组织结构分析报告OrgStructurechinese中午课件

1、中国工商银行深圳市分行组织结构分析报告星期五， 2002年 7月 26日 0目的和范围重要信息采用方法我们研究问题的方法组织设计的原则现有组织结构重要发现和建议最佳实务基础前提内部分析组织结构分析管理层次管理幅度市场策略观察/访谈观察工作活动归类下一步工作目录1目的和范围本次演示目的:为组织架构的改进提供深入见解，为组织架构设计提供原则性建议对于岗位分析、岗位描述和业绩管理的投入：了解当前组织结构，明确工作是如何组织的了解深圳分行内部各部门的角色和职责了解组织设计的基本原则收集工行及深圳分行管理层关于组织架构改进方面的的资料和反馈意见本次关于组织架构的演示：并不是一个正式的组织架构设计，并不包

2、括组织架构的细节设计 并不是用以解决当前汇报关系的问题的组织架构设计需注意的是深圳分行的组织架构必须与工行其他组织的架构设置相一致，以避免产生汇报角色及沟通问题2重要信息观察到的问题现有的工作活动归类以及相应架构不是以完全合理的方式进行分类的 在当前挑战和机遇并存的前提下，工行应该按照一种更高效的方式来组织工行本身，以适应目前竞争市场的要求 工行应该在经理层采用更好的管理控制比例，以达到成本最优化（如：扩大管理幅度） 如果不解决这些问题，工行会面临的潜在的问题 由于存在众多的和无关联的职责，难以强化领导团队在不同领域的协作 顾客会有多种选择并转移到能提供更好服务的竞争对手那边，员工也会有其他的

3、就业选择收入与成本的比例会非常高，并可能会降低竞争性 工行应考虑改进组织架构以确保竞争力 3组织架构分析的方法我们从以下四个角度分析贵行的组织架构： 贵行当前的环境发生了什么变化 (最佳实务)?贵行的组织架构是否反映当前中国银行业的策略变化及其影响（外部环境）?与最佳实务相比，贵行当前如何处理管理层级和管理幅度的问题（内部分析）？贵行的组织结构是否将相似功能的部门归集在一起 (工作活动归类）？4组织架构设计的原则高层组织架构设计的前提是基于业务的需求，识别出最适宜的组织架构。高层组织结构设计可以有不同的选择：功能地域客户群分类产品驱动流程驱动综合多种考虑许多高层的组织决策是基于组织策略而做出的

4、。例如，如果银行决定他们的销售与客户服务功能必须在区域上分散，并贴近客户，那么这一定也是整个银行高层组织架构设计的一个因素有效的银行组织架构应该促进以下成果的取得：帮助工行成为一个市场驱动的组织保证工行在市场上的竞争力通过更有效的组织架构提高工行的盈利水平为员工提供清晰的职责以及汇报结构为员工提供清晰的职业发展路线5黄明祥行长、党委书记何尧华总经理计划财务部李红副总经理人力资源部彭建寅副行长、党委委员林谦副行长、党委委员曹阳桂总经理信贷管理部莫耀明总经理法律事务部邹子宁总经理信贷评审部朱骚成总经理国际业务部宗建新总经理公司业务部刘巧明总稽核黄建军总经理稽核监督部蓝非总经理事后监督中心王超总经理

5、后勤服务中心刘运成工委主任江丽华总经理工会李学民行长助理苏浩林行长助理王晓燕副行长、党委副书记高子华总经理办公室李健雄总经理资产风险管理部李中文总经理个人业务部曾进总经理风险资产管理中心张军总经理会计结算部薛鸿建副行长空缺总经理信息科技部马梦琪总经理发展规划部谢小康总经理电子银行部曾丽雅总经理清算中心郑光明副行长、党委委员蒋博总经理机构业务部王侠总经理个人信贷业务管理中心周杰总经理住房信贷部朱石明纪委书记侯二平总经理监察室张军胜总经理保卫部陈营总经理银行卡中心深圳分行现有组织结构6第一个纬度了解最佳实务首先，深圳分行应了解其他银行组织设计最佳实务。通过了解有竞争力的组织架构，工行可以：学习其他

