶段管理二、职业生涯中期阶段的组织管理（一）职业生涯中期阶段的组织管理原则1.以人为本原则2.双赢原则3.沟通原则4.有重点地进行动态管理的原则第一节：组织职业生涯的阶段管理（二）职业生涯中期阶段组织管理的基本方法1.采取措施帮助员工理解职业生涯中期困境2.改进员工当前工作，使工作更具有多样性、挑战性3.为员工提供广泛的流动机会4.鼓励中年员工成为良师益友5.将落伍的员工进行培训和再培训6.

8、实施灵活的处理方案第一节：组织职业生涯的阶段管理三、职业生涯晚期阶段的组织管理（一）对高绩效老年员工的组织管理（二）对一般老年员工的组织管理（三）细致地规划退休第一节：组织职业生涯的阶段管理（一）对高绩效老年员工的组织管理高绩效老年员工有如下特点：较低的缺勤率、事故率，较高的工作满意度，更积极的工作态度。组织必须尊重他们并认识到他们的价值，通过提供给要职、改善工作环境、增加薪酬福利等方法激励这些老年员工更加投入的工作。组织也必须在与时俱进、创造性等观念方面提醒这些组织的“功臣”，鼓励老年优秀员工积极推动组织变革，避免思维定势。第一节：组织职业生涯的阶段管理（二）对一般老年员工的组织管理首先，对

9、于普通的老年员工而言，职业生涯高原这种通常发生在职业生涯中期阶段的状态会为其工作绩效带来负面影响。其次，对于受教育和技能有限的员工，技术的更新和组织的变革带来了落伍的威胁，如果组织不采取有效的措施，情况将持续恶化。（1）建立明确的绩效标准并及时反馈。（2）为老年员工提供持续的教育培训机会。第一节：组织职业生涯的阶段管理（三）细致地规划退休1.给老年员工做好思想工作。2.做好退休之际的职业工作衔接。3.合理制定退休后计划和安排。4.组织针对情况不同的老年员工制定灵活的弹性工作制度。第二节 工作-家庭平衡计划管理一、家庭和职业生涯（一）职业生涯对家庭生活的影响首先，职业生涯发展的每个阶段个人的职业

10、声望、职业地位和收入都会影响家庭生活的质量。其次，工作的地理位置和时间配置影响家庭生活状况。第三，工作环境直接影响家庭生活。第四，所从事的职业性质和家庭功能密切相关。第二节 工作-家庭平衡计划管理（二）家庭生活对职业生涯发展的影响个人努力工作是为了获得令人安心的舒适的家庭生活。家庭生活直接影响员工的工作质量。家庭和工作之间调和的平衡可以促进个人发展和组织发展的双赢。因此，弄清工作与家庭之间的关系，构建工作-家庭平衡计划，促进组织和家庭的共同发展是每个组织和员工都应该为之而奋斗的目标。第二节 工作-家庭平衡计划管理二、工作-家庭平衡理论（一）工作-家庭关系理论1.溢出理论：假定在工作和家庭之间存

11、在“溢出”关系，员工在工作系统和家庭系统之间不断跨越时，会把在一个系统的感情带到另一个系统。2.补偿理论：假定在工作和家庭之间存在相反的关系，员工在一个系统中有所丧失就会在另一个系统中投入更多的企图加以弥补。第二节 工作-家庭平衡计划管理（一）工作-家庭边界理论2000年美国学者克拉克提出了工作-家庭边界理论。该理论认为，人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。第二节 工作-家庭平衡计划管理1.对工作-家庭边界理论的核心阐释工作-家庭边界理论认为，边界跨越者在工作范围和家庭范围之间频繁转移

12、，边界跨越者因为不能灵活安排时间、不同范围的情绪相互渗透、无法再跨越不同角色换挡等原因，导致工作-家庭冲突。组织对边界强弱的合理调整，边界跨越者、边界维持着间的经常交流等行为可以缓解冲突并达到工作-家庭的动态平衡。第二节 工作-家庭平衡计划管理2.几个重要概念1.边界边界一般分为三种形式：物理边界、时间边界、心理边界。2.范围在这里存在两个范围，即工作范围和家庭范围。第二节 工作-家庭平衡计划管理3.边界跨越者和边界维持者。边界跨越者是指频繁在工作和家庭系统之间转移的个体，即员工。边界维持者分两类，工作中是组织中的监督人，家庭中是夫妻。4.平衡这里将平衡定义为工作和家庭的满意度和良好职能之间角

