班长能力改善课件

1、改善能力训练班长能力1班组长班组长的定义1、地位2、作用3、职责产生方法及权力1、产生方式2、权力类型3、权限范围职位条件素质要求能力要求1、职业道德2、专业技术3、文化知识1、动手能力2、动脑能力3、组织能力4、总结能力缺陷班组长类型6项要求日常管理1、四种类型指标类、确认类、异常类、流程类2、班组长一天3、班组长每周工作任务作业前、作业中、作业后、报告与数据管理3、班组长每月工作任务员工培训1、含义2、目的3、步骤4、条件5、要求2 什么是改善？改善的目的、作用及对象1.什么是改善改善自働化准时化（提升品质、降低成本、提高效率） 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。丰

2、田的改善定义：不满足于现状，充分发挥聪明才智和创造力，不断追求更高的附加价值，是发现问题，解决问题的过程。（生产经营活动链条的方方面面 ）3（1）更 好 质量提高（2）更便宜 成本削减（3）更容易 作业性提高（4）更安全 安全性提高（5）更 快 节拍2 .改善的目的3.改善的作用改善作业方法，使原来不合理的动作或方法得到改善形成良好的工作环境使生产要素的组合更趋合理，提高作业效率，生产性向上减少各项费用，降低生产成本消除隐患，减少事故和疾病质量改善，实现品质向上提高利润B【教育作用】培养思考的习惯树立问题的意识形成成本的意识自我能力的提高提高工作积极性提高个人能力C【人际关系作用】推进上下级之

3、间对话，管理与现场结合促进横向之间交流沟通增进同志间合作关系团队凝聚力A【直接作用】间接作用44.改善活动对象、作业改善:是改善活动的起点，是以发现七种浪费为改善前提，“以五个为什么”为思考方法，以标准作业为改善工具，是以人的作业行为中心展开的系列活动。、设备改善:是满足生产作业性的需要，满足作业改善的需要，使设备具有人的智慧，在原有的设备功能基础上，实现自动化的改善。5问题意识現状目前的“应有状态”更高的“理想状态”发生型问题既定的“应有状态”（基准值目标）和现实的差距差 距差距正 常解决问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2种问题不满足现状，不断

4、挑战1.树立问题意识 是指人们在认识活动中，经常意识到一些难以解决或疑惑的实际问题及理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态，这种心理又驱使个体积极思维，不断提出和解决问题的办法。思维的这种问题性心理过程，称为问题意识。 1.3如何强化问题意识精心设疑，善于提问打破传统的思维定势提供形成“问题”的智能基础创设产生问题的良好环境教会发现和解决“问题”的方法技巧启发想象与联想1.1什么是问题 所谓问题，是指“应有状态”与“实际状态”的差异。1.2什么是问题意识62. 发现问题的方法Man Machine Material Method Environment What （内容）. 做什

5、么？ Who （时间，期限）何时进行，何时完成？ Where （地点，负责部门）.在何处进行？ When （目的）. .为什么进行？ Why （人物）.谁负责？和谁一起合作？ How（方法，手段）用什么方法进行？ How Deeply （程度）做到什么标准？广度深度4M1E5W2H面对问题的“T”型思维2.1如何发现问题人机料法环7从来就有的、显在化的问题点 （比较简单、明显的，谁都能看到的问题点）关联部门以及上级部门带来的问题点（相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点）潜在的问题点 （需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点）从来就有的、显在化的问题点 （比较简单、明显的，谁都能看到的

6、问题点）关联部门以及上级部门带来的问题点（相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点）潜在的问题点 （需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点）2.2问题点的种类8-七种浪费现象 浪 费 的 种 类 发 现 浪 费 的 视 点不良及返工的浪费 有没有加工不良？ 有没有返工？制造过剩的浪费 有没有制造没有看板的东西？ 有没有工序间的积压？加工的浪费 加工的目的是什么？ 有过剩及浪费的加工吗？搬运的浪费 为什么搬运？ 搬运的方法是否正确？库存的浪费 预备品不多吗？ 看板的枚数太多，最低库存是否有余分？动作的浪费 上个及下个动作为什么做？ 为什么会有动作的迟缓？等待的浪费 有没有等待？ 等待是否明

