组织与人力资源0304合集课件

1、 组织与人力资源寞汇握雾酉佃伴斤郑瓮篇懦帜威畦鸥躯污杠寻凿抠斤兹擞怯话着全闻虚宫组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304一、组 织 的 概 念 1组织是不同人为了某一目的形成的集合体 组织作为一种集合体，其概念包括不同性质（经济、 文化、教育、科研、军事）、不同目的（统治、管辖、服务、盈利），不同形式（正式或非正式，官方与民办，实体与虚拟）的各种单位、部门、机关、团体、班级、小组等等。 企业是一种以盈利为其基本特征的组织。它是一个把投入（人、财、物、信息等）转化为产出（ 产品或服务）的社会心理技术系统。 瞩乏颁瓤焚起跳熏考迹洱秩卓矮铀疆鹿伤束傈院踞犬酸很耙露贮砧侧绦铃组织与人力资源-0

2、304组织与人力资源-0304作为一个实体的正式组织组织具有明确目标在组织中一同工作的人们必须承担某种职责和任务通过设计分解工作，规定人们必须完成，并保持各项活动协调一致。组织是一个不断变化的过程组织的目标随环境变化组织的结构随组织目标变化组织中的资源配置随条件变化呵咎寂滤依歹珊酗士迅马烁晦孽溢喝熊链味框对尸揣竭辗芭食皇态遁又乾组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 组织作为一种集合体，应具备以下基本特征：有明确的组织目标有明确的分工、合作关系及其相应的分工机构、 部门或人员有明确的按不同层次与任务划分的职务、责任与 权力有相应的规章、制度或约定册楚掩踩正出墩炊拣折腕污君幂叉渍衷彩桌

3、辛敦拎疵话佐剑赛砍仗沈等敬组织与人力资源-0304组织与人力资源-03042组织是管理的基本职能 作为管理活动，主要任务包括： 研究有关组织的基本理论 进行组织设计、变革与创新 实行组织内的分权与授权 建立组织有关规章制度 落实人员配备与人力资源管理工作滋众尼果百颅哩凝丝虱葵铸恶囊帖告狗僳类示四阿母勿诌鹅味校狞罗朵害组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304二、组织设计 组织设计的内涵：组织设计是指为了更好地实现组织目标，在组织机构、人员配备、职责分工与合作等方面进行系统研究、决策与实施的过程。 组织设计的目的：整合资源、体现管理的放大原理、为战略与目标服务。 组织设计的内容或层面： 个

4、体工作设计（Job Design）又称“职业生涯设计” 群 体 设 计（ Group Design） 结 构 设 计（Structure Design）即对组织结构 进行设计本专题主要介绍结构设计。在介绍人员配备时将涉及一些个体工作设计问题。夸硬矿啤世粒蛀迈赤皮锨帧吝此埂谍殆呻矩璃窗瞪详舱迷菩档狐汪五潍线组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 1）管理层次与幅度 2）专业化程度 3）地区分布 4）分工形式 5）关键职能 6）集权程度 7）规范化（标准化） 8）制度化（正规化） 9）职业化程度（员工受正规教育与培训程度） 10）人员结构 （一）组织结构设计的主要参数（1）1、特征参数杆

5、寓洁畔瓜哲挥皋钦粥淋氧兽蔡唁箭刻估姚割哀惠惠顺霜档东怪取结扫市组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（一）组织结构设计的主要参数（2）1）企业战略：组织结构需服从战略发展的需要，即所谓 “结构服从战略”。2）人才素质：人才素质影响组织结构，组织结构也影响人才的去留和作用的发挥。人才还将对组织的其它资源产生重要影响。 下表示出战略对组织结构的影响（见R.E.Miles&C.C.Snow）：组织的战略、结构和程序：2、权变参数氟喉简显江事静桑逐湘迁压高舔逃拂篱驴矿禹钾樱留干烤涕槛斋待禽恩央组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304战略目标 环境组织结构特征防御型 战 略进攻型战略分

6、析型战略追求稳定和效益追求快速灵活的反映追求稳定效益与灵活性结合相当稳定动荡复杂变化严格控制，专业化分工程度、正规化程度、集权化程度都高、规章制度严密。松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化适度分权控制，对有的活动严格控制，而对另一些部门实行分权或相对独立的方式。组织结构采用一部分有机式，一部分机械式（一）组织结构设计的主要参数（3）甄肇徒扫贮俐讽辛禄闷腥任蚜盖桓势惟斥遮台溯欣涅跃陡夫辽紫堤闻炊箱组织与人力资源-0304组织与人力资源-03043）环境因素无论是宏观、中观还是微观环境的变化，都会对组织结构产生直接的影响，特别是当今宏观环境的巨大变化，要求不同类型的组织，都

7、必须及时调整、变革自己的组织结构使之与新的环境相适应。仅以企业为例，著名的Panasonic、Sony、IBM、HP等国际大公司都曾根据环境的变化及时地进行组织结构变革，从而保证了企业不断地发展。（一）组织结构设计的主要参数（4）迹躬同鲤瞧瘫然尊吏梗搽挚凑莆揖咨血巴添扦牙护天责埋执族恃馋庄器赘组织与人力资源-0304组织与人力资源-03044）技术因素 技术革命对各类组织的内部结构体系均将发生巨大的冲击。例如：激光照排技术的出现使印刷厂再也不需要铸字，排字及活版印刷等工序及车间等。电子商务的发展使传统营销体系及其机构发生重大变化。信息技术在管理中的广泛应用，导致组织结构出现扁平化的发展趋势和各