13、度冲突的最小化。第二节 工作-家庭平衡计划管理3.工作-家庭边界理论的两个结论：结论一：与具有亲密、随意性、以情感为纽带的家庭文化相比，工作地点的文化更趋向于正式、很少的个人决定、以钱为基础关系。当工作文化和家庭文化相似时，弱边界可以促进工作-家庭平衡。当范围不同时，强边界可以促进工作-家庭平衡。 第二节 工作-家庭平衡计划管理3.工作-家庭边界理论的两个结论：结论二：边界跨越者与边界维持者间、两个范围的边界维持者双方的经常的支持性沟通会减少工作-家庭冲突第二节 工作-家庭平衡计划管理三、工作-家庭冲突诊断（一）工作与家庭冲突产生的原因组织中的员工既要扮演工作角色，又要扮演家庭角色。如果员工用

14、于工作和家庭的时间不能调和，便很容易造成工作和家庭的时间冲突。员工在扮演两种角色时，任意一种角色产生的紧张状态都会影响另一种角色，产生情绪紧张造成的冲突。而更为常见的是，员工在转换工作角色和家庭角色的过程中不能灵活换挡，由此引发行为冲突。第二节 工作-家庭平衡计划管理（二）工作-家庭冲突的形式1.时间冲突2.情绪紧张冲突3.行为冲突第二节 工作-家庭平衡计划管理1.时间冲突是工作与家庭冲突最为常见的一种，作为稀缺资源的时间是每个工作者都珍惜的对象。（1）对工作有高标准要求、需要长时间投入工作、频繁出差、频繁加班、工作日程难以调整的员工容易遭遇时间上的冲突。（2）已婚、有小孩、家庭人口多、双职工

15、家庭的员工也会频繁遭遇工作和家庭的时间冲突问题。第二节 工作-家庭平衡计划管理2.情绪紧张冲突（1）工作角色产生的紧张状态影响家庭角色。这种情况常发生在工作压力大的员工身上。（2）家庭角色的紧张状态影响工作角色。这种情况常发生在与家庭成员关系紧张、无法从家庭成员那里得到支持和帮助的员工身上。第二节 工作-家庭平衡计划管理3.行为冲突当员工工作角色的行为与非工作角色的行为不一致时，就容易发生行为冲突。工作角色方面要求一位经理理性、有权威、客观、有闯劲，但家庭角色方面希望这位经理慈爱、热情、富有人情味。如果这位经理在进入不同角色时不能迅速转换角色，就可能在工作和家庭角色之间发生行为冲突。第二节 工

16、作-家庭平衡计划管理组织通过工作-家庭冲突诊断的结果采取相应的措施帮助员工解决冲突问题。冲突类型解决方法时间冲突设置弹性工作安排情绪紧张冲突优化工作环境，明确工作任务促进员工和家庭的沟通改善员工家庭关系行为冲突开展员工茶话会或者为员工提供角色转换问题的咨询服务第二节 工作-家庭平衡计划管理四、工作-家庭平衡计划（一）工作-家庭平衡可以定义为员工试图兼顾互相冲突的工作要求与家庭责任所处的两难困境。工作-家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业和家庭之间的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划和活动。工作-家庭平衡计划的目的是帮助员工找到工作需要和家庭需要

17、的平衡点。第二节 工作-家庭平衡计划管理（二）组织实施工作-家庭平衡计划的原因对于员工而言，工作-家庭平衡计划可以缓解员工的家庭和工作压力，解除员工的后顾之忧，使其精神百倍地投入工作。对于组织而言，可以降低因工作-家庭冲突引起的员工缺勤率和辞职率、减少管理成本、增强顾客满意度，并可以建立一个更接近愉悦、公正并充满活力的工作场所。第二节 工作-家庭平衡计划管理（三）组织实施工作-家庭平衡计划的具体策略1.组织的首要任务是修正组织的工作-家庭文化（1）倡导全新的具有支持力的文化。这种文化的核心是工作和家庭关系的认识上，必须承认工作-家庭问题对组织的重要性。（2）组织以“工作-家庭平衡”作为目标，制

18、定明确的组织政策，必要时应该将工作-家庭问题写入其任务说明书。第二节 工作-家庭平衡计划管理（3）组织成立工作-家庭团队，对工作-家庭计划进行管理。通过举办研讨会、茶话会、家庭和组织联谊活动等，加强有关工作和家庭问题的沟通。（4）组织对员工工作的考核应更多地关注对绩效结果的考核，而不是看重上班时间和加班时间等其他象征性承诺。不能仅以象征性承诺来判断员工工作的努力与否，而应该以绩效结果作为实际考核的标准，这不仅可以激励员工，更能使组织在市场竞争中获得优势。第二节 工作-家庭平衡计划管理2.帮组员工解决主观心理层面的忧虑，向员工提供解决家庭和工作冲突问题的咨询服务组织可以向员工提供广泛的咨询服务，