7、确？2.3问题的表现形式9动作法-观察动作中产生的附加价值距离法-目视或测量工位、设备之间的加工距离顺序法-观察零件的加工顺序、作业者的加工顺序重复法-反复观察、多次观察、多人/班次地观察计时法-对多个观察点进行时间的计时，查找共性与个性的问题高度法-不同的角度观察现场状态，查找物流、安全、工位组织重量法-计量重量在作业性中的权重，改善人、设备之间的分工流动法-观察零件在工序、器具、车辆等状态中的流动方式跟踪法-随着观察的问题点运动记录法-以数据说话、以现地现物现时的语言说话标识法-观察生产过程中的各种标识，能否反应现场的状态同步法-观察设备、人的工作状态，有无停止点、有无等待现象目视法-观察

8、现场的语言状态能否准确无误环境法-观察现场的所有环境因素多作业性的影响问答法-交谈中了解问题的所在，再用现场去证实查找浪费的观察方法10专门用于问题调查所用，详细描述问题现状；针对人、机、料、法几方面进行要因分类；就影响到安全、质量、成本、环境几方面因素作出标记确认；在现状分析基础上制定改善对策；分析改善后预计在安全、质量、生产性、其它方面产生的效果；选择最佳方案 问题点调查表1 改善能力1. 为什么要具备改善能力是班组长必备的业务能力企业现实与发展的需要2. 改善的方法和工具11 是以人的动作为中心去考虑的、没有多余程序的、反复进行的最有效生产方式。它是在当前的生产条件下，把人与设备工装、工

9、具最有效地利用起来，用以提高安全、质量、效率及降低成本的综合性指标。 标准作业 2定义目的区分正常与异常 提高工作质量和产品质量提高效率,按节拍生产操作者多技能班组内部培训固化改善成果几种实用工具手顺书、作业组合表、山积表、作业指导书、标准作业卡12异常的判断及处理3主要包括计划、物料、设备、品质、产品、水电等异常情况。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一。班组长要制定出谁都能明白的，什么样的状况是正常，什么样的状况是异常的判断标准，并要求全体组员贯彻执行。针对异常要制定出谁该采取什么行动的步骤和标准。生产异常处理能否解决？分析对策实施异常报告停线记录相关部门巡查确认问题发现现象把握YE

10、S对策NO13A3报告解析调查表14改善的六个步骤 ) 解决问题八个步骤(QC) 解决问题的八个步骤4丰田公司解决问题9个步骤 步骤一选定问题的理由步骤二把握现状步骤三 设定目标步骤四分析原因步骤五确定方案步骤六实施方案步骤七效果确认步骤八今后计化（标准化及管理程序化）PCDA计划实施检查确 认处理选定理由 现状把握 目标设定 活动计划 要因解析 对策检讨与实施 效果确认 标准化管理 反省今后课题 1234567891、确定改善问题点 2、现状分析 3、得到构思 4、制定改善方案 5、实施 6、确认 掌握解决问题方法（QC）的目的提供解决问题的思考方法不遗漏改善步骤，是改善方案更加严谨容易形成

11、解决问题的标准化模式15第一步：选定问题的理由从众多问题中抓住主要的问题进行改善-“没有问题就是最大的问题”1、从被列举出的数个问题中，依据影响度、紧急度、扩大倾向进行评价并打出评价分数影响度 影响范围、程度的大小紧急度 不立即采取对策是否会导致重大后果 扩大倾向 放任不管、其影响、程度将会扩大、维持现状还是缩小？ =3分 =2分 =1分2、根据评价分数或从实际考虑哪个是最应该解决的问题，抓住主要矛盾，把它作为本次改善的课题 （例）某生产线的问题点的评价方法（=3分 =2分 =1分） 16第二步：把握现状从现状的记录和分析入手-任何对现状的修饰都会影响要因的解析 其它分析方法 要素作业分析 真