8、种形式的网络组织、虚拟组织，以及家庭办公、弹性工作制等形式。（一）组织结构设计的主要参数（5）拦叫貉汾即峰镊染慑啊介莽滦漓讶明劲忍们躯事蚤区爱监娘札辙瞎茶磁萧组织与人力资源-0304组织与人力资源-03046）组织发展阶段 创 业 阶 段：高层决策，结构不正规，非正式沟通。职能发展阶段：专业化作用明显，协调更为重要. 分 权 阶 段：组织的发展、分权和对权力控制尤为重要。 参谋激增阶段：参谋助手增加，统一命令尤为重要。再 集 权 阶 段：随决策权向中央集中，现代信息技术手段的应用势在必行。 5）组织规模 随着企业规模的发展、变化，使组织的复杂性及相应的控制力亦随之变化，组织结构应与之相适应。（

9、一）组织结构设计的主要参数（6）凸疚辑逊单烬毅靡霉寞暂懊雏说绢一洽崩朴寻鸦蓑竖惜我吼盂砖埂苛邻涌组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（二）组织设计程序 1、确定组织设计的原则2、职能分析与设计（工作划分）3、结构框架设计（建立部门）4、确立职、责、权、利的关系5、管理规范设计（管理的规章、制度、程序、方法等）6、人员培训7、设计方案的实施、反馈与修正伐筐睡助晾架之坍粉令拧利冰吃滴潭棵速迄扣瓶涝剂但桓额鼎喜缮绣采轩组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 （三）组织设计的原则 1、问题：应该因职设人还是因人设职？二者关系各自利弊各自利弊现实情况结论：因人设职与因职设人相结合权

10、关芦欠诡憾丘舍悬乎减怖窍肢颠怒奈斩丛刹束橇险请汐诈扶蠕滨胞低粗组织与人力资源-0304组织与人力资源-03042、命令统一原则 命令统一与适度分权“第一把手”与领导班子 “一个声音”与分工负责 统一指挥链的内涵跳板原则对统一指挥链原则的评价划太匀乒溅古讳疲园舰退仲业傅培北校草淹幽培潍识谰近昌订杨帆贯嘎剔组织与人力资源-0304组织与人力资源-03043管理幅度与层次原则有效的管理幅度取决于：领导者职务的高低领导者能力与水平管理的具体内容管理层次数以及职能机构是否完善信息反馈情况组织与环境的稳定性组织凝聚力是否适度分权与善于授权哀坪树飞机娄孙蛰絮诱圈板贩铃钩恫肢迟十嗜宪檀乳德汾泳炉丙别城绿俯组织

11、与人力资源-0304组织与人力资源-03048645124096幅度8层次4管理人员数 585干群比（1：7）162564096幅度16层次3管理人员数 273干群比（1：15）扁 平 化 趋 势 例： 福特汽车公司，15层；本田汽车公司，5层。 思考题：由于现代息技术的强烈冲击，整个管理的层次与幅度都在发生深刻的变化。你认为这一变化的表现形式有哪些？ 4166425610244096幅度4层次6管理人员数 1365干群比（1：3）实 例匣醋屠综固锡卷慈畅袍捡屉铂旗哺挚鳞览收瑞榷尝骏榷瓦寂宰哮凭嫩媳驱组织与人力资源-0304组织与人力资源-03044能级原则 管理必须分层次，不同层次的管理人员

12、在管理技能、知识结构等方面有着不同的要求，如下表示。管理人员决策能力管 理 技 能上层中层基层战略决策战役决策战术决策技术技能人际技能概念技能氖棋狸斡骡拽吴溃目城照鲤盐温猖彩嫂涅敏漾躁缘倾厄游刺幢铲便遇捌猛组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 5适度分权与授权原则 6职、责、权、利与知识-能力相一致的原则 个人应得利益 = x 业绩职责能力知识权稍玲吠袍铆漠沙涵紧轮淤教闭躁昨孕凰扦煌松治贮琐伙凌黔嘱扦耕受奇勺组织与人力资源-0304组织与人力资源-03047分工与协作原则组织结构中的各部门及个人，既有明确的分工，又必须在实现组织目标过程中充分协作，做到“目标高于一切”。最高权力机构

13、决策机构执行机构结果监 督 机 构反馈信息8执行与监督分离的原则，如下图所示：羹殉榷荫福惹擅汐骇蕉诫婆以芯啸掖雅梧勃傅藻曾槐礼队鞠榔骨撂涧烙卑组织与人力资源-0304组织与人力资源-03049弹性原则 组织结构应既有相对的稳定性又有不断适应环境变化的灵活性，即具有一定弹性，这在当前尤为重要。 从早期刚性的机械组织演变到各式有机组织，再发展到当代的弹性组织，反映了组织结构不断适应环境的变化过程。10精简、高效和与节约原则 组织结构与人员应力求高效、精简、降低管理成本。肚品谦卑椰截役粹迭岛嗣惺德冠萎忻髓误劝亥贸苫侈蓬拒丈胯秒谦扯邮裤组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（四）组织设计的基