6、银行的活动避免其他银行的不足应用最佳实务以提升深圳分行的盈利能力保证组织结构适应企业战略成功企业的组织结构设计共性:授权和控制的有机结合，将中高层策略决策有机结合起来，以形成协同一致的方法来满足客户的需求这样会促进分行层次的个人做出的决策是在总行的策略考虑因素之内在高层以职能划分，在高层以下按地域划分以保证符合客户的购买习惯分行层次上的设计以客户为导向，通过识别客户需求，以提升吸引和保留盈利型客户的竞争能力7第一个纬度了解最佳实务虽然组织结构设计不同，各有优缺点，但我们的设计包含如下特色：集中化的组织结构保证公司有效利用规模经济优势。例如，很多美国大银行在九十年代前期对联盟银行的控制是松散的，

7、之后，银行增加了组织的集权控制，以增加对资源的控制能力和减少高管人员。多数国际大型银行在高层按职能划分机构这样在关键决策上发挥最大的权力这些银行在高层之下按区域划分机构这样保证在业务实施阶段能够充分利用当地的市场信息客户导向型模式表明公司以客户界面为中心。这样客户可以明确的知道在出现问题和要购买银行服务时应与谁联系。采用以上组织架构将保证如下收益:运营费用下降增加投资回报率及权益回报率人才管理有效化清晰的汇报关系可以保证每个人对部门的损失和收益负责，并对整个组织的成功提供贡献8最佳实务1高管层这类银行组织强调组织效率产生于以客户为导向的各职能的整合，它具有以下特点：以客户为基础的职能化管理 将

8、专业人员归入相应职能范围(如下图所示)个人业务需求由一个部门管理公司业务的需求由另一个部门负责这类银行的组织可能不是成本最优化设计，因为根据以客户为导向的原则很多职能会因为客户的需要而重复设置。 例如，每个职能部门需要单独的律师或人力资源专家工作而且， 由于同一个客户的不同需求由不同部门管理，部门的经理们需要经常沟通以确保对客户的全方位销售。前台业务后台业务支持业务技术和沟通总裁/首席执行管1 因知识产权原因未披露银行名称9最佳实务1前台业务支票/现金存取信用卡消费信贷 定期存款消费/零售银行对公承销服务投资/并购服务委托保管财务管理投资银行商业信贷咨询业务小企业服务投资商业银行个人按揭初始化

9、房地产项目信贷抵押业务服务资产证券化按揭业务互联网银行电话银行ATM 业务电子资金转账自助银行前台业务后台业务支持业务技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称10最佳实务1后台业务前台业务客户初始化承兑存款会计利息支付存款业务客户初始化信贷会计信贷审批信贷发放信贷归档评估监测信贷业务代理业务呼叫中心业务合规制表开票现金管理综合业务后台业务支持业务技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称11最佳实务1支持业务前台业务后台业务 会计预算和计划资产与负债管理清算合并应收应付、总帐、固定资产财务房地产管理设施管理不动产人力资源福利培训招聘人力资本内部审计法定报表计划退税税务会计留存数据税务

10、营销法律库存管理采购其他服务支持业务技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称12最佳实务1 技术和沟通业务前台业务 后台业务支持业务服务硬件软件数据安全网络内部项目技术和沟通总裁1 因知识产权原因未披露银行名称13集团财务委员会集团风险管理委员会集团CI/对冲基金委员会集团IT和运营委员会集团人力资源委员会集团投资委员会集团资产/负债委员会集团合规性审查委员会运营委员会投资银行运营委员会个人客户资产管理运营委员会内部投资财务总监风险总监董事长首席运营官行政总监公司金融投资交易银行联合投资富人财产管理资产管理个人和商业客户集团董事会全球业务领导国际市场证券职能委员会部门委员会最佳实务2这是

