桑普电器-营销人员培训资料

1、营销人员- 支持桑普发展的主力军2000年11月28日新华信管理咨询北京桑普电器7/26/202211、店 主 将 店 堂 内 的 灯 关 掉 后， 一 男 子来 到。对错不能确定2、抢 劫 者 是 一 男 子。3、来的那个人没有所要钱款。4、打 开 收 银 机 的 那 个 男 子 是 店 主。5、店 主 倒 出 收 银 机 中 的 东 西 后 逃 离。6、故 事 中 提 到 了 收 银 机 里 有 钱， 但没 说 里 面 有 多 少 钱。7/26/20222培训目的1. 使地区销售经理认识当前家电企业面临的市场竞争，增强竞争意识2. 改变地区销售经理的思想观念，适应桑普公司随市场变幻而发生的

2、管理变化3. 提高地区销售经理的管理能力和业务水平，以提高桑普公司管理制度和政策的执行7/26/20223今日议程家电行业竞争分析小家电行业竞争分析流通渠道分析销售经理该怎样做7/26/20224如果你可以选择，你想做哪种产品的销售？彩电康佳？饮料-可口可乐?计算机-联想、IBM?个人护理用品-宝洁?7/26/20225每一行业都存在着激烈的竞争，市场老大时刻可能被打压宝洁终结者：中国市场上的日用品霸主正已经受到挑战联合利华、德国汉高、日本花王咄咄逼人重庆的奥妮皂角、伊卡璐在细分市场中舞拳弄腿宝洁汰渍玉兰油飘柔护舒宝佳洁士联合利华奥妙联合利华夏士莲花王花王高露洁7/26/20226提高业绩的方

3、法为什么有竞争？提高并维持目前业务的竞争优势在新的业务建立竞争优势竞争战略(Competitive Strategy)在其业务领域形成超常的回报发现新的细分消费群建立品牌优势扩充产品线不断提高销售量降低成本建立相对成本优势进入有吸引力的行业退出无竞争优势的领域参与平均利润潜力较高的行业多元化战略(Portfolio Strategy)以购并、控股的方式进入新的行业7如何建立提高盈利价格/成本价格成本累计经验一般有三种情况的成本及价格的下降-桑普该成为哪一类?成本价格成本价格伞价格累计经验被市场震荡出局市场领先者-不断获取市场份额如:海尔、亚都市场垄断者-获取垄断利润中国电信 累计经验7/26/

4、20228公司增长轨迹-销售额/相对市场份额公司的主营业务销售额将随着市场份额的增长而不断增长-竞争的目的:争取更大的市场份额相对市场份额低高桑普销售额公司 A公司B销售回报率7/26/20229公司在竞争市场中的地位赢得份额30%30%15%15%公司的增长速度丢失份额ClientCompetitor ACompetitor BCompetitor CPlayer% of market sizeCompetitor AClient$100MM 100%Competitor BCompetitor COthers市场增长速度市场竞争的力量如滚滚车流推动公司不断增长，慢于市场增长速度者终将出局。

5、10桑普为什么要保持年均41的增长速度？资料来源：桑普公司销售收入（单位：万元）jiangCAGR1992199941%7/26/202211桑普靠什么实现长远发展规划？桑普电器有企业长远发展战略：以北京为基地，稳步自北向南发展成全国知名品牌。第一步：成为北京最大的小家电企业第二步：成为长江以北最大的小家电企业第三步：成为全国知名的小家电企业shen7/26/202212大家电市场硝烟弥漫，竞争激烈价格大战，一波未平一波又起：彩电：康佳、长虹、海信、厦华价格战始做蛹者洗衣机：荣事达、小天鹅空调:春兰、海信、科龙、格力微波炉:格兰仕品牌：黑白家电品牌20余种，海尔、科龙等享有较高的品牌知名度产品

6、：产品同质性高，新产品推出速度加快，但技术含量普遍较低销售网络：建立营销网络，管理零售终端广告与促销：巨额的广告促销费用，作用越来越小行业平均利润率：约5家电行业产品成熟，市场化最高的行业7/26/202213家电的竞争-怎么看待家电的价格大战？价格战是市场竞争的必然结果，行业老二、老三往往是率先引发价格战（康佳）；大多数家电企业尚未进入品牌策略阶段，依然降低价格战获取竞争优势；价格战在不断挤压企业利润空间;大量企业将在价格战中淘汰出局。7/26/202214家电行业生产能力过剩是引发价格大战的原因数据来源: 机械工业统计年鉴冰箱洗衣机空调全部海尔全部海尔全部海尔0%20%40%60%80%1