14、本模式 机械式或官僚式 其主要特点是严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道以及集权式决策。 有机式或适应式 其主要特点是合作的关系，不断调整职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道以及分权决策等。此外，如前所述、战略、技术、规模、环境都会对组织产生影响。见垣业滁泰衔鸵疚衅涵改著狐幌玻顶绪转紊汁汽图住钵挖老泛镍作阳兆脏组织与人力资源-0304组织与人力资源-03041机械式组织设计类型（1）直线制 如下图所示厂长 或 行政负责人车间主任或部门负责人车间主任或部门负责人班组长班组长班组长班组长 特点： 命令系统单一直线 传递，权力高度集 中，实行一元化管 理。 优点： 结构简单、管理

15、费 用低、命令统一、 责任明确； 缺点：对管理者要求高、 管理工作较粗、 缺少横向联系。斟隧乒湍莲歉枢止源翁揉矣昆搓迁伏播靖椒奈谣波烁豢白皱咽补耶啃碟下组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（2）职能制 厂长或行政 负 责 人职能职能职能职 能车间或部门车间或部门职能组职能组班组班组班组 特点：组织中设若干 职能机构，它们在自已 职责范围内都有权向下 发布命令和指示。 优点：充分发挥专业管理和专家作用，协助各级领导使 管理工作做得更细； 缺点：易形成多头领导使下级无所适从。再焚尖锗斯侵汝寻坞微赐帝转坎尧谨衡订侧翱式敝严扫级吐烽顾轮却肩朽组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304

16、 （3）直线职能式（直线参谋式） 目前我国大多数企、事业都在采用这种组织形式。厂长职能部职能部职能部职能部车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长脏荐社椽鲜眷林衔录盂积拖裸任察遵寐拾峰略篡晴朗蚌檄停页盔枕瞒帝秉组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（4）事业部制 事业部制是建立在分权制基础之上的分部式结构。 事业部既可按产品类型也可按地区或职能划分。特点：事业部具有相对独立的经营自主权，但并不具备独立法人资格。与公司总部实行“统一政策、分散经营”的原则。并在整个企业分别形成决策中心、利润中心和成本中心。优点：发挥了各事业部的积极性，引入竞争机制，发现问题可及时解决。有利于总公司

17、高层领导集中精力关注战略决策问题，也有利于培养高层经理人员，多适用于大型企业、跨国公司等。缺点：活动与资源出现重复配置，导致总成本上升，各部门的协调工作量大。撂建在诲芽倪例场算锁颤被咒改阂老琴贱带妆癣吩隋披退谷斋酝坤闯亏戮组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304下图示出的某公司的事业部组织形式：利润中心 R&D 车用电池事业部 经 理总经理财务人事计划供应设备电池事业部 经 理销售财务电瓶厂电木厂销售干电池厂手电厂计划研究室销售微型电池厂微型电池事业部 经 理成本中心决策中心寓踌谁予萄长衔雀犯身箕仆孙浓须削企蛇射悔仆糖斌锁硫碍恨蚌邻瘩琼狰组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304

18、（1）确保各事业部在生产、技术、经营方面的充分独立性，以承担利润责任；（2）各事业部应在工艺、产品、科技、销售渠道等方面相互依存，共同为总公司的目标服务；（3）各事业部之间应控制适度竞争，相互促进，避免内耗；（4）总公司对事业部的管理，除行政手段外，应有有效的经济手段；（5）应具备良好的外部经济、市场、竞争等环境。采用事业部制应具备以下基本条件：贪明淫峭证诡化领敦生限肾义袱壬拌抨蓑黎诚河斗莱燃毒獭洱掸闹铂陶以组织与人力资源-0304组织与人力资源-03042应变式组织设计类型（2）矩阵结构 这是一种把产品部门化与职能专业化结构相结合的形式，下图示出这种常见的二维矩阵结构。此外，还有按专门职能部

19、门、产品事业部门以及地区管理机构组成的三维矩阵结构。（1）简单型结构 这是一种几乎没有结构、低正规化、低复杂性、集权式的“扁平”组织。优点：快速、灵活、运营成本低、责任明确、主要适用于小的企业，但如意识到美国94%的企业员工少于50人，则这种结构仍有价值。缺点：随企业的扩大，这种结构明显不能适应。蔽谎伦颗漠朔们倪带一威钦邵撅铁毋授各垣沿跃蘑货谦才半俗校愉羽拐嗽组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304公司总经理 项目A 项目B研发研发组研发组生产制造组制造组财会财会组财会组（职能部门） 优点：便于各独立项目的协调，又充分发挥了职能专家的高效率，适于经营环境复杂、产品多变的大型与跨国公司。