11、完全客户导向型设计。不同的客户需求由独立业务部管理。所有支持职能组成“职能委员会”。集团管理委员会国际市场14这个模型以职能为基础。职能和角色分配清晰为确保新产品的识别和成功的新产品推广市场，营销部门和战略部门结合在一起最佳实务3董事会行长CEO董事会下属委员会 行政 信贷 行政 审计对公及外汇业务公司部国际部首席审计官首席法律顾问同业银行部房地产建设部商业银行部全球个人银行部投资部财务和经济预测资源管理财务会计部运营信息系统管理行政管理人力资源管理营销及战略发展集团秘书15第一个纬度 了解最佳实务对深圳分行的思考和分析 - 深圳分行需要注意前面所演示的最佳实务是针对整个组织的设计 在深圳分行

12、层次的组织结构变化要与工行总部的组织结构相一致，以确保对应的沟通渠 道、报告关系及分派任务方式 - 我们注意到深圳分行的现行组织结构在如下方面与最佳实务不一致： 没有严格根据客户群区分来组织相应职能，如最佳实务1所示 没有根据相近的职能来组织架构，如最佳实务2所示 关注于历史报告关系的延续 - 这些现状正对分行产生消极影响： 很难有充分的时间开发产品，导入市场以满足客户需求，也很难比竞争对手更快的把产品推向市场 由于营销力量由不同的行政领导多头管理，淡化了营销团队的竞争能力16第二个纬度 外部环境WTO虽然外国银行可以进入中国市场，但它们2007年以前不可办理人民币存款业务，这样，由于外国银行

13、在办理抵押和个人贷款时会遇到麻烦，中国的银行在这方面就会显出优势。新兴的和已有的国内银行也正在凭借较灵活的运行架构和机制改进产品和服务。他们正通过加快对客户反馈的反应速度等手段来更积极主动地争取客户。消费者改变购买方式在最近的一次调查中，麦肯锡季报发现在中国中、上等收入水平的消费者中，62%表示将考虑贷款买房，比2000年48%的比例有所上升。在同一调查中，61%的被调查者显示出了风险承受能力，与银行存款相比，他们更愿承担购买股票所带来的风险，以此实现长期的财富积累。那些能够将细分的市场作为客户基础、能够确定目标客户并且能够认清客户需要的银行，将处于一个具有明显优势的地位。对员工的争夺 - 那

14、些数量有限的高技能员工在市场上成为被追逐的对象。一些外资银行为了争夺有能力的员工提供了比国内银行高很多的薪资，更好的职业发展途径（包括更多的晋升机会），同时良好的工作环境和培训机制也具有很大的吸引力。17对深圳分行的思考和分析 - 中国的银行产品市场是个变化中的竞争市场。我们讨论过的四个主要环境因素正在影响着工行总部及其分行。工行的组织结构设计必须考虑到这些变化，必须支持销售和营销职能满足客户的需要。为提高效率，工行需要： 在高级管理层：按职能划分的组织应具备相似的任务和活动，以实现管理技能的集中化和提高管理效率（我们对工行现有活动的评估在“第三个纬度”中陈述）为顺应瞬息万变的市场，组织结构应

15、具备足够的灵活性。 需向管理层提供清晰的角色和职责说明，这样决策才能迅速。在客户层为客户提供一个明确的服务界面，以使他们清楚有业务需求的时候应找谁办理为客户指明工行最有效的营销渠道，以确保服务满意度，同时为工行的交叉销售提供最佳机会 对个人客户，可能是一个电子的营销渠道 对公司客户，可能是一个指定的客户经理 第二个纬度 外部环境18第三个纬度 内部分析介绍管理层级：组织内部的管理层的数量，从行长到一线员工 管理幅度：直接汇报到经理的员工数量，不包含秘书及行政助理 管理层级及幅度 总经理的管理幅度：用于了解每位总经理接受的汇报数量，从而了解总经理的作用是否被低估或是承担了过多的责任。 部门层次上

