生产绩效提升管理制度参考范本

1、第 生产绩效提升管理制度（试行）为了充分调动生产人员积极性，激励员工提高生产效率，建立多劳多得的员工绩效薪酬分配机制；同时达成销售、计划、生产、人力资源配置联动的运作体系，促进生产绩效和员工收入的提升，特制定本制度。1总方针：通过设定劳动定额，推行定额管理，建立按件计薪和绩效奖结合的多劳多得薪酬模式，促进生产效率、产量产能的提升。1.1设基本定额：定额采用由易到难的核定方法，暂以反应各生产单位整体水平的平均生产效率为依据定额，生产部、下属各科、下属各组(能够核算到组可核算到组)根据本单位历史时期人均每小时完成产量水平设定基本定额，并依此作为计件工资结算单价的设定依据。将来逐步实现以标准工时为依

2、据定额。1.2设奖励定额：在基本定额的基础上上浮一定比例作为奖励定额，以此设定生产绩效奖。1.3按件计薪、达标奖励：按计件单价和完成产量计算计件工资。集体工资=计件单价完成产量。当实际生产效率达到奖励定额时，另计发生产绩效奖。2细则：2.1劳动定额：本制度采用的劳动定额为小时产量定额。小时产量定额指各单位每人每小时月平均完成的合格产品数量（重量或面积），等同于目前统计的生产效率，简称基本定额。基本定额计算公式：基本定额=生产效率=单位完工总产量投入生产总工时；现采用2011年1月-2012年9月实际平均生产效率作为小时产量定额，具体详见生产基本定额标准批准文件。由于本制度首次推行，且定额采用历

3、史集体整体平均水平，基本定额值的确定存在一定局限性，试行期应收集执行过程中各方面的因素，为全面评估定额的合理性提供依据。制度正式执行后每年综合各方面的因素调整一次，其本定额调整在确定前需与生产单位达成共识后方可调整。定额的合理性体现在：A，公司的单位人工成本支出和员工计件收入水平是否在双方可承受的范围内；B，行业平均生产率水平。2.2各工作时段月产量定额核算：2.2.1月产量定额计算公式：月产量定额指当月预定工作时间内应该完成的产量，根据基本定额计算，计算公式为：月产量定额=基本定额月预定总工时。预定总工时为单位内所有人员当月每天应出勤工时的总和，包括工作日正班工时、工作日加班工时、休息日加班

4、工时。月产量定额由工作日正班、工作日加班、休息日加班三阶段产量定额构成。2.2.2预定工作时间采用依据：A，过渡方案：在PMC部生产计划还未完善前采用统一预定时间核算。预定工作时间为：工作日正班：每天8小时；工作日加班：喷涂科线上人员每天4小时，喷涂科打磨人同和其它科每天3小时；休息日：每月32小时。B，最终方案：在PMC部计划完善后采用每天由PMC计划安排的时间。预定工作时为各单位PMC部根据基本定额和接单量核算的每天总排产时间之和。2.2.3月定额产量核算举例：根据过渡方案，各阶段产量定额如下：工作日正班产量定额=基本定额8小时/天当月实际出勤总人天数；工作日加班产量定额：喷涂科：工作日加

5、班产量定额=基本定额4小时/天当月实际出勤总人天数（非线上人员3小时/天）非喷涂科：工作日加班产量定额=基本定额3小时/天当月实际出勤总人天数休息日加班产量定额=基本定额32/月月在职人数，在职不足1月按当月在职天数与日历天数比例折算。当月休息日加班超过32小时时，以实际时间计算。2.2.4月产量定额用途各单位月产量定额在月初由人力资源部发布月计划产量定额表供PMC部和生产各部门参考；实际月产量定额由财务部统计组根据实际情况核算编制月实际产量定额表用于计算计件工资和绩效奖。2.3计件单价：由于本制度采用集体计件，制定产量定额采用历史21个月的平均水平，历史时期的统计口径和生产情况与未来计件时期