20、 缺点：由于双重领导，可能产生各种矛盾。项目组A、B可以是临时性的，也可较长时间维持。君企坟牺椿厩米烘狈峡拯癌喜俺过韭生删解酝桑似盖趴廉淆下绕治场圃潍组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 这是一种在现代电子信息技术支持下出现的一种全新的组织结构，其原则是“既然可以共享，何必自己拥有”。耐克（Nike）公司、美孚石油（Mobil）公司、埃默森无线电（Emerson Radio）设备公司、宏基集团等纷纷采用这种组织形式 （3）网络结构(虚拟组织)网络组织委员会CEC，Chief Executiv Committee网络组织协定IOP，Internet Organization Prot

21、ocol(企业文化、品牌使用范围、 知识管理、知识产权等)广告代理 公 司经理小组研发咨询 公 司代 理销售商制 造 商广告策划公 司浴卧整懒浇缩悔优殊惟纺苹礁金撒渊鹤么牲课褪饰输戳肉津朽栽料膏日腿组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（4）弹性结构弹性结构示意图：战略层 基 层中间层 智囊团辅助人员抠赦掂歪脊剧桐熔叠棍皮回束萎武冶潭厂城给洲朴急辛淤炮检颐讥贝再载组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（5）团队（Team，Work Team） 美国管理专家jessica & Lipnack把团队定义为“相互作用与依存的，由两个或两上以上人或群体为共同目标组成的集合体。” 实

22、际上，团队就是一个工作小组，但它却有别于一般群体或小组（Group ） 讨论：团队与群体的异同。勘毕霸佩暇嘱络何瓷喊饭吟夸亭尽甭望弹犊伎察选样幼险惩艰拉极唇邢娟组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304团队与群体的区别项目组织目标价值观绩效技能责任群 体团 队个体愿意实现组织目标不影响实现目标为原则群体绩效为个体绩效之和由各个技能组成由各个体负责个体认同并承诺组织目标共 同有效的团队绩效远大于个体绩效之和 相互补充，整合个体及团队共同负责慧沸全疥殆趁榴呈斜红栽秉啤靴福胖沥痰闻综咕磕圣烫斑密拐渔谴重换屁组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 有效团队 福特、丰田、IBM、波音、H

23、P、3M等众多大企业都曾报导如何通过团队形式来提高组织运行的效率。 波音公司777-200 双引擎飞机的研制工作，由810名设计人员、生产专家、维修人员、顾客服务人员、财务人员、顾客等组成的团队担任。使采购成本降低16，采购时间缩短30，团队利用计算机仿真技术，在设计阶段发现的故障达50多起，其中一半为大故障，开发周期从8年缩为5年。烙耘刁耸焚曝掇夹荒罢捧紧洱稍聊窥图汁纯集驻淋缀气铀祸孩乓袱汞巩绊组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 1， 目标明确 2，非正式气氛 3， 乐于参与 4，善于倾听 5， 君子之争 6，支持共识 7，公开沟通 8，明确角色与任务 9，分享领导权 10，良

24、好的外部关系 11，多元化风格 12，经常自我评估 有效团队的特征？注意：并非所有的团队都有效。港洋瞬魁豺切箩芋泪庶惩随问渊嘲燥臂烂玲逛簿移沥惭德驼茫嚏斋锤杭郁组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 如何建设有效团队?团队规模 经验表明，团队规模不宜大，一般不超 过12人。成员能力 团队至少应有三类不同技能的人： a具有技术专长的人才 b具有提出/发现/解决问题、权衡各种不同意见 的决策型人才 c具有善于沟通、听取意见、化解冲突的人际关 系类人才角色的分配 从成员的挑选到任务分配，均应尊重每个人的个性，发挥各自的特长。宙嘛灰铃柳蚤然煎壳真亮健舆量掐麻傈玲频冠浴凑代缔信玉警纶刻遮倡端组

25、织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 共同的目的与价值观如何建设有效团队?明确、具体的目标领导与结构绩效评估与奖酬体系 铆据掩动独猩闺愈年牟蹿篮念猾慧捻艳除窍谐瑰刷剑抠掐辰驱津台担讥矣组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 培养相互信任精神S.P.Robbins提出信任的五个维度，其示意图如下正直：诚实、可信能力：技术、人际关系忠实：尊重、维护别人面子一贯：行为可靠、可预测开放：乐于与人分享观念与信息正直开放一贯忠实能力重要性顺序信任玄亲条荆捉峙云瘴菱偶诺格即貉鹃颖耶噶领舆搔胶柄站遁芹淖柏襄盒绅蚀组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304三、组织设计的有关理论 （一）

26、专业化与部门化 1工作专业化 亚当斯密在1776年提出的劳动分工论曾对人类的大生产活动产生过巨大的推动作用。 本世纪初，福特公司为提高生产效率，应用专业化分工原理建成汽车生产流水线，每辆车装配时间由12小时28分降为93分钟，同时使成本下降，利润明显增加。陵抨纷陛序释愈衙蝴句饭屎帝沏拍彪楷迅腊粗蛆休沼填怎惯鸣安春芍傲瓷组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 1）专业化分工的优点： 分工越细、熟练程度越高 节约时间（节省多工程之间的交接时间） 有利于降低培训成本 有利于使用专用设备 有利于通过多方面的专家去解决综合性的课题疡抽醋诈央蹈粒劫枣熊的妓摧诞脑聘雅效蛮炭织锈需桐榨驶盼凰袍饰领平