12、实记录原状 要原样记录工人的作业顺序、在制品、机械配置以及作业方法等实态，对现状不要遗漏任何细小之处 ；按时间推移客观地反映或描述现实状态的变化与变动 ；将收集、整理的资料尽可能用量化的数字表示出来，做成可视资料 ；尽量使用QC工具（图表）表示，使问题显现化 在不掺杂自己的意见或推测基础上，从始至终只记录现场的实态 ；以工人动作为对象,详细分析其作业要素, 谋求改善作业方法.工序分析、路径分析、流线图分析、动作分析等。为了认真调查人的动作本身的浪费现象，可使用动作分析法了解工件的流程及工序的进展等全局情况，可采用流线图分析或路径分析法等。 17第三步：设定目标 设定不同阶段的改善目标-没有目标

13、就没有方向 制定目标时应注意的几个问题 非定性化、而是定量化 必须明确：“做什么”、“什么时间做完”、“做多少”、“如何做”、“做到什么程度” 注意沟通协商 当无法自行设定目标时，应主动与上司或有关部门沟通协商，听取他们的意见，从中得到启示或帮助 具有时间节点 所确定的目标应该具有明确的完成时间要求，尽量不使用区间作为时间目标 具有可实现性 制定的目标一定要符合实际，通过采取对策可实现的目标，不要做成无论如何都不可实现的废标 18第四步：分析原因 深刻分析造成现状与基准目标之间的差异，透过现象看本质并追究真正的原因 查找要因的条件尽量是重复作业-若能在相同条件下重复作业，则容易追究原因。但是，

14、若每次的操作方法或时间不同，在产品很多的情况下，则很难追究原因时间间隔越短越好-加工之后立即检查容易发现问题。问题具有发生时间越长越难追究原因的特点要点头脑风暴法-从小原因到大原因以小组的方式开动脑筋、集思广益 不受限制地大胆提出相关联的问题点，多问几个为什么？ 层次划分法-从小原因到大原因现场要素4M来表示（人、设备、材料、方法）对于大问题进一步整理出中、小原因，并弄清之间的关系制作要因图、排列图 查找要因的方法19第五步：确定方案 不拘泥于前例，不因存在困难而止步，不拘泥于他人的提案，广泛谋求创造性的想法。集中有限的资源（人、物、信息等）投入改善。要点方法排除组合变更标准化合适化自动化同期

15、化是否存在不必要的工作，如果不做这些对工作也不会产生什么影响 (分离与结合),变换更简单的方法。重新对人、机、料、法、环生产要素进行组合，使其适合改善目标的要求 按标准设计方案，考虑改善的全过程。考虑不同工序之间生产同期化很重要，如不实施同期化，则会产生各工序间的库存增大、工人待工等现象，成本加大 努力将人的工作转换为机械的工作 。20 提出对策方案根据分析得出的真正原因，制定多个备选方案，从不同的角度分析解决问题 ； 评价、选择最佳方案实施全部的对策方案，能否达成目标实施对策方案，能否解决部分问题、实现部分目标可行性、效果、经济性（成本）、安全性、速度等方面做出评价，选择最佳方案 制定具体实

16、施计划根据5W1H制定计划，明确谁来做、何时、何处、为什么、怎么做、做到什么程度步骤21第六步：实施方案向有关领导和相关部门说明改善的目的，征得理解支持确定项目负责人、定期召开进度落实会议，加强信息沟通第七步： 效果确认对改善过程要反复思考，不要轻易下结论 要认真核对既定目标与改善实效的差距 改善效果的确认征求操作者改善意见，做好相应的培训如果没有实现目标，不要隐瞒失败，马上寻找原因，立即改正 对已经取得的成果，是否编制并执行了标准作业，防止回落到改善前状态 对已经取得的成果，是否编制并执行了标准作业，防止回落到改善前状态22明确目的后进行改善进行什么样的改善？明确改善的目的设定评价指标成果确