16、（平均管理幅度）：用以理解部门间的经理分布，从而确定在某个部门是否安排了过多的经理岗。 在分行层次的直接汇报数量：用以评估分行层次上是否因为下级的数量而安排了过多的经 理。在理想状态下，我们会得到一个钟形曲线，而绝大多数的经理接受的汇报数量是到8 个。 有很多因素都会影响管理层组织架构的和理性，包括： 职能的复杂度/相似度 所需协作/沟通程度 发展方向与管理要求 没有哪一种管理层级、幅度、或是管理花费是所谓“正确”的；我们应在行业内以科学的态度进行比较 。19第三个纬度 内部分析我们的第一个假设：经理是按照他们具有“经理”这一职务而定义的。我们发现管理层级从总体上来讲是可接受的（见图表1） 如

17、有可能，可对约6个部门的层级进行有效性分析。 我们的第二个假设：按照组织架构图所示，经理向部门负责人汇报（如：总经理或副总经理） 我们发现直接向总经理或副总汇报的数量低于一般行业实务（见图表2 ） 仍有余地增加向部门负责人直接汇报的数量 基于第一个假设，我们设想经理（具有此头衔的人）管理员工。我们检查了每个部门内的经理的平均管理幅度。 我们发现高于90%部门的经理拥有小于4人的平均管理幅度。（见图表3） 建议对汇报结构进行重新考虑 另外，基于第一个假设，我们检查了整个分行的经理的平均管理幅度。 我们发现 33% 的“经理”没有直接汇报下级（见图表4） 我们发现 76% 的“经理”具有4人以下的

18、直接汇报关系建议对汇报结构进行重新考虑20012345678会计结算部机构业务部.清算中心计划财务部个人业务部风险资产管理中心公司业务部人力资源部.住房信贷部. 管理层级部门最佳实务: 3 - 5结论： 大部分部门的管理层级符合最佳实务标准建议： 分析超过5层汇报关系的六个部门第三个纬度内部分析 图表1资产风险部电子银行部银行卡.信息科技部.机构业务部.个人信贷业务管理中心国际业务部法律事务部信贷管理部后勤保障部保卫部监察室工会稽核部办公室办公室发展规划部管理层级21管理幅度 - 部门负责人01234567机构业务部.信息科技部银行卡 资产风险管理部会计事后监督中心.个人业务部计划财务部国际业

19、务部 信贷管理部风险资产管理保卫部清算中心.后勤保障部个人信贷管理 法律事务部电子银行公司业务部信贷评审部.稽核部 监察室人力资源部办公室工会.发展规划部住房信贷部 部门管理幅度最佳实务: 6 - 8结论: 大部分部门总经理仍可增加直接汇报人建议: 对管理幅度小于最佳实务标准的部门，重新考察其总经理的管理幅度设计第三个纬度内部分析 图表2注:向部门负责人直接汇报的定义：依照组织架构图。 22 管理幅度- 按部门经理人均管理幅度（适用于所有具有经理职务的人）0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00部门管理幅度最佳实务：(6 - 8)结论： 在分行内92%

20、的经理平均管理人数小于或等于4人建议: 重新考虑经理人员岗位和直接汇报人数l发展规划部法律事务部监察室工会信贷管理部会计部个人业务部办公室住房信贷部国际业务部资产风险管理部计划财务部人事部公司业务部信贷评审部稽核部电子银行部机构业务部个人信贷管理部保卫部信息科技部后勤保障部清算中心风险资产管理中心银行卡事后监督中心第三个纬度内部分析 图表3 23管理幅度统计-每个经理的直接汇报人数-010203040506070809010001234567891011121314171923242831直接汇报人数经理数量最佳实务 6-8结论： 分行经理级员工总数: 26033.4% 的经理没有管理下属76