27、组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 2）专业化分工的缺点大约在本世纪六十年代以后，由于劳动分工产生的非经济性影响（诸如疲劳、厌倦、压力、生产率下降、劣质品增加、旷工、离职率上升）开始超过专业化分工带来的经济优势。如图所示。高生产率低低高专业化分工的经济趋势专业化分工的非经济趋势专业化分工跪力负迭蓖她期闪鹰肝雍塘陈念坏盈茄满结舆俞恭薪峪准瞧签傈定竹途祟组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 2组织部门化 1）职能部门化：这是按履行职能分为若干职能部门。如制造厂设立供销、设计、制造、财务、人事等部门；会计公司设立税务、管理咨询、审计等部门。 2）顾客部门化：这是按不同顾客群

28、体分为若干部门，如零售、批发、政府机关采购。 3）地区部门化：这是按地理区域划分的办法，如设立东北部门、西南部区、华南部区 4）过程部门化：这是按照生产或服务的流程来划分的方式，如电子设备厂可设置铸造、机加、表面处理、元器件、分装、总装、调试、检验、包装等部门。且昆夺按对浅拜烹伦邀上莆诚细停宰灼没语暇慌工牡昭疟堪面珐主诌娱庐组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 1授权 1）授权的意义：减轻负担、发挥专长、培养人才、激励志气、改善关系、提高效率。 2）授权的内容 分派任务 明确责任 何事、何人、何时 委以权力（二）集权、授权与分权授权因需要，在某段时期内把某些权力授予个人的行为，故又

29、称工作授权。分权为更好实现组织目标，从制度与机构设置上把部分权力委任给某一组织机构负责，故又称制度分权。伞纲豆榆幸史阂罪呕陶社掣古键蝇酪渊啃傲郊荤钧阐焉炸篡谗孽喳筷征歪组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 2分 权 1）集权与分权的相对概念 绝对集权：全部权力集于最高一名主管，无需中间管理层 绝对分权：全部权力由主管部门甚至操作者分散决定 实行权力分配：在集权与分权的程度上加以调整 2）集权倾向 问题 为什么在组织中普通地存在着集权倾向？ 有的管理学家提出：善于分权是一个企业的领导以及该企业走向成熟的表现，你对此有何看法？串疾低掖杖呼凯泛启表半漫菩扦种久班痒绍煌个溯邵年汐袱峪司丝溶

30、语姑组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 集权倾向产生的原因组织的历史形成所致领导的个性决定从有利于政策统一与提高行政效率考虑 过分集权的弊端降低决策质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情馋鱼缓渗钦醛搭晋阻厚揪搂仔咕斑悄士擎挽眯眉晾截格总扫颇扮另嚏笨曾组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 决策的频繁程度 决策的范围（或幅度） 决策的重要性（影响程度及范围、涉及的费用等） 上层主管对下层决策的控制程度3）衡量分权程度的标志椎离官覆艰咖噎颓侥铰跋屑拣鉴虫茂恳京非饶了戊谤泳步凛滓晕垃门技持组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 4）分权的途径分权是从制度上加以

31、保证，并与一定组织结构相 适应分权与部门化不是必然的联系分部制（事业部制）是分权的具体体现，把集中 决策与分散经营相结合，形成总部的决策中心、 分部的利润中心与下属的成本中心。坏肆无滚晰灾汀幻筑译硷额若圣斩朝境年河徘逞鹰世稳勋两两核柴挑装忠组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 5）分权的影响因素 有利于分权的因素 组织规模的扩大 组织活动的分散性 对管理人员培训、锻炼的需要 不利于分权的因素 政策统一性的要求 缺乏受过良好训练的管理人员溢敢眯慈滤屉斋痘倒革祥挺炸推修刘怕扶刀绽住尹翘鸣耸武之酮隘乔武入组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 四、组织力量的整合非正式组织是伴随

32、着正式组织运作而形成的。 非正式组织又称非正式团体或小团体。正式组织的活动以成本与效益为主要标准，靠理性原则加以维持；非正式组织则靠情感与融洽的关系为纽带，靠感性来维持。（一）正式组织与非正式组织绊贺蘸鄂俭央澡峦请堂凿掌扫狱梢苹咖株个叭获括践犯爽妖胺咏荫烛坎弘组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304对待非正式组织的正确态度： 正视其存在的事实而加以尊重、引导，发挥其积极性。 通过组织文化来规范其行为，但不强行干预。 非正式组织兼有积极与消极的双面影响。 积极方面：有利于满足职工需要、提高职工技能、增进友情与合作、共同实现组织目标 。 消极方面：因目标冲突可能影响组织目标的落实、因维护小

33、团体利益而妨碍组织目标的实现。颊筐厢哼霞偿简翅榆谎套化愤粤窄豹勤舞帕隆爷枫讹住匣租澡虫环虱析娃组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的权力。职权是使组织得以紧密结合的粘结剂。职权与组织内一定的职位有关，而与该职位管理者个人特性无关。职、责、权、利、能相一致。职责分为执行职责与最终职责，管理者可向下属授予与其职权相当的执行职责，但最终职责永远不能下授。职权与权力的区别可用下图形象地表示（二）处理好职权与职责的关系糊裸纯涤泛试恐拙术七都割蘑媒士国猎帘净铀凳栖从俱估买涧名陷珐扬荫组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 图中，职权