19、其中包括家庭婚姻问题咨询、子女教育咨询、个人职业生涯咨询、工作配置咨询以及退休前咨询。第二节 工作-家庭平衡计划管理3.组织在福利制度、工作制度、升迁制度上作出调整，根据客观情况灵活地促进工作-家庭平衡（1）弹性工作安排：弹性工作时间制度，A.核心时间和弹性时间结合制 B.紧缩工作时间制 C.成果中心制。 半日制工作，弹性工作地点。第二节 工作-家庭平衡计划管理（2）实施惠及员工家庭成员的福利计划：幼儿照看计划照顾老人计划第二节 工作-家庭平衡计划管理4.提供家庭成员和工作范围成员之间的沟通，促进相互的理解和支持工作和家庭相互渗透，员工工作上的压力可能转移到家庭，而家庭问题也会影响员工工作态度

20、。加强家庭成员与工作范围成员之间的沟通，促进相互理解和信任就变的极为重要，在具体操作上，组织可以创造家庭成员参观组织或联谊等机会，促进家庭成员和工作范围成员的相互理解和支持，使家庭成员明确其在家庭范围内应该承担的责任，从而促进家庭和组织工作的和谐发展。第三节 工作压力管理一、工作压力的概念工作压力是指当个体在工作中面临机会、限制及要求这三种动态情境时，由人和环境的相互作用而引起个体心理不适并产生的不堪忍受、无力应付的感觉。第三节 工作压力管理了解工作压力的内涵必须注意以下几点：1.工作压力是由人和环境的相互作用引起的2.个人面对机会、约束或要求这三种情境时会产生压力3.只有当个人所遇到的情境的

21、结果不确定并且对个人来说很重要时，压力才会产生4.压力并非来源于外界，而是源于内心对所处的环境如何看待第三节 工作压力管理二、压力的来源与影响（一）客观因素：环境压力来源组织特征 工作要求员工角色特征人际关系工作条件非工作压力职业转换第三节 工作压力管理2.主观因素：个人性格特征A类行为A类行为的行为模式，这种性格的人的特征是争强好胜、追求成就和完美、喜欢快节奏的生活模式、外向、高自尊。B类行为模式的特征：较低的竞争倾向、耐心、对追求成就和完美需求不那么强烈。第三节 工作压力管理具有A类行为特征的人会感受到更多的压力，他们心存与自己竞争的信念、有更高的生产率、对自己的绩效目标定得比别人高，他们

22、倾向于承担繁重的工作任务，成为“工作狂”，更可能感到被他人疏远和出现婚姻问题，患心脏病和冠心病的可能也要比B类型的大。第三节 工作压力管理（二）压力的影响1.适度的压力产生正面影响2.极端状态的压力产生负面影响第三节 工作压力管理三、压力的应对与管理（一）压力诊断1.对组织环境的评估：这种评估是为了澄清组织环境对压力影响的程度，进而消除环境施压因素。（1）通过对一段时间内组织员工的跳槽率、旷工情况和事故情况进行归纳总结，找出影响员工心理压力的客观指标。（2）发放压力诊断调查表，就业质量调查表等标准化问卷。第三节 工作压力管理2.对员工压力减缓因素的评估：这种评估是针对员工个人而言，通过和员工沟

23、通交流，判明除组织之外的诱发个人压力的因素。3.员工紧张程度评估：组织提供“健康”体检对员工的心率和血压、心力交瘁感作出诊断，评估员工身体、心理的紧张程度。第三节 工作压力管理（二）组织应采取的应对措施1.改变造成压力的环境（1）重新设计更符合员工能力和兴趣的工作（2）通过目标设定，明确员工期望，防止员工目标过高或过低。（3）定期提供建设性的绩效反馈（4）改善员工的工作环境 （5）弹性工作安排（6）采取措施消除工作和家庭生活等方面的冲突第三节 工作压力管理（二）组织应采取的应对措施2.帮助员工改变他们对环境的看法，采取相应的措施教会员工更有效地适应紧张的环境（1）对员工提供咨询服务（2）实施改

24、进A类行为的计划（3）建立为员工服务的社会支持小组。他人的支持有助于帮助员工把压力保持在可控的范围内，使员工不会对产生压力的环境作出过于消极的反应。第三节 工作压力管理（二）组织应采取的应对措施3.帮助员工解决他们的紧张症状（1）提供心理咨询和医疗服务（2）实行全面的“健康”计划，为组织员工提供参加体育锻炼的机会，减轻心理焦虑。第四节 组织发展与职业生涯管理一、组织发展与职业生涯管理（一）组织发展的概念组织发展，是指组织为适应内外环境的变化，在整个组织范围内以及从最高管理层起都参与努力，通过利用行为科学知识对组织过程进行有计划的干预，目的是改进和更新组织整体结构和人员状况、提高组织效率、加强组