21、.9% 的经理拥有的汇报人数小于等于4名员工建议：重新考虑经理岗位和直接汇报人数的关系第三个纬度内部分析 图表4注:经理的定义：所有在分行职能部门内具有经理职务的人。 24第三个纬度 内部分析基于上次项目报告会后分行高层的反馈意见，我们已对经理的定义作了修改。因此，我们提供了两页关于管理幅度的新图表（见图表5和6） 所谓 “经理” 还包含专业人员、因要保留而提成的人员，以及因职业发展考虑而提升的人员。因此，修改后的经理的定义是：“在非集约化职能部门中的总经理和副总（如：公司业务部），以及集约化职能部门中的经理（总经理、副总经理和其他有经理职务的人）（如：事后监督中心、清算中心、后勤保障部、银行

22、卡部、信息科技部以及电子银行 部）。” 我们发现:部门负责人的控制范围在很大幅度上更加清晰（从3到20） 众数和中位数在标准区间(6-8) 中有所下降, 但很多经理的控制范围都超出了这些系数的范围 整个组织中85% 的经理的管理幅度没有在最佳实务之内。建议对汇报结构进行重新考虑（基于原始的假设，此结论已在原来数据的基础上提出 过） 25第三个纬度 内部分析修改 图表5管理幅度 部门负责人05101520稽核部个人信贷管理部人力资源部国际业务部风险资产部个人业务部计划财务部发展规划部信贷管理部工会信息科技部后勤保障部保卫部会计办公室资产风险部机构业务部住房信贷部银行卡清算中心公司业务部监察部信贷

23、评审部 电子银行部法律事务部Dept.直接汇报者数量结论:1. 中位数=7; 众数=8.3; 样本区间=17; 标准差=5.5注释:此图表中经理的定义:a. 指分行层次上非集约化职能部门中的总经理或副总，如公司业务部。 b. 所有在分行层次上的集约化部门中 具有经理职务的人，如事后监督中心 26第三个纬度 内部分析修改 图表6管理幅度统计每个经理的直接汇报人数0510152025012345678910111213141517181920222431直接汇报人数经理数量结论:1. 84.7%的经理的管理幅度在最佳实务之外2. 中位数 =4, 众数=3, 样本区间=31, 标准差=5.58注释:

24、 此图中经理的定义a. 分行层面上，非集约化职能部门中的总经理和副总，如公司业务部.b.分行层面上，所有集约化职能部门中具有经理职务的人 如事后监督中心最佳实务: 6 - 827主要发现诊断结论营销系统针对性建议战略层面在深圳分行的十五计划中，有关竞争环境分析、目标市场细分以及整体市场潜力分析等较为细致，对战略性业务发展目标也有所陈述，但缺乏实现目标的具体业务发展计划和营销战略方案 分行机构中涉及市场营销职能的部门有6个，但没有相关的管理机制以确保它们的业务开展与分行总的经营目标相符现有由支行各自管理的市场销售管理模式容易引起支行间的负面竞争(特别是针对大客户或大项目)缺乏定期销售预报和经营预

25、算控制体系未建立金融产品管理系统未建立客户关系管理系统 ,客户信息分散掌握在结算人员、营销人员及与市场接触的各层业务经理手中缺乏明确具体的符合战略性经营目标的营销战略方案市场营销体系的组织设置未体现银行的以客户为中心、以市场为导向的组织目标 未建立整体的、职能全面的市场营销系统以实施银行的经营战略现有销售和营销系统的构建和运作流程设计存在影响工作效率和经营成效的关键性问题明确阐述银行发展的使命，远景和具体目标. 制定可行的经营战略和具体实施计划，使银行的战略目标贯穿于日常工作之中。（如：定期的市场调查和预测，可行的营销战略的制定与执行，有效的内部运营系统，完善的信息技术和沟通体系） 优化营销和