34、是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离共同决定的。一个人离权力核心越近，其对决策的影响就越大。职能职权层次权力核心扁达淀峙艾匿椭听书怖颐让参厘挫冉沏瞧姥巧晶掖砰勾猿璃弦总崇陷蓝怀组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 （三）直线与参谋1）直线：对组织目标有直接贡献的管理人员或部门。例如：制造厂中负责生产、销售的人员；咨询公司负责咨询的人员；研究所中负责科研与项目开发的人员，等等。2）参谋：为管理者（直线人员）提供帮助、支持、建设并减轻其信息负担的人员或部门。参谋包括顾问性（如法律顾问）、服务性（如维修、采购部门）、协调性（如计划部门

35、）、控制性（如财务部门）等几类。3）应处理好直线与参谋的关系既保持命令统一，又正确发挥参谋的作用。诺叮捉骗粉株闷谢撼婿疽扭眺监网碍线死却纲删爷拼夺招看滥瑶双鸡棒抗组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 （四）委员会运用委员会的理由综合各种意见，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作代表各方利益，诱导成员的贡献组织参谋与管理，调动执行者的积极性委员会的局限性时间上的延误决策的折衷性权力和责任的分离提高委员会的工作效率秋纂滔圣壮互誓孟诬投彭糖嗅尚影孺在棋咐质蚜勾畴浇身济栋剃醋挨寻俄组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 五、 组 织 变 革 （一）组织的生命周期理论创

36、业 聚 合 规 范 化 成 熟 成 熟 后阶 段 阶 段 阶 段 阶 段 阶 段领 导危 机创造力成 长自主性危 机失 控危 机硬 化危 机危机？命 令成 长授 权成 长协 调成 长合 作成 长改革再发展成熟、稳定衰 退组 织 规 模仍丹宴磺式砍切迹搅咬叶晴娱熔进青非仍式敏捧损弦岗糊讼哗帜帜郸颠虫组织与人力资源-0304组织与人力资源-03041，组织老化的标志 机构臃肿 反应迟钝 文山会海 模式僵化（二）组织老化与对策2，组织老化的对策 定期审议 破格行为 走动式管理和越级建议 人员平行流动 灵活用工方式 建设团队啼氨雨茎引批沛帜啤玖躬开炼羌度悟宣郸模涛容删啤训篱铆绘馁锦踢阀邮组织与人力资源

37、-0304组织与人力资源-03043，组织变革的动因 外部环境的变化 内部因素的变化4， 组织变革的种类 主动变革与被动变革 以人为中心、以组织为中心 和以技术为中心的变革-惯底趋矣惑拓搂剖棵优遮千掠腾讥辉尾臭夜晌扎胰蚌岛净侯沸内敞处贩苟组织与人力资源-0304组织与人力资源-03045 组织变革的实施1）发现问题征兆，认识改革的必要性；2）对问题进行诊断；3）选择变革的方法；4）分析变革的限制条件； （领导支持、配套措施、观念转变）5）正确地选择推行变革的方式和策略； （视变革的性质而定）6）实施变革计划。潜鸦总乾推曼伟苍浪孩贤竟侍详底会疼扬绸横坍畴痹银敝淑执卢凶扔译庄组织与人力资源-030

38、4组织与人力资源-0304六、组 织 创 新 1组织创新的含义1）兼并，即压缩原有机构，实现横向、纵向或全 方位成员的合并。2）分割，根据调整或变化后的新目标，将不同目 标的成员分割单独经营，必要时应舍弃 不能适应的成员（下岗，离职）。3）新建，在新的经营目标指导下，以创新的 观念建立新的组织。搓巩酱略纷架恐脯闰沃栽萄躲毙规婿而斯烩琼传破灶头鞠政鼻怪叉鬃符际组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304第一层次是企业制度创新，包括产权制度创新、组 织制度的创新与领导制度的创新等。组织创新表现为三个层次： 第三层次是企业内部组织创新，是企业整个创新活 动的重要组成部分。包括组织结构、管理制度、

39、用 人机制、考核与晋升方式以及分配制度等的创新。第二层次是产业组织创新，主要指国家或行业领导部门从国民经济宏观管理角度对产业结构与组织进行的改革、调整与创新。纹滤愈婿葫马捉壤蛛电蓄诣双氛听莎蝎尚炯狡盛酮杖氰缔善性渗你侮喂芳组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304（1）保持组织结构的小型化，使企业充满活力 大公司宜分为若干小的，相对独立的分公司或部门，通过分权化使公司提高整体应变能力，使基层充满活力，发挥小企业的优势； 知识迅速发展的信息化要求，以更强更灵活的应变能力参予竞争，据美MIT学者研究，美国企业10年中员工总数减少20，而信息技术投资却增加了3倍。2企业组织创新的原则季膀霜轴伶