25、织解决问题的能力。组织发展的本质是改变人的行为、发挥人的潜能和特性。第四节 组织发展与职业生涯管理组织发展的涵义表现在以下几个方面：1.组织发展是一个由低级到高级持续变化的动态过程2.组织发展首先表现为组织文化和价值观的变革3.组织发展是以客观事实为基础，制定计划并予以实施的实践活动4.组织发展的内容不断丰富第四节 组织发展与职业生涯管理（二）组织发展与职业生涯管理的关系1.组织发展影响职业生涯管理（1）组织发展趋势的扁平化（2）组织的分散化和虚拟化（3）组织的全球化和组织文化的多元化第四节 组织发展与职业生涯管理组织在制定职业生涯规划时要注意以下几点：第一，组织招聘员工和安排工作岗位时，要避

26、免年龄、出身、性别、民族歧视。第二，要注意组织和员工的相互接纳。第三，最大限度地降低群体间冲突。第四节 组织发展与职业生涯管理2.职业生涯管理对组织发展的影响职业生涯管理的改进是组织发展的题中之意，组织发展本身包括组织管理方式的进步、组织沟通和人际关系的改进等内容，因此，职业生涯管理好坏与否直接影响到组织的发展。当职业生涯管理适应组织内外环境的变化时，就能促进组织发展；当职业生涯管理不随形势的发展而改进，仍遵循旧传统而固步自封时，就会阻碍组织的发展。第四节 组织发展与职业生涯管理二、组织职业生涯系统化管理（一）组织职业生涯开发系统组织职业生涯开发系统内容层次系统组织整体层面、个人层面过程系统招

27、聘、培训、考核、晋升保障系统思想建设、组织建设、制度建设第四节 组织发展与职业生涯管理1.层次系统（1）组织层面：组织最高层制定符合本组织发展的职业发展战略，从宏观上知道组织职业生涯的开发工作，并负责调整组织结构和发展适合全体员工的培训项目。基层组织在宏观战略的指导下，结合具体情况和特点，负责所辖范围内的职业生涯开发计划的制定、制度的建设、效果的评价与反馈等具体实施工作。第四节 组织发展与职业生涯管理（2）个人层面。个人在编制自己的职业生涯规划时，要把组织目标和个人目标相结合，在组织总战略的指导下，了解自己的兴趣并拓展个人能力，精神饱满地投入工作中去，以此实现自己的目标。第四节 组织发展与职业

28、生涯管理2.过程系统（1）人才的需求和预测系统（2）教育与培训系统（3）配置与管理系统（4）考核与晋升系统第四节 组织发展与职业生涯管理3.保障系统（1）思想建设：要把职业生涯开发作为组织的发展战略，遵循全员参与、挖掘潜力的原则，从更广泛的意义上理解职业生涯开发，不断寻找组织职业生涯开发中存在的问题并加以解决，不断完善职业生涯开发系统。第四节 组织发展与职业生涯管理3.保障系统（2）组织建设：组织建设即加强职业生涯开发队伍的建设，安排懂管理、有责任、有创新精神的人才进入职业生涯开发部门并对其进行教育培训，使其掌握职业生涯开发部门并对其进行教育培训，使其掌握职业生涯开发方法，在实践中加以应用。第

29、四节 组织发展与职业生涯管理（3）制度建设：要建立健全组织职业生涯开发的制度，大力革新，完善以下制度：组织人力资源招聘制度完善培训制度对职业生涯状况作出客观评价完善人力资源薪酬制度人才档案制度建立上级领导人力资源开发部门、员工三者之间的沟通对话制度第四节 组织发展与职业生涯管理（二）组织职业生涯开发方法1.一般开发方法（1）现场培训法在职培训法见习培训法工作轮换法第四节 组织发展与职业生涯管理（2）脱产培训法：讲授课法 计划性指导法 视听技术法 培训部培训法第四节 组织发展与职业生涯管理2.特殊开发方法（1）案例研究法（2）工作模拟法（3）角色扮演法第四节 组织发展与职业生涯管理三、学习型组织

30、的职业生涯管理（一）学习型组织的内涵和特点学习型组织最初的构想源于美国哈佛大学-佛瑞斯特学习型组织必须经过五项修炼：个人熟练心智模式共同愿景团队学习系统思考第四节 组织发展与职业生涯管理学习型组织具有以下特征：1.组织成员有共同的目标2.组织目标由若干创造型团队间接达到3.以组织成员的共同学习为根本特征4.组织结构扁平化5.组织边界超越“法定”边界，更具有渗透性和灵活性第四节 组织发展与职业生涯管理（二）学习型组织与职业生涯学习1.职业生涯学习符合组织结构扁平化趋势，这正是学习型组织的特征之一2.职业生涯学习和学习型组织倡导的“学习”理念是一致的第四节 组织发展与职业生涯管理（三）学习型组织与组织职业开发1.组织生涯开发活动的设计要把组织发展和员工个人目标紧密结合