管理学基础单元6控制课件

1、管理学基础单元6 控制2学习目标1了解控制职能的涵义，理解控制机制与要领；2理解管理控制的几种基本类型；3掌握控制的基本程序；4理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法， 特别是现代方法；5理解管理信息系统的构成与功能。1掌握并会运用控制的要领与主要方法；2掌握搜集与有效处理信息的方法。3 没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。 主讲教师的话4 控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。 主讲教师的话5哈勃太空望远镜的遗憾 1990年4月，经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜终于升空了。但遗憾的是，美国国家航天局发现其主镜片存在缺陷：

2、由于中心过于平坦，导致成像模糊，因此望远镜无法对星体清晰聚焦，造成一半以上的观察项目和实验无法进行。 在镜片的生产过程中，校正装置上的1.3mm的误差导致镜片研磨、抛光形状错误，但一直无人发现。事实上，镜片粗磨自1978年开始到1981年才抛光完毕，生产中并无时间压力。此后 由于“挑战者号”失事，望远镜升空又推迟了两年。而在这些年里，美国航天局负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节缺乏必要的控制。事后航天局调查委员质量负责人说：“至少有三次有明显证据说明问题的存在，但三次机会都失去了。”导入案例6 第一节 控制概述 一、控制的概念 管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，为有

3、效实现目标而采取的一切行动。 理解控制的概念应从以下方面认识： 1.控制本质是一个“活动”或“过程”； 2.控制的标准和依据是计划； 3.控制内容包括检查、监督和纠偏； 4.控制的目的是为了“保证计划目标的实现”。 5.控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。 6.控制职能的完成需要一个科学的程序 控制包括两方面内容：对工作的控制和对人员的控制。7一、控制的含义 古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证实际工作能与计划一致而采取的一切行动。 现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，主要包括： （1）限制或抑制； （2）指导或命令； （3）核对或验证。 总的来说，控制就是按照计划标准衡量

4、计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。 8控制的必要性1.环境的变化： 管理人员不可能年复一年以同年的方式组织经营、工人不可能以相同的技术和方法生产。2.管理权力的分散： 分权活动造成权力的分散，但权力必须经过监督、控制而不致于滥用。3、工作能力的差异： 对计划的理解不一致、进度不一致、质量不一致。9二、控制的特点 （一）控制具有整体性（控制是全员的责任、控制对象涉及到每个员工） （二）控制具有动态性（环境不断变化） （三）控制具有目的性（纠偏、调适） （四）控制具有人性（不仅监督、更要指导帮助、提高人员的能力） 控制要有成效是有条件的： A.控制系统是可控制的 B.可

5、衡量和有衡量方法 C.有调整措施 控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。 10三、控制的作用（一）控制是实现计划的保障（二）控制有助于提高组织的效率（三）控制增加了组织对环境的适应性（四）控制是强化成员责任心的重要手段控制与计划密切相关 1.计划起着指导性作用 2.计划是预期的行为结果 3.通过控制过程了解制订正确的计划所需要的信息 4、要使控制有效必须以计划为基础11（五）控制机制图6.1 控制系统与环境环 境环 境控制系统输入向量输出向量反馈12控制机制图6.1 控制机制13四、控制的手段（一）预算控制（二）非预算控制法 （三）市场控制与社群

6、控制14（一）预算控制1预算的含义与形式 预算的含义：是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。 预算既是计划的工具，以是控制的工具2预算和种类： 业务预算（销售、生产、采购、制造费用、成本预算） 财务预算（现金、收益、预计资产负债、预计财务状况变动表 专门预算（不经常发生的、一次性的预算，如专项拨款预算、资本支出预算等） 特殊预算形式 ： 弹性预算、程序性预算、零基预算15 程序性预算程序性预算是按照：制定计划编制程序制定预算的程序编制的。完全是按照计划目标的实际需要来分配资源，使资源最有效地保证目标的实现。 16零基预算零基预算就是在制定某项职