6、存在偏差，采用平均产量法定额其准确性存在局限性，故集体计件工资模式采用超额有限计件工资模式，即以月产量定额为分界点，设定额内计件单价和超额计件单价。2.3.1定额内单价：定额内单价=标准小时工资基本定额=月标准工资174小时基本定额2.3.2超额计件单价：超额计件单价采用考虑加班因素在内的平均单价。即每人预定月计时总工资人均月定额产量。 正常工作时间工资1600元，计划月平均工作时间174小时，平均月工作日21.75天，工作日每天加班3小时（喷涂科4小时），月休息日上班32小时（8小时4天），举例计算如下： 喷涂科：（1600+1600/174150%421.75+1600/174200%32

7、)(效率目标（174+421.75+32）=3382(效率目标293）非喷涂科：（1600+1600/174150%321.75+1600/174200%32)(效率目标（174+321.75+32）=3107(效率目标271.25）各单位集体计件单价及计算依据见下表，各单位集体计件单价表2.4，计件工资和绩效奖金核算及分配：2.4.1集体计件工资核算：本制度中的集体计件工资指产量定额内计件工资和超额计件工资的总和。集体计件工资=产量定额内计件工资+超额计件工资=产量定额内计件单价产量定额内完成实际产量+超额计件单价超额完成产量。公式中完成实际产量指当月实际完成合格产品产量，包含工作日正班、工

8、作日加班、休息日加班产量定额范围内实际完成的产量和超额完成的产量。具体计算公式如下：A，工作日正班计件工资=计件单价正班定额范围内实际产量B，工作日加班计件工资=计件单价150%工作日加班定额范围内实际产量C，休息日加班计件工资=计件单价200%休息日加班定额范围内实际产量D，月超额计件工资=超额计件单价实际超额产量计件工资总额=A+B+C+D2.4.2集体计件工资分配。第一步：计算当月实际小时工资率：小时工资率=计件工资总额生产投入总工时（该单位除经理、清洁工以外所有人员投入的生产工时）；第二步：计算作业员个人工资：月工资=小时工资率当月个人生产作业出勤时间；生产作业员在生产部内调动，调动期

9、间薪资按调入单位人员的工资率核算；调动到非生产部门出勤期间按标准工资核算计时薪资；第三步：组长和主任计件工资依据效率达标情况对应的计件工资核算系数计算。计件工资=同期作业员小时工资率计件工资核算系数当月个人出勤时间。计件工资核算系数指管理人员相对作业员计件工资的倍数。管理人员计件工资核算系数详见下表：2.4.3绩效奖金核算：当实际生产效率达到奖励定额时，另外计发绩效奖金，作业员绩效奖金按计件工资的6.3%核算；管理人员绩效奖金以现有绩效奖金为基数按效率达标增减百分点数对应的增减比例计算，具体详见上表。2.4.4不合格产品产量统计规则：2.4.4.1本制度中所述完成产量指完成合格产品的产量；2.

10、4.4.2移交的完工产品经检验确定为不合格品的，应再处理（返修或重做）经过再检验确认合格后方可签名移交计入完成产量；2.4.4.3属于本单位责任的不合品（含客户退货）返修处理的，在本单位处理由本单位自负工时，由其它单位处理所需工时调入责任单位，在不合格品判定的当月结算；2.4.4.4不合格品流入下道工序单位导致下道工序单位误工由流入部门调工时到产生不合格品责任单位；2.4.4.5不合品处理工时以实际发生的工时经调出和调入部门主任确认，部门经理审核方可纳入核算；当有争议时，调出工时=该产品折算产量负责处理该产品之单位目标效率，最高不超过按产量和效率折算工时的150%。2.4.4.6不合格品或客诉

