柯氏四级培训评估模式

1、柯氏模式(Kirkpatrick Model),又叫柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威斯康辛大学 (WisconsinUniversity)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于 1959 年提出，因此这种评估模式就被称为”柯氏模式”。是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培 训评估领域具有难以撼动的地位。柯当纳教授认为，评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习 结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。柯氏评估的主要内容：4R反应评估 (Reaction)评估被 培训者 的满意 程度反应评估是指受训人员对培训项目

2、的印象如何，包括对讲师 和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的 看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查 来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个 层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等 方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。学习评估 (Learning)测定被 培训者 的学习 获得程 度学习评估是目刖最常见、也是最常用到的一种评价方式。它 是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌 握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等 方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方 法来了解受训人员在培训前后，知

3、识以及技能的掌握方面有 多大程度的提高。行为评估 (Behavior)考察被 培训者 的知识 运用程 度行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上 级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发 生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次 的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训 前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需 要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作 中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 行为层是考查培训效果的最重要的指标。成果评估 (Result)计算培 训创出 的经济 效益效果的评估即判断培训是否能给

4、企业的经营成果带来具体而 直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层 评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工 离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些 指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。评估目的评估方法评估内容评估时间反应评估考核参训人员对培训方案的反应，参训人员对培训项目结构和培训师的看法，以及培训内容是否合适、方法是否得当的看法等针对培训内容和培训项目的整体情况及受训人员对培训内容的掌握程度进问卷调查、电话调查、

5、访谈法、观察法、综合座谈法1培训组织情况，包含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排及服务等2培训师情况：其的能力、语气语调和场面控制能力等3自我评估：投入状况、积极性和学习内容的评估等培训管理人员的评估在培训中就可以进行，参训人员和培训师的评估在培训结束后马上进行评估单位！I肽学习评估 行为评估彳亍评估评估培训项目使参训人员在工作行为和表现方面产生的变化提问法、角色扮 演、笔试法、口 试法、演讲、问 卷调查法、情景模 拟测试、转学学习 心得报告等1学习内容进行测试和提问，要求参训人员运用所学的知识进行解答，可以氛围基础知识点和情景模拟问答2在实际操作性的培训中，考察参训人员对关键知识点的

6、掌握程度3在学习了一些专业性岗位的课程后，要求参训人员按照学习的内容和时间提出自己的问题和解决方案，并交给参训人员的上级负责监督执行在培训的后期进行，并把成绩反馈给参训人员及其上级训位培单问卷调查、行为 观察、访谈法、 前后对照法、时间 序列法、效评估、 管理能力评鉴、 任务项目法、360 度评估1培训结束时，要求参训人员制定行为改进计划，列明现在的情况和需要改进方面。跟踪评估的时间。培训师、参训人员与其上级讨论详细的实践计划，并由其上级和管理人员备份2在约定的评估时间内，培训管理人员需要保持与参训人员上级的评估交流3约定的评估时间结束后，参训人员及其上级对培训效果进行评估。培训管理人员也可以

7、参加评估。培训前期得至U基准数据（用于对比），培训结束后13个月甚至延续至一年后员直主上 学的接管级结果评估培训对公司发展带 来的可见的和积极 作用。评估的核心 问题是评估培训是 否对公司的经营成 果产生影响个人与组织绩效 指标、生产率、 缺勤率、离职 率、成本效益分 析、组织气候等 资料分析、客户 与市场调查、3601硬性指标：产出、质量、成本、 时间等2软性指标：态度激励、满意度、 工作环境、工作习惯、工作新技巧 的使用、公司文化及创造性等。半年或一二年学员 后员工以及公的单 司的绩效评估位主度满意度调查柯氏评估模型注意事项：随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果

8、评估的主要 标准。但是正如唐柯克帕特里克的儿子吉姆柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存 在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层。由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反 应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评 估比较有限。尽管如此，吉姆柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的 评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发 挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。、误区之二：柯氏评

9、估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估 针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略 服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四 层次评估模型正是以此为出发点的。误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联吉姆柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理 结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深 度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中

10、的培训活 动成为企业发展战略的“业务伙伴”。柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用， 但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐 藏起来”了。柯式四级评估模式的自身缺陷4R培训评估模式的客观上的低定位实际上是由于其固有的缺陷。就算是发展了Level4 成果评估(Result Level 5.投资报酬率评估(ROI)，也难以改变其落后的本质，反倒有点逻 辑混乱的印象。为什么呢？我们来看一下其天生缺陷在哪里。1、定位模糊模式创立者应该不会将培训等同于授课。那么可以相信，4R培训评估模式创建应该是 为解决所有培训活动的评估任务。但

11、相对于其自身的技术能力，这个定位已经明显偏高。 于是也才有了 L5等继承与发展。2、教学概念不清从技术能力上来讲，4R评估模式能解决培训教学评估的全部吗？答案是否定的。什么 是教学？这个活动有四个子活动即教、学、教学，那么培训教学评估应该是对某个特定教 学全过程的评估，包括讲师、学员、培训现场及教学效果评估。显然，4R评估模式只是完 成了其中四分之一的工作。3、评估主客体混淆什么是教学？这个活动有四个子活动即教、学、教学，那么，培训教学评估就应该对 所有的要素、过程、结果进行评估。教，讲师作为评估客体，学员意见调查可作为方法； 学，学员作为评估客体，反应评估、学习评估可以作为方法；过程就是组织

12、管理，可以调 查学员、讲师、管理员评估作为方法；教学结果，那么就可以将学员改进作为评估对象， 注意不是学员个人，方法是行为或成果评估。4、方法与工具混淆许多情形下，4R评估模式在具体解释操作时，没有将工具和方法分开。例如，4R提到几个概念，它认为：L1反应评估是一个培训项目，评估方法是问卷/面 谈学员反映、对象是学员、评估目的是反映培训的组织质量。个人以为这个定位很低，没 有反映出评估的真正作用。个人以为，应该这样表述：培训目的是改进培训教学的组织质量，评估对象是培训教 学的组织，方法(或策略)是调查学员的L1反应评估、讲师的L1反应评估、管理员自我 评估的意见，工具包括有问卷/面谈学员反映。5、自身逻辑结构不严谨4R评估模式中的反应评估(Reaction)学习评估(Learning)、行为评估(Behavior)、成果 评估(Result )实质上只是属于评估方法层面，无论哪个都不能作为评估项目。个人以为评估 项目只能以讲师、学员、培训现场及教学效果作为评估项目，只有这样才能，项目间才是 独立的、完全解耦的。评估的结果数据也是独立的，可读的。6、可拓展性差实践需求是无法否定的，于是有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评 估(ROI)，力图向培训项目评估