7、00%应用的生产能力应用的生产能力应用的生产能力应用的生产能力应用的生产能力生产能力应用的生产能力应用的生产能力7/26/202215大部分行业结构调整都遵从自由竞争到垄断竞争的演变规律：“三四规则”51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者MS（#1）=4 * MS（#3）7/26/202216家电价格战的结果家电行业重新“洗牌”，只有少数企业得以生存美国日本中国品牌惠而浦美泰克GE索尼松下东芝欧洲西门子菲利浦销售渠道稳定，与厂家关系良好管理经销商，在零售终端提供服务较平稳厂家注重新产品开发销售人员广告促销产品什么样的企业能够

8、称为未来的生存者？海尔美的科龙7/26/202217能够在家电竞争中生存下来的企业是什么样的？Refrigerator7/26/202218海尔产品国内市场份额0%20%40%60%80%100%Percent of Total SalesRefrigeratorHaierKelong XingfeiMeilingChanglingOthersOkemaBanshengXingxingBingxiongOhtersChunlanGreeMeidiHuabaoLittle SwanJin SongLittle DuckRongshidaOthersOthers151.3亿元49.1亿元194.0

9、亿元132.5亿元FreezerAir-ConWash Machine海尔的产品在相应的市场中均享有较高的市场份额7/26/202219海尔的增长010203040509293949596979899销售额利润数据来源: 海尔公司财务报表RMB万元年均增长率（929928.02%利润率5.25%8.86%10.32%7.84%6.82%6.28%7.07%7.81%20.96%7/26/202220中国家电市场发展020401992199319941995199619971998利润率利润销售额2.99%4.62%5.31%5.18%3.70%2.68%2.59%年均增长率20.05%17.2

10、3%RMB万元数据来源: 机械工业统计年鉴(1998年)7/26/202221海尔产品市场份额变化0%20%40%60%80%100%1995 SalesRMB6BnRMB9BnRMB10BnRMB12BnRMB18BnRMB15BnRMB20Bn1998 Sales1995 Sales1998 Sales1995 Sales1998 Sales冰箱洗衣机空调彩电Haier7/26/202222今日议程家电行业竞争分析小家电行业竞争分析流通渠道分析销售经理该怎样做7/26/202223小家电市场尚处于分散竞争状态小家电生产分割的市场% of Market SizeRMB100Bn大家电市场相对

11、整合的市场% of Market SizeRMB100Bn诱人的大蛋糕7/26/202224小家电行业状况分析希望与危险并存业内竞争者：小家电品牌200多个，没有明显的优势品牌消费者：未来10年中平均每年将有260万户居民迁入新居潜在进入者：国内大家电、进口小家电替代品：供应者：7/26/202225小家电市场-抢滩时代：市场竞争者-众多小家电企业-知名大家电企业纷纷进军小家电：科龙3年内斥资3亿元进军小家电，燃具、吸油烟机、热水器将批量上市荣事达：热水器、微波炉海尔：电熨斗、电热水器、燃器灶-进口家电：菲利浦：各种小家电松下：个人护理小家电市场竞争者优势 劣势 拥有一定的消费群体掌握专门技术

12、无品牌优势资金力量不足品牌网络销售队伍资金研发力量不熟悉小家电的专门技术技术、产品资金、品牌价格高不熟悉区域市场7/26/202226小家电市场-抢滩时代：营销措施价格促销产品渠道7/26/202227小家电市场，不进则退7/26/202228电热水器-初显大战倪端shen资料来源：中国商业联合会电热水器是品牌集中度相对较高的产品阿里斯顿率先推出699元的特价机康泉-599澳柯玛-650,7507/26/2022292000年4月份电热水器主要品牌集团态势市场占有率（）价格（元）shen资料来源：中国商业联合会7/26/202230电热水器降价将出现怎样的结果?7/26/202231电暖气市场

13、是分散竞争的市场，桑普公司虽然在某些区域市场占据主导地位,但是有更广阔的区域市场有待开发资料来源:中国行业企业信息发布中心桑普桑普桑普桑普桑普桑普美的美的美的美的美的佳星佳星佳星格力金马灿坤灿坤爱美特美的金马爱美特暖太郎美的爱美特美的格力爱美特华生灿坤飞利浦98年电暖气市场分区域竞争状况7/26/2022321999年全国电暖器市场状况1999年全国总销售量133万台，销售额4.45亿元，桑普公司以4762万元位居第二，电暖器市场占有率情况表明：市场品牌众多，没有形成主导品牌，桑普电暖器有比较大的发展空间。资料来源:中国行业企业信息发布中心艾美特桑普美的格力贝丽其它jiang桑普7/26/20