11、产品报废重做产生损失的：每次对直接责任部门和品质部门经理和主任进行追责和行政处理，对于主任以下级责任人由部门自行追责和行政处理。行政处理依据参见工作异常责任追究管理规定。（原异常管理修订版）2.4.5品质部质检员和生产部机电工程科、工模科薪资方案2.4.5.1品质部质检员薪资方案另行制定。2.4.5.2生产部机电工程科、工模科暂按计时方案处理，当生产部生产效率达成奖励定额时，另给予奖励，具体方案另行制定。2.5.未达成基本定额和产量定额情况处理：2.5.1作业员计时保底工资计发申请流程：本制度定额的依据为平均生产效率，生产效率的高低直接影响产量定额完成情况和计件工资。当计件工资低于按最低标准工

12、资计时的工资时，通过本单位管理人员制定可执行的整改措施和行政管理过程后可申请按计时工资计发，计时保底仅适用于作业员，不类推生产组长、主任等非直接生产操作岗位，申请流程如下：第一步，整改：生产主任组织制定整改措施、对当月效率低下人员进行行政处理、编制效率提升整改措施报告，整改措施报告需经生产经理审核认为有效可执行，报制造中心监批准，总经办和人力资源部备案；第二步，申请计时薪资：整改工作批准后，由生产经理拟定按计时工资结算申请，制造中心总监审核后，由生产经理和制造中心总监向董事长汇报整改安排和递交申请，董事长批准申请后财务方可计薪，申请时需提供以下文件：A，当月对效率低下人员进行了行政处理的记录；

13、B，经经理、制造中心总监审核通过的整改措施报告。具体参见效率提升整改措施报告和计时计薪申请报告申请工作必须在次月10日前完成。对于效率提升整改措施由制造中心总监督促落实，总经办验证。2.5.2对效率低下人员行政处理：对于个人工作效率低下的人员，本组成员有权提示其改进或提请管理人员要求期其改进，生产管理人员应对个人工作效率低下人员发书面通知要求限期整改，并提请口头警告、警告、申诫、记过等行政处理；当月两次或年度内累计三次行政处理仍无改进效果的可直接调岗、申请降职降级减薪处理、离职处理。整改通知书和行政处理记录报人力资源部备案执行。2.6，薪资方案激励性说明：集体计件薪资方案以效率和产量两个方面核

14、算薪资，是目前完全以工作时间计薪的改进。方案以提高效率，降低作业时间，提高员工收入为方针，其激励性体现如下：2.6.1多劳多得：相同时间完成的产量增多，则薪资总额将会增多，每个员工分配的薪资就会提高，体现了多劳多得；2.6.2高效率另奖励：当实际生产效率达到奖励定额时，另外计发绩效奖金，绩效奖金按计件工资的比例核算，收入将会提高，作业员提高6.3%，组长、主任按达标比例上浮生产绩效奖。2.6.3超额奖励：在工作日正班完成的产量超过正班产量定额时，超额部分可计入工作日加班产量，则超额部分计件工资会高出正班的50%（说明：其中薪资增加的50%部分为超额绩效奖励工资）；当工作日加班完成的产量超过工作

15、日加班定额时，超额部分可计入可计入休息日加班产量，则超额部分计件工资会高出加班的50%（说明：其中薪资增加的50%部分为超额绩效奖励工资）；当月完成的产量超过当月总产量定额时，超额部分另按平均单价计的定额外薪资。打破了原来高收入要靠工作日加班或休息日加班才能实现的计时计薪模式，员工自己决定自己的收入。货源多时可以多干多收入，货源少时少出勤多休息。2.6.4公司预算支持，员工无后顾之忧：本制度在确定超额奖励和绩效奖时，不但将节省的工资全部返到提升的单价中，而且公司还另投入预算保证员工收入的提高，如绩效奖、超额绩效奖、生产部放假福利项目击和生活费补贴等）2.6.5作业员收入有保障：当作业员计件工资