17、认2. 基于事实进行本质改善現地現物問題把握5个为什么真因追究現地現物改善実施认为可以就马上行动朝着目标方向不花或少花费用首先做做看不要忘记确保安全、确保质量解决问题应注意的基本原则第八步：今后计划维持 在改善过程中形成的概念、方法等用规则的形式确定下来加以标准化并严格执行 横展 把通过改善认为比较好的方法，向其它岗位、部门横向展开，以点带面、成果共享 问题再发现 提出更高的挑战目标，发现新的差距和问题点，为进一步改善确立课题 23解决问题(QC)的十条训言 “没有问题”是说谎。问题无处不在，所以要积极的寻找问题。 百个直觉不如一个正确数据。要认真观察现场、现物，使用数据正确的把握实际情况。

18、赤手空拳无法取胜。要认真学习QC手法，有效彻底的充分利用。 还是专业技能最重要。要充分掌握专业技巧、技能、技术并随时磨练提高。 “欲速则不达。要切实的解决问题的顺序逐步解决。 不要光盯在对策上。要清醒的分析原因，找到真正原因后再采取对策。 电脑再好也不会出主意想办法。所以要注重创意工夫。 想法合理但不具体进行推进的话会停止不前。要使用QC思路进行推进。 不能只要求部下去做。要自己迎难而上，积极推进。 不能轻易灰心。要契而不舍坚持到成功。 24改善活动形式创意功夫提案制度QC小组活动创意功夫提案是附带解决方案的改进建议.2. 创意功夫提案可以由员工个人或小组提出.3. 发现了问题，但没有解决方案

19、，则由QC小组来解决. 创意功夫提案的程序确认问题（管理者）调查问题（个人或QC小组）提出想法（管理者督促、激励）集中意见（管理者主持，部下选择）提出改善方案（由个人或QC小组）个人或QC小组提出问题创意功夫提案及QC活动525 创意功夫提案制度-表彰奖金体现形式荣誉奖励形式提拔体现形式培训体现形式集中性定期性适时性随时性领导的激励创意功夫提案制度的优点通过审查的过程，形成一般作业人员与专门工作人员之间的亲密关系。这是因为，例如所提出的改善内容如果有必要变更设计的话，专门工程师就立即讨论这个方案。创意功夫提案每月按规则审查，结果马上发表。创意功夫提案制度通过每个员工或者小组发挥作用，各小组的监

20、督人员对部下的问题和建议能够认真、迅速地引起注意。26 QC小组活动. QC小组的概念 即质量管理小组，为了解决自己的工作场所存在的问题，自主而持续地学习质量管理概念和技术的作业人员的小集团。 不仅局限于质量管理,也可以提出降低成本、设备保全、安全性、产业公害等方面的课题。丰田公司全体员工都必须参加某一个QC小组,丰田的QC小组受到工厂最高负责人的支持.概念:课题:. QC小组的构成丰田公司成立有“QC小组活动推进委员会”设立了专门的“总体推进事务局”负责公司的QC活动。各个工厂也都成立了“本部工厂推进委员会”和“工厂推进事务局”。QC小组由工厂长、部长、课长、工长、组长、班长和作业人员组成，

21、从上至下形成了网络化的管理形式，全员参与。27现场改善报告会6含义 是班组以上的组织，为了交流近期的改善成果或解决现存的问题点，在现场召开的，旨在推动改善，得到上级和有关部门理解、支持的专门会议。 他是班组长引领班组持续改善不可或缺的一项技能。报告会内容 由会议主持人介绍改善报告会主要内容介绍报告人自然情况由改善者向出席会议人员报告改善成果由改善者向有关领导或部门提出进一步改善所需支持的条件由出席会议的有关领导进行总结，对下一步改善提出要求注意事项 改善者成果介绍原则上不超过10分钟，言简意赅成果尽量用数字、图表表示，目视化让大家都看得到改善者站在目视板前，声音洪亮地介绍改善成果报告地点的选择既不能远离改善点，又不能影响他人工作报告会前班组长应根据报告点的数量，提前策划行进路线，提出着装要求，会前宣布注意事项，以保证出席人员安全对报告会上提出的问题点，跟踪确认作用通过展示改善成果，达到学习和借鉴的目的提高语言表达能力，增强自信心通过发表改善成果，激励个人和