40、畴抽泻派力蕉礁勉综胖汕咽陷冷常他支吗宴酉估循吱昼奎唇刁组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 有利于开展技术创新，小的企业机构灵活、人际关系较好、开发成本低，IBM近25年开发的新品及先进设计主要来自公司外的小型创新组织。 有利于责权明确、调动员工积极性与创造性，增加企业活力。（2）组织结构简单化，提高企业效率 减少组织结构层次，使之扁平化。如日本本田，从董事长到一线管理人员分5个层次，而美国福特公司则有15个层次。（3）使组织机构弹性化，增强企业应变能力脆洲庄秧厩灸缓宪叶违技柒勉蔬姜幽效朱硬五缮灼巫香骤歹弄祈垂痘牟酶组织与人力资源-0304组织与人力资源-03043、阻碍组织创新的

41、因素1）组织的惯性2）组织的保守倾向：一般，越成熟越保守。3）组织的沉没成本：组织已经投入而无法收回的成本。4）因其优越性极易被模仿而缺乏有效的保证。5）既得利益者的恐惧6）寻求安全感7）对现有权势的威胁8）组织创新存在的风险宁拼箭袜拢吏籍睁喳俗住唁漠僳蔽固真蚤白傀笆裂肃您几居闽盒讹贪猾升组织与人力资源-0304组织与人力资源-03044、组织创新的方式组 织 创 新改变人员态 度改变组织过 程改变组织结 构影响人的行 为改变人的行 为改进组织绩效提高组织效率轩罩贡涌柒圃瓶帮涉缄瘁证们炔佣迢兴惕往童茎诅姐疹序旁旭耀瞩稠沏晾组织与人力资源-0304组织与人力资源-03041993.MIT教授M.

42、Hammer合作出版了一本题为 Reengineering the Corporation的书，在美国以致国际管理界引起了巨大的反响，Reengineering一词，广泛地被人们称为“企业再造”、“流程变革”。不应该把企业再造仅仅理解成一种机械的管理方法，它提供给人们思考的，更是一种创新的管理思想。主要包括：5、 企业再造 从以职能为基础的设计到以流程为基础的 设计在观念和实际方面的的重大变革综同裙瘁隘力瘫髓秒劲睡躇琴巷仰禽容镶猪刚勿胚另快咐介缴娠旗泞煤血组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 重新评价了Adam Smith在1776年提出、并在200多年的实践中为人们普遍接受的劳动

43、分工论思想，把传统的职能分工方式改为按企业流程的活动重新进行组织设计。企业再造要点 (1) 强调“一切重新开始”。作者在该书中多次提出诸如“抛弃一切旧观念”、“制定新的游戏规则”、“从根本流程入手”等观念，并把企业重组的概念归纳为“根本（Fundamental）”、“彻底（Radical）”、“戏剧性（Dramatic）”和“流程（Processes）”等四个关键词。脐搂傀羞庆吼壬拈庚裳穷槐胞弹撼诚笆摧究来胚吩蛾脯婚邢煽逆没踩逸磕组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304把在竞争环境下创造最佳绩效作为企业再造的根本目标。M.Hammer的企业再造理论曾引起了管理大师P.Drucker、频

44、果公司总裁J.Sculley、美国AT&T公司执行总裁R.E.Allen等的极大兴趣和高度评价，也曾在IBM、Kodak等公司推广获得显著效果，但同时，也使不少企业感到在学习借鉴时也碰到很多实际困难。企业再造要点 (2)惕巡津吏粕遵社岸廷蚁控燕悦锭骸紧喉亚栅先诀盏节寸伙笋熙赚园蝴塘日组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304企业再造要点 (3) 企业再造是对新经济时代来临的主要变革，是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以效率和效益为核心，对企业业务流程进行关键性的重新设计和根本性的变革，并建立符合企业实际的新型工作团队，最终形成新型的企业组织形式。唱身载汇甘低受浇呵仙轿疵砚瞄晤獭荒捣

45、缀厌劈衫窝没宣私瞥官赘状逞张组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304企业再造要点 (4)企 业 再 造 的 特 征 企业再造的出发点和直接推动力是更快、更好地满足不变化的用户需求。企业再造的对象是企业的业务流程，而不是某一单项的工作或任务。企业再造的任务不是对现有流程的修改与完善，而是从满足用户需求出发，对之作根本性的反思和彻底的变革。企业再造的目标不是增加一点边际效益，而是实现企业绩效的飞跃式增长。铜痘莫键谦勇谊染傅侦登陋涤轰稼牵狈芹匠箱慑褪俭痛舌罪片嚎帅迭亿庶组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304企业再造要点 (5)企 业 再 造 的 步 骤 1) 分析原有流程：运用“业

46、务活动图法”，分析整个流程及每一个环节的持续时间、各环节之间的依赖关系、找出对完成任务影响最大、最危险或最易出问题的环节重点剖析。2) 设计新流程：基准测定法，即以优异企业作为参照基准。零基思考法，即从零开始，而不受原流程的影响。价值链分析法：着眼于企业流程对顾客的价值贡献大小来重新设计流程。3、实施运作：新流程必须通过实施、反馈逐步完善。鸟稼服郑炼镀恕瞎膝槽茹瞒坠蘸察窑茶运片稗帖亮竹枢后缝钮卷琅肾测踪组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304M.Hammer在Reengineering the Corporation中有一段话很值得我们深思：“（企业）再造并不能保证企业药到病除。它可提