16、低于按最低标准计的计时工资时，通过管理过程后可申请按计时计薪。说明：正常情况，采用计时保底模式与计件模式希望达成的目的是相矛盾的，计件就时多劳多得、少劳少得，这样才能让员工有压力只能朝快做和多做货的目标努力。但公司经过反复研究决定建立计时保底收入保障机制，充分体现公司管理层对生产管理人员和一线作业人员能力和工作积极性的信任；寄希望于广大员工主动改进、积极向上的工作心态；寄希望于管理人员主动承担管理责任和积极改进现场管理的职能发挥。2.6.6管理保障：管理人员完全按计件收入和绩效奖核算收入，从而促进管理人员积极加强现场管理、引领下属改进工艺方法、提高效率、做更多的产品、得更高的收入。同时本制度要

17、求非直接生产部门要以生产为中心，全力支持生产和快速处理生产问题。2.6.7订单会增多：如果效率提高，则产能增大，可以缩短交期接到更多的订单，因此产量增加，员工收入增加。2.6.8建立公司与员工较为公平的薪资核算方式有利于公司持续为员工创造福利和员工收入长期保障。 2.7，工资核算相关事宜：2.7.1本制度对于正常工作时间工资以外的福利项目核算：公司安排的放假（全部或部分科组）工资以外的福利项目核算与现有方式不变，。生产部内部因任务不饱和安排的放假期间：A，工资以外的福利项目不予扣除；B，扣生活费的人员生活费由公司补贴。其它缺勤情况工资以外的福利项目核算与现有方式不变。2.7.2因计件工资需要月

18、底统一核算，故离职人员离职当月工资需提前领的按最低标准工资计时工资核算，同意在次月22日后领的按根据实际情况结算，由离职人员自愿选择，人力资源部与员工沟通决定，并做好确认工作。2.8、异常产生误工工时处理：2.8.1由于基本定额采用2011年1月止2012年12月较长期间的平均生产效率上浮1.5%确定，实际已基本包含统计期间出现过的各种异常情况，所以原则上一律不对异常进行调工时处理。具体详见统计规则中有关工时的规定。但如果单个订单产品数量较大（50套以上）且异常原因直接导致工艺改变误工标准工时达40小时以上的，生产部可将误工工序标准工时计算资料经工艺工程师审核，总工程师批准后可申请调出工时，调

19、出工时申请需经董事长助理批准方可结算。如果某种新产品的生产工时明显高于其它产品的平均生产工时，如果销售量正常后能根据数量分析出差异的，可将差异数据报告提交工艺工程师审核、总工程师复核、事长助理批准后可备案每半年检讨定额时参考处理。2.8.2对于较常发生的以下情况明确如下：2.8.2.1原材料不合格或缺陷问题：出现原材料品质异常处理总体思路维持现状方式不变，除因供方原因预知可能存在质量问题，且来料前已明确由供方承担缺陷处理工时的可申请调出工时外，其它情况一律不进行工时处理，凡发生来料非隐性质量问题品质部应直接追究来料质检和品质部管理人员的责任。2.8.2.2 PE派工异常处理：根据以前生产管理人

20、员应对PE技术人员的派工单工艺进行复核的规定，而且PE技术与生产加工关联性十分密切，故只有算错料原因需重做导致的误工方可申请调出工时，其它情况一律不考虑调工时。凡出现PE派工异常工艺部应直接追究责任人和管理的责任。2.8.2.3生产支持服务部门工作要求及异常责任追究生产支持服务部门的工作输出异常会影响到生产效率。要求各生产支持服务部门正常业务类工作必须处理到位，工作中产生的异常必须在有效时间内组织处理和回复。凡出现异常部门经理应直直接追究责任人和管理的责任。由于效率目标采用平均效率，目标中已包含异常误工的情况，故原则上不做生产部调出工时处理。2.8.2.4数据提供及统计异常处理：该制度涉及广大