26、销售系统，建立职能全面的市场营销部门，重新建立销售系统管理体系建立以产品线、市场分割和销售单位为基础的销售预报和预算系统 第三个纬度内部分析28主要发现诊断结论营销系统针对性建议产品管理多数产品的推出在由分行开发后都要再经过总行的批准。一个全新产品从生产到真正面世至少需要6至8个月的时间在同业竞争者成功使用的产品中，有些是深圳分行最先设计出的，但是工行没能及时推向市场工行曾因未能及时将客户需求转化成金融产品，而将大合同输给竞争对手。比如. 华为保理业务需求个案产品重新组合及客户化主要由市场部门基于具体项目要求提出，但没有建立产品标准化及组织之间知识传递机制深圳工行尚未建立产品体系管理系统，局部

27、产品管理职能现分由多部门执行，比如会计部、市场部门、国际业务部和银行卡中心 等产品更新系统滞后于市场需求，与市场趋势不匹配 产品管理系统成效欠佳、效率不高分行级产品开发不少基于项目个案需求,未与市场趋势和业务发展战略要求建立紧密联系在市场营销体系下构建产品管理系统，并负责主要产品的创新开发，定价，市场发布和产品系列化管理优化产品技术实现基础结构和内部支持程序，提高产品创新、重新组合和客户化的效率和效能市场部门应负责主要一揽子服务产品标准化工作，并向销售人员传授产品知识，有效扩大产品的市场成果，降低内部资源使用成本 第三个纬度内部分析29发现结论营销系统建议市场沟通/市场宣传未有明确的市场宣传与

28、沟通计划和战略。企业品牌的媒体宣传主要由总行和分行办公室负责，这些工作较少与营销活动结合起来。 产品品牌建设和形象宣传较少涉及基于部分管理人员看法和客户印象，工行产品的市场形象与竞争者相比显得不够明确，缺乏吸引力各市场营销部门在产品的市场宣传和品牌建设方面没有明确的任务要求渠道管理深圳工行现有产品销售及服务提供渠道包括：主要由支行管辖的营业网点、各市场部门下的业务开拓部、自助银行（ATM, 电子银行、互联网银行等）等。这些渠道分由行长或副行长6人管辖。渠道间有效管理与合作机制尚未建立很多产品没有很好的市场定位和市场宣传现有市场沟通机制不能有效地建立产品市场品牌形象销售及服务渠道管理体系缺乏高效

29、配合，降低了渠道资源的有效利用建立公司品牌和产品/服务品牌的协调机制，增强工行和其产品的对外形象 营销部门负责主要产品线的品牌管理。为品牌管理分配必需的预算优化渠道管理模式，提高整体渠道经营效能。此外还应完善信息技术应用平台以提供渠道经营整体配合的效率基础。第三个纬度内部分析30发现结论营销系统建议渠道管理 （续）渠道研究和计划职能归属无经营职能的发展规划部各销售渠道现由分行多个部及各支行管理。经营战略和经营目标未与在渠道的投资和建设建立紧密联系销售人员管理和客户服务各支行销售指标由计划财务部下达分行市场部门执行的客户经理销售业务活动缺乏管理控制渠道设计与营销战略可能不符一些渠道建立投资可能对

30、提升银行主要竞争优势不起作用在市场体系下建立新的渠道管理机制，确保渠道设计，投入预算以及过程管理直接服务于银行的业务发展战略和市场方向。例如，电子银行应能够向零售和批发市场提供比较传统的金融服务，增加销售渠道可以降低运行成本。没有部门对分行总体销售指标负责 在支行销售人员之上建立分行一级的销售力量管理系统 -具体的实施计划需要全面的仔细研究，并受制于销售管理能力和整体组织结构体系第三个纬度内部分析31发现结论营销系统建议销售人员管理和客户服务（续）16个一级支行分别管辖销售人员204名。这种格局不但不能有效利用支行销售人员获取大型项目的专业能力，反而增加了一级支行之间内部的消极竞争公司业务部负