7、能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。主要做法是： （1）把每一项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组件都包含目标、行动及所需资源； （2）对每一个组件或活动，采用成本效益分析的方法进行评价和安排顺序； （3）在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。17预算的作用 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性； 为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； 为企业的各项活动确立财务标准； 方便了控制过程中的绩效衡量工作； 并为采取纠正措施奠定了基础。18预算的局限性 l.只能帮助企

8、业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。 19（二）非预算控制1行政控制 主要有：实地观察、资料统计 、报告 、会计核查与审计 、企业诊断。 2经济分析 主要有：比率分析和盈亏平衡点分析是常用的两类方法。 20（三）市场控制与社群控制1市场控制:市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。 公 司事业部部

9、 门员 工 盈利能力 市场份额 转移价格 人才市场 与奖酬市场控制的层次结构模型 控制控制控制21二、市场控制与社群控制2社群控制:组织文化是社群控制的基础 授权赋能是社群控制的必要条件 建立自我指导型团队 实行实时控制 22孰是孰非 当财务副总经理乔治和总会计师海伦走进公司董事长巴恩斯的办公室时，这位公司的最高层主管大发雷霆，他吼道：“为什么有人不把情况向我报告，为什么我不能知道这里的工作进展情况？为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我决不会听到有认向我提出我们的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且

10、还要求知道第二天你们将干些什么。我要对这家公司负责，否则我也得滚蛋！” 乔治离开了巴恩斯的办公室，他转向他的总会计师，嘀咕起来：“真是蠢货！他要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，它们就放在他办公桌后面的文件架上。 （1）是乔治还是巴恩斯正确？巴恩斯是否取得了信息？ （2）怎样建立一个有效的信息控制系统？案例导入23第二节 控制的类型（一）按照控制发生在管理过程中的时间分类 前馈控制 现场控制 反馈控制（二）按照主管人员与控制对象的关系分类 1间接控制 2直接控制24三种控制类型的比较图6.3 三种控制类型的比较 信息流 控制行动信息流251.预先控制（事前控制） 优点： a.防患于未然

11、； b.适用面广，适用于一切工作之中； c.就事不就人，不会造成心理冲突。 缺点： a.当事故未发生时，加大了成本； b.要进行大量的信息分析。 如：预算（投入、产出；时间） 小资生活小算计：洗漱（5分钟） 煮牛奶（10分钟） 取报（5分钟） 吃饭（10分钟） 看报（5分钟） 休息（5分钟）262.现场控制 优点： a.现场指导，有助于提高工作人员的工作能力； b.控制及时； c.相对事前控制来讲，可节约成本。 缺点： a.受管理者时间、精力和业务水平的制约； b.应用范围窄 c.易引起控制者与被控制者之间的矛盾。 如：生产现场的及时控制273.反馈控制（事后控制）优点： a.反馈控制可以根据

12、工作的实际结果对工作进行评价，既易于工作人员接受，也有利于管理人员采取有效和有力的措施改进管理工作。 b.反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，并据此来调整自己未来的行为，而反馈正好提供了这样的信息。 不足： a.反馈控制存在时间滞后性，当管理者获取信息时，可能的失误和损失已经发生，弥补的措施只能在新的工作中产生效果，成语“亡羊补牢”就是对反馈问题和工作效果的很好描述。 b.在管理中使用最多的反馈控制有财务报表分析、生产成本分析、产品质量检验和组织成员绩效测评等。28二、关键控制点控制关键点的选择:影响整个工作的重要操作与事项；在重大损失出现前显示出差异的事项；若干

13、能反映组织主要绩效水平的时间与空间颁均衡的控制点。关键控制点的标准如下：实物标准（非货币形式）成本标准（平均、历史最高、理想、先进水平）资本标准（流动比率、负债率、速动比率等）收益标准（销售量）计划标准（工作之前的计划）无形标准（经验、感觉、反复试验形成）可考核指标的标准。29弹性工作制的是与非 凯西是华盛顿某政府机关办公室的管理员。最近她下属的员工士气低落，原因是他们原先实行了弹性工作制，现又恢复了上午8时到下午4时半的传统工作制。 两年前，上级批准她的办公室实行弹性时间时，她慎重地宣布了弹性时间制度：上午6时到下午6时可由个人自选上下班时间补足8小时。她相信员工是诚实的并且已经被激励，因此