21、员工的收入，统计数据的准确性十分关键和重要。数据准确性涉及主要责任部门：工艺部（单重、面积数据）、PMC部（生产计划数据）、生产部（报工原始记录）、财务统计组（原始记录审核和数据录入、统计等）。要求本部门必须做好数据审核工作，做好每天的数据信息移交和确认工作；凡是提交的数据存在少、漏、错误等情况一律需进行追责并行政处理。2.8.2.5生产支持服务部工作异常责任追究：生产支持服务部门工作异常一律追责，根据工作异常责任追究管理规定进行处理。出现异常及时协调采取补救措施未影响生产的从轻处理，最基本要求的工作项目输出异常、重复出现异常、异常发生未及时协调采取补救措施的一律从重处理。2.9工作时间安排和

22、报批2.9.1工作时间安排由组长和主任据PMC生产计划和本组人员的效率情况安排，加班需要申请报批。工作日晚上加班：主任申请，经理审核，生产统筹副总监批准；休息日加班：经理（含副经理）申请、制造中心总监审核，董事长助理批准。2.9.2加班申请要求：2.9.2.1加班时间安排应参照PMC生产计划时间安排，预估能够达成效率目标和产量定额的生产部可低于PMC部安排的加班时间安排工作日加班时间；体息日加班时间只能等于或低于PMC部的计划时间安排；特殊情况需陈述原因由审核人和批准人决定；2.9.2.2加班需填报加班申请表，休息日加班申请表需反应上班人数、加班时间任务量（按核算产量或数量计）等。2.9.3本

23、规定时间安排仅适用于生产部，不类推其它部门。非生产部门仍按现在出勤规定不变，生产部在安排生产时要充分考虑到非生产部门的上班时间安排，应做好提前预备工作，否则由此产生的异常由生产部负责。3.制度保障：3.1生产管理人员应树立抓管理促效率的意识，在日常工作中应建立促进效率提升的工作机制。要依据PMC生产计划，将订单任务分解到科、组、作业员；每天关注检视效率达成情况，及时采取措施应对效率可能下降，可能影响效率的产品要提前做好统筹，保障生产人员在本人管理的范围内及时调动。3.2制造中心要建立从PMC计划、生产安排、员工作业定额管理、每天报工、及时统计、计划达成情况对照、领导介入协助等全方位的生产管理机

24、制。3.3生产计划要求3.3.1生产计划依据：产能：各科基本定额缩放系数各科预定排产时间排产时间：工作日：喷涂科：每天12小时，打磨人员11小时； 非喷涂科：每天11小时 周六：每天4小时或8小时。排产方式：采用顺排方式（建议方案，具体以PMC部的方案为准）。排产时间安排顺序：首先排工作日正班、再排工作日加班、加班排后仍不能满足时方可考虑周六时间。3.3.2生产计划达成目标：支持生产部各科生产统筹和派工安排参考；支持生产经理、主任对本单位生产人员的统筹；指导生产部各科安排加班；为领导对各科加班审批提供依据；支持生产部各科检讨生产效率。3.4人力资源管理：3.4.1人力资源的配置和统筹管理工作是

25、本制度目的达成的关键，要总体计划和部门间统筹相结合，人力资源部、生产部、PMC部应就人员配置工作及时协调沟通。3.4.2人力资源规划配置：人力资源部负责根据每季销售目标和效率目标规划生产部编制人数，并规划各科编制人数供制造总监、生产经理和各科主任参考；PMC部计划组应适时关注和向营销部收集工程报备总量，及时向制造中心生产管理人员提供未来一个月的订单预测信息，当未总量超过26天产能一定比例时，应提前知会生产经理考虑是否增加人员；生产部根据PMC部生产计划和报备工程单汇总信息、现有人员状况规划本单位生产人数，生产部需要增加人员应提前2周向人力资源部提出需求，人力资源部应在2周内招聘到位，预计到期不

26、能到位的应提前通知生产经理提前做好协调准备工作；编制内离职替补人力资源部应自动跟进生产经理意见招聘补充。3.4.3生产部人员统筹：生产经理应在生产部范围内落实多功能手的定向培养工作，建立人员定向流动机制，当某科任务量不饱和时应及时将富余人员调到任务量较饱和的科组，如屏风科的人员定向流动机制；当产量不足时，各班组应将本单位富余人数报备主任和经理协调到其它需求单位，各经理分管的下属各科间的协调由分管经理负责；生产一部下属各单位的协调由生产统筹副总监负责；生产一部和生产二部间的协调由制造总监负责。 3.4.4人员调动安排：生产人员必须无条件服从生产管理人员的调动安排。科内调动由主任决定执行，生产部各