31、责主要客户项目，而销售业绩却计算到一级支行客户经理那里。这对公司业务部的绩效评估，也会产生薪酬结果的不公平性 二级支行有独立的销售激励方案，而营销部门对这些方案几乎没有影响客户服务的主要力量集中于16个支行管理下的113个网点，但优秀的客户经理主要集中在分行 客户经理的人力规划和招聘主要由人力资源部制订，而业务部门的影响相对微弱 对客户经理分地区管理，造成客户经理间相互竞争，产生内耗，并削弱销售队伍的整体市场竞争力现有的销售管理系统相对效率低下，而规章制度相对不规范，缺少公平性需要更多的专业力量在支行层面指导客户经理完成任务，提高服务意识，竞争意识销售人员的招聘没有和业务需求紧密连接起来确立主

32、要客户群管理团队，以管理大型客户，战略客户的需求，建议由公司业务部负责统一管理调整销售人员薪酬激励方案，增加对销售人员的内在激励增强分行和支行销售人员的职业素质， 积极进行招聘和员工岗位轮换制度，建立基于业绩考评体系下的员工退出机制(第三个纬度内部分析32对深圳分行的思考和分析基于我们在访谈中的了解和对管理层级与管理幅度的分析，我们认为深圳分行并未以最有效的方式在运行。 要实现更有效的运营，深圳分行应该:对汇报关系超过基准的部门的组织结构进行评估。过多人向其汇报的经理往往：不能对其关键职责投入充分的时间削弱了经理在每个角色上的绩效，尤其是对每个向其汇报的员工的督察能力可能导致投入某些职能的资源

33、有限经理没有足够的时间指导每个向其直接汇报的员工在将来取得更佳的绩效使高层管理者具有明确的职责。管理者职责不清会导致：管理者不能明确职责的优先级由于不清楚哪个部门该对客户需求予以反应，很难及时抓住市场机会由于产品开发的职责不清，新产品开发滞后第三个纬度内部分析33对深圳分行的思考和分析营销体系评估总结： 现行的营销体系包含了大多数基本的营销因素，但是这些因素尚未根据银行的战略目标合理组织和紧密联系。现有的系统职能与模范商业银行的营销体系要求不一致。主要建议：针对战略目标确定可行的业务战略建立全面职能的营销体系 建立产品/品牌管理体系集中管理销售团队以减少负面竞争，加强竞争优势建立销售管理系统

34、评估销售激励机制，确认对实现销售目标的激励效果第三个纬度内部分析34第四个维度工作活动归类工作活动归类我们基于现有的汇报路线对部门汇总进行了调查 通过此调查，我们希望确定：活动是否有逻辑性地归集？ 活动是否按成本最小化归集?在下一页，我们用图表演示出部门现有汇报路线。在接下来的一页中，我们用图来表现出基于相似活动的建议性归集方法。 现有的和建议的活动汇集结果的差距实显著的： 许多无关联的部门现在向同一副行长汇报 许多关联部门却向不同副行长汇报35第四个纬度工作活动归类（现状）第一类：向薛鸿健副行长汇报工作的部门电子银行部(呼叫中心)清算中心信息科技部发展规划部第八类：向朱石明纪检书记汇报工作的

35、部门保卫部 监察部第四类：向林歉副行长汇报工作的部门信贷管理部信贷评审部国际业务部法律事务部公司业务部 第一类：向李红副总经理长汇报工作的部门人力资源部第三类：向郑光明副行长汇报工作的部门机构业务部住房信贷部个人信贷业务管理中心第七类：向刘巧明总稽核汇报工作的部门后勤服务中心 稽核部事后监督中心第六类：向王晓燕副行长汇报工作的部门个人业务部会计结算部风险资产管理中心银行卡中心资产风险部计划财务部办公室第五类：向刘运成主任汇报工作的部门工会36第四个纬度工作活动归类对深圳分行的判断与评价 -对于目前向每一个副行长汇报的部门群的建议如下： 效率受到限制 由于每一个副行长所负责的部门群中所包括广泛的