14、没制定新的控制系统。开始，一切工作进行顺利，士气旺盛。两年后，从总会计办公室来了位审计员，调查发现凯西的员工平均每日每人工作7小时，有两位雇员只在核心时间来工作达两个月之久。凯西的部门经理看到审计员的报告后，命令凯西的办公室仍恢复传统工作制。凯西极为不安，对她的下属员工很失望，认为自己信任的人使她下不了台。导入案例30第三节 管理控制过程一、建立标准（一）制定的标准必须体现出：1、定量化，易衡量。 2、要有一定的先进性，并且是经过努力后能够达到的。3、应具有弹性。（二）制定标准的方法：统计计算法，经验估计法，工程（工作）方法（三）收集的信息应注意以下几点： 1、及时性：（1）收集信息要及时；2

15、）信息的加工整理要求可靠性与真实性 便于决策的正确性 2、准确性；3、适用性 信息的数量、形式、内容要能为上 级所用 二、衡量绩效三、采取纠正措施 找出偏差产生的原因纠偏措施 纠正行动的时间性（一）偏差原因 1、可控偏差执行过程中发生的现场调整 2、不可控偏差计划本身不完善修改计划（二）纠正措施： 1、偶然发生的偏差：及时调查偏差原因；及时指导纠编；紧密监督纠偏 2、重复出现的偏差：确定责任人；采取惩罚措施；调整计划（三）确保纠正行动的有效性31第四节 有效控制系统的建立一、控制系统的概念控制系统是指由决定和被决定支系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统构成要素：控制的目标系统，控制的

16、主体，控制的对象，控制的机构，方法和控制的手段。 32二、有效控制的特征（一）准确性和客观性 （五）经济性（二）适应性 （六）匹配性（三）及时性 （七）指示性（四）灵活性或弹性 （八）理解性（九）标准的合理性与多重性 （十）重点与例外相结合33三、有效控制的基础和前提（一）有效控制的基础和前提 1控制要有一个科学的，要有科学的计划（标准） 2控制要围绕目标 3要有明确的组织机构，专门从事控制职能；要有专司其职的组织机构 4要有信息反馈，并配备合适人员，给予正确的指导与领导 34（二）有效控制的要求1适时控制2适度控制3客观控制4弹性控制四、影响有效控制的因素（一）外部环境的变化（二）组织内部的

17、变化（三）组织成员的素质35有效控制的原则一、重点与例外原则 重点原则是指组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制，这样，管理人员可以省出很多时间和精力，收到事半功倍的效果。 例外原则是指主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。 36二、及时性原则 控制的及时性原则主要表现在两点： 1.在偏差还未发生之前，就能准确预见并制定对策，以防患于未然，特别是对控制全局

18、的主管人员来说，应关注所预见的趋势，通过对活动变化趋势的把握，尽可能早地预测偏差的产生，并采取预防措施加以纠正，从而使各方面的损失降到最低限度。 2.一旦产生偏差，能够及时发现并予以纠正，避免时过境迁，使控制失去应有的效果。37三、灵活性原则 为了使控制与实际相吻合，应考虑多种方案及可以允许变动的幅度，从而使控制具有一定的灵活性。所以，控制应当从实现目标的目的出发，采用多种灵活形式达到控制的目的。同时，控制应允许意外的变化或情况发生，过于死板反而会破坏控制的有效性。38四、经济性原则 组织的控制所支出的费用必须小于由于控制所带来的收益的增加。一般来说，要实现控制的经济性： 首先,应根据组织规模的大小、所要控制的问题重要程度，以及控制费用和所能带来的收益等方面来设计控制系统； 其次，所选用的控制技术和控制方法，应当是能够以最少费用或其他代价就可以检查和阐明工作偏差及其原因的； 再次，不要追求所谓的“全面控制”，应该实行有选择的控制，把着眼点放在组织工作最重要的方面和最关键的环节上。39五、客观性原则 客观性就是坚持实事求是，一切从实际出发的原则。 有效的控制要求有客观的、准确的和适当的标准。这个标准可以是定量的，也可以是定性的，关键在于，在每一种情况下，标准应是可