27、经理分管科内调动由主管经理决定执行，生产一部内部调动由生产统筹副总监决定执行。生产一部与生产二部之间的调动由制造总监决定执行。凡是不服从调动安排说服教育无效的视为严重不服从管理给予记小过以上处理。3.5统计数据稽核：3.5.1统计组应建立总、分、明细的三级电子数据库，具体统计方法严格按照统计规则执行；每天上午应向制造总监、生产经理、各科主任提交上一天的累计生产效率数据。3.5.2每天提报的数据统计组长和生产主任应复核；3.5.3薪资会计应对每月的统计数据进行复核，复核结果直接向董事长助理汇报；3.5.4总经办每月对生产统计数据稽核一次，稽核结果向董事长助理和董事长汇报3.6此制度执行前设立的效

28、率达标奖已纳入综合考虑，在此制度执行的同时取消，但机电工程科、工模科除外。3.7成立项目委员会：3.7.1职责：就制度未完善的事项、制度执行过程出现的问题、制度执行配套工作的推进、各部门之间的重大分歧协调、异常和争议的仲裁等事宜的处理方案讨论和拟定报批决议。3.7.2委员会职能组：生产组：负责制造中心内制度执行过程出现的问题、制度执行配套工作的推进、各部门之间的协调、异常和争议的仲裁等事宜的处理方案讨论和拟定报批决议；成员：制造总监/总监助理（组长）、生产统筹副总监、PMC经理、生产经理、品质经理、工艺主任；技术组：负责设计部、医疗项目部、工艺部在生产技术支持过程出现的问题处理，劳动定额的制定

29、，设计、工艺、生产之间的分歧协调、生产技术方面的异常和争议裁决等事项处理方案讨论和拟定报批决议；成员：总工程师（组长）、生产技术副总监、设计经理/设计主任、医疗项目经理、工艺主任；行政组：负责制度的完善、制度执行过程问题的收集处理、制度执行配套工作的统筹跟进、各组报批决议会审、异常责任和争议的最终裁决、数据统计和薪资核算监查和争议处理等。成员：体系经理（组长）、管理专员、人资总监/经理、财务经理、统计组长、制造总监/总监助理。委员会常务工作由人力资源总监主持。3.7.3涉及职责范围内的事项，由委员会各职能组组长组织本组成员讨论形成决议提交行政组处理后，经委员会常务组织各组长会审后报董事长助理或

30、总经理批准。3.7.4 项目委员会应定期组织会议评估和审议制度运行的效果和组织对生产绩效检讨和改善。4、附则：4.1.董事长寄语：4.1.1关于生产服务部门工作异常：对于工作中的异常并不可怕，只要各部门能及时协调沟通处理就能克服异常导致的困难，把影响生产的程度降到最低。我要求直接生产部门领导和生产支持服务部门领导，一定要从公司的大局出发，不要只顾部门的利益和方便而凭心情凭感觉处理问题，这样小事变大事错过及时有效解决问题的时机；发生任何问题先解决问题放在第一位。领导不但自己要做到而且还应要求下属应做到，充分发挥岗位管理协调职责、积极推动本制度的有效运行。4.1.2关于生产任务量不饱和情况处理：公司的经营模式是接单生产，而且产品种类繁多，客观上存在忙闲不均的生产状况。例如屏风科是一个较特殊的生产单位，公司很难做到时刻都订单饱和，出现这种问题怎么办？我认为毫无疑问的应由生产经理做好充分及时的人员调动协调工作，以保证员工能出勤和有收入。生产部面对这种情况总监和经理要提前行动，做好人员调动协调的预案工作，这是保证效率和员工收入的有效途径，也是考