36、业务领域，而每一项业务领域都需要专业的技能。因此可以判断，这些部门没有达到最大的效能。 由于每一位副行长所负责的是业务群，因此，对每一个部门的领导者进行辅导，帮助他们进行能力的开发比较困难。 深圳分行也许发现每一个部门的发展速度都比较慢，这是因为副行长不能对各部门投入充足的时间 职能部门领导者的职业发展通道不明确，因为他们没有在可以发展的位置上：部门的归类不是根据相同技能而设定的。 深圳分行也许没有达到规模效应，因为由两个副行长领导着本来可以合在一起的部门。 深圳分行也许没有达到顾客所期望的服务提供的水平，因为本来可以被划为一个部门群并且合作的更紧密的部门现在分属于两个副行长领导。在下一页中我

37、们介绍了一种宏观的归类方法，以供讨论之用37第四个纬度工作活动归类提示: 同一种颜色代表目前向同一个副总汇报第一类:市场及前台业务电子银行部（呼叫中心)机构业务部个人业务部16个支行及113个网点银行卡中心公司业务部 住房信贷部国际业务部第二类:业务管理及发展资产风险管理部会计结算部信贷管理部风险资产管理中心清算中心个人信贷业务管理中心信贷评审部国际业务部第三类:信息技术及沟通信息科技部第四类:公司内部支持与管理方式人力资源部法律事务部计划财务部办公室发展规划部稽核部事后监督中心后勤服务中心第五类:其他支持工会保卫部监察部按照职能相关性对部门进行分群38总结观察到的问题现有的工作活动归类以及相

38、应架构不是以合理的方式进行分类的 在当前挑战和机遇并存的前提下，工行应该按照一种更高效的方式来组织工行本身，以适应目前市场竞争的要求 工行应该在经理层采用更好的管理控制比例，以达到成本最优化（如：扩大管理幅度） 如果不解决这些问题，工行会面临的潜在问题 由于存在众多的和无关联的职责，难以强化领导团队在不同领域的协作 顾客会有多种选择并转移到能提供更好服务的竞争对手那边，员工也会有其他的就业选择收入与成本的比例会非常高，并可能会降低竞争性工行应考虑改进组织架构以确保竞争力 39关于组织架的下一步工作（在本项目范围之外） 对此报告中产生的问题所需资源的进一步调研和分析达成共识 对如何弥补企业组织架

39、构中所存在的差距达成共识 了解工行是否愿意就组织设计进行更具体的研究，尤其是针对营销与市场部门 关于本项目的下一步工作阶段0:项目启动阶段1：HR战略和组织架构评估阶段2：职位分析与评估阶段3：业绩管理与激励阶段4：薪酬福利市场比较阶段5：项目实施协助6%7%17%45%20%2%9%7%20%41%18%8%占预算占人时进度100%100%100%50%0%0%40附件 A工行在过渡期内改进组织设计的步骤 41组织设计在7月26日的报告会上，我们汇报了工行深圳分行组织设计的现状，见下页 工行方面提出希望德勤能够为整个组织与客户为导的结合提供短期和长期的方法 在以下三页演示中，我们概括了1.

40、工行深圳分行现有的职能性组织活动归类2. 利用小幅度职责转变而进行的短时间过渡期设计 3. 职能性组织活动归类的长期目标 42组织活动归类：现状第一类：向薛鸿健副行长汇报工作的部门电子银行部(呼叫中心)清算中心信息科技部发展规划部第八类：向朱石明纪检书记汇报工作的部门保卫部 监察部第四类：向林歉副行长汇报工作的部门信贷管理部信贷评审部国际业务部法律事务部公司业务部 第一类：向李红副总经理长汇报工作的部门人力资源部第三类：向郑光明副行长汇报工作的部门机构业务部住房信贷部个人信贷业务管理中心第七类：向刘巧明总稽核汇报工作的部门后勤服务中心 稽核部事后监督中心第六类：向王晓燕副行长汇报工作的部门个人业务部会计结算部风险资产管理中心银行卡中心资产风险管理部计划财务部办公室第五类：向刘运成主任汇报工