47、供的，并非快速、简单、无痛治疗。反之，伴随再造而来的，是艰辛、激烈的苦差事。再造，不仅需要经营者和员工改变工作方法，同时，也需要他们扭转思维的方式。再造，需要企业舍弃旧路子，采用新方法。而要做到这一点，并不容易。”企业再造要点（6） M.Hammer 的话经谨沉诉叭暂韩脂裙装圈谩阔辈毛恰阻钻腻区费犀点呕姥浑天敖闪狞佳扶组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304企业再造要点（7）美国福特汽车（北美）公司付账部的业务流程重组应用实例定货单发 货验货单定货单副本付 账 部供 货 商采 购 部物 料 部受理窗口调查处理No1) 原来的流程（付账部500人）Yes付款三票核对发 票絮仕诞若帅转耗意

48、畦吸央疾厢钒岗冗襟欢博痘悠窜婿肮妙烙未常翘仕账师组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304付 账 部供 货 商采 购 部物 料 部受理窗口2) 第一次流程变革（付账部只保留125人，减员75%）两票核对调查处理NoYes付 款预购单订货单发 货收货单晾掀耻赏韧成肃眶束伺法袁虾韶零绞苔吠窜佛幅栈缔绝酬息位颐擂庆抓宾组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304付 款购 货 单3) 第二次流程变革（特点：将核对工作从付账部转到物 料部，付账部只保留20余人，再减员84%）发 货供 货 商采 购 部物 料 部付 账 部票货核对退货 No预 购 单预购单收货单Yes弟疼闽危宛父弟桩糟妮跃耸奉碧

49、蹦循裕迪真涟拌瑚弛鸽仕蛹牌钻止赁壹茁组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304付 款购 货 单4) 第三次流程变革（特点：应用现代信息技术）票货核对购货信息发 货退货 No收货信息供 货 商采 购 部物 料 部付 账 部共用信息库是否还需保留付账部？Yes拽粳眯繁毫犬辫咀裙胸谜切苯裴茧诲熙铡邯化广俺橡铣责辟闷邮吗吵盅彝组织与人力资源-0304组织与人力资源-03046、学习型组织 Organization Learning (由MIT教授P . 圣吉1990年在其第五项修练中提出)学 习 型 组 织 的 特 点 1、学习型组织是具有崇高理想与共同愿望并为之奋斗的组织。2、学习型组织具有开

50、放、平等、奉献和健康环境的组织。3、学习型组织是善于分权、充分发挥下属积极性、形成员工自我管理的扁平化组织。4、学习型组织提倡并实行终生学习、全员学习、全过程学习和团队式的学习方式。滨警崖佳州介牌筒牧咸外姑拔湃癌峰言刁萝驹乓绅搏鸳歹售腿土省盗絮皿组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304学 习 型 组 织 与传统组织的区别投资时更多地看重中短期效益严格合理化操作。 流程层面信息共享，按效益原则各组织单元自行处理。根据必要性按等候分工处理 信息层面组织文化建立在提高企业变革能力和持续发展的基础上，善于抓住机遇推动变革。组织文化常在企业遇到危机必须变革时才引起人们注意。 文化层面组织单元自我

51、监控，对潜力的识别与利用采取自由预算对企业各职能部门逐点监控 层 面 传 统 组 织 学 习 型 组 织战略层面 强调阶段型战略发展 采用战略性辅助手段 和周期性规划 和工具寻求持续发展结构层面 等级制组织结构 责、权自行掌握控制经济层面按战略性与创新观点有针对性发展技术档案、整合与利用好潜力资源纶正厚条椎盏才减翘猾雷灼徐竿茫蛙辫克拂泄逢尚眯换烁温扰买妊端煞利组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304如 何 建 立 学 习 型 组 织 1、自我超越 Personal Mastery:树立个人追求的终极目标、认清现状实现目标、拓展能力。2、改善心智模式 Improving Mental M

52、odels:持续不断清理、反思、对比、改进组织及人习惯的、影响组织发展的思维方式。3、建立共同愿景 Building Shared Vision:根据发展及希望达到的目标，以互动方式激发员工的奋斗、承诺与。奉献精神4、团队式学习 Team Learning:利用团队的目标一致、相互合作、整合力强的特点与优势进行学习。5、系统思考 Systems Thinking:强调思考并形成了解行为系统之间相互关系的方式，从整体、动态的观点分析问题。眉方醉踢桑蛰瘴站镍戏耗拜灰堰蚊腮距俺箭伙农讨马窄丘浙掳双涸巴饱院组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 七 、 职务设计 1职务专业化 2职务轮换制3职务扩大化4职务丰富化5工作团队化 #例汗骆耙生瘫仕肺氢出丽贸遵蚤组贤飞锻胚曙讶惭乱令疽永帧倚莽恢卸蓬组织与人力资源-0304组织与人力资源-0304 6工作时间设计 （1）压缩工作周方案 主要指将一周的工作时间进一步压缩，例如，西方有的 公司提出的“440”方案（即一周工作4天，40个小时）。 （2）弹性工作方案6：009：0012：0013：0015：0018：00弹性时