14、2233桑普的优势与劣势/机会与威胁优势劣势机会威胁7/26/202234桑普该怎样取得竞争优势？保持高速增长的关键：树立品牌，掌握销售渠道7/26/202235今日议程家电行业竞争分析小家电行业竞争分析流通渠道分析销售经理该怎样做7/26/202236营销概念的构成（6P）目标市场产品(Product)： 质量 特色 式样/包装 品牌价格(Price)： 基本定价 折扣 返利 付款条件 信贷条件分销(Placement)： 渠道 经销商 零售终端 物流 仓储促销(Promotion)： 广告 促销 导购政府力量(Power)： 行业政策 关键人物公关(PR)： 公关活动 私人关系公关7/26

15、/202237案例讨论京美食品京美食品有限公司是一家著名包装食品公司，销售京美牌系列的食品，从饼干、方便面到软饮料甚至调味品等等。它在同行中颇有名气，是行业的重点大型企业。 京美公司的产品引进原则是如果一个新产品看起来能带来公司销量的增长，我们就马上引进，而且产品扩张也解决了京美下属的三十几个食品厂普遍存在开工不足的问题。 京美的销售原则很明确，那些要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品它们有将近70种，而且经常不断扩大这使得只有大型的商场和超市才能做到，实际上，京美几乎90%的销售都是通过这些大商场或超市实现的，而小规模的商店就无能为力。对此，赵峰不以为然：“我们知道只有大商场

16、才有足够的地方储存和提供京美全系列的产品，但是这使得京美的品牌形象更加优秀，充满实力我们的牌子从来不会和一些乱七八糟和伪劣产品混在一起。而且，大商场意味着什么？销量？！顾客会觉得我们尽心为它们提供各种选择，这样就最大限度地提高了销量。”很多规模不够大的社区商店经常抱怨京美的这种政策，但是它们的意见一直被忽视，因为一家小商店对于京美的销售量来说，影响实在微乎其微 1999年，由于相比其他发展迅速利润丰厚的竞争者，京美的利润销量比实在太小（销量5亿元，而毛利只有50万），公司营销副总建议公司生产速冻食品，这种系列的食品利润远高于现在公司经营的，但是公司老总仍然犹豫不决，因为她知道速冻食品的销量不会

17、很大，而且需要很精确的时间管理，她拿不准预期的利润会不会实现。 请问如果你是公司老总你会怎样扭转目前这种局面?7/26/202238销售渠道家电企业制胜的武器长虹格力模式大户激励机制。着力培养销售大户降低了销售管理成本，迅速找到有效分销的途径厂家难以控制产品尽快实现销售大户为融资而抛售产品，损害市场，影响品牌TCL海尔模式自建分销网络发展零售商建立自己的销售分支机构规范市场秩序品牌形象统一服务信息收集高销售管理成本爱多模式区域独家总代理。契约式的战略联盟整合市场资源低成本扩张不利于品牌的长期发展独家代理能力所限,难以提高市场覆盖面及渗透率性质优势劣势7/26/202239销售渠道的功能整理：分

18、类、集合、分配（解包）、组合大量分销：联络效率，使大规模运输称为可能联系顾客：促销、谈判、订货、付款信用：中间商为制造商提供了重要的信用市场调查：收集重要信息并反馈制造商7/26/202240销售渠道的竞争优势分销通路的成本优势：规模经济与分销成本相互联系与成本优势相互关系与成本优势商品分销通路的别具一格优势商品分销通路效率的独特性商品分销通路满足顾客需要的独特性商品分销通路组织形式的独特性7/26/202241控制好销售渠道就掌握了消费者消费者A消费者B消费者C消费者D消费者E零售终端A零售终端B零售终端C零售终端D零售终端E经销商A经销商B经销商C厂商7/26/202242了解消费者在什么

19、终端购买自己的产品是渠道控制的第一步010%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10元以下20至50元50元以上超市/商场小卖部/副食店小饭店/招待所宾馆/酒楼10至20元超市/商场小卖部/副食店小饭店/招待所宾馆/酒楼超市/商场小卖部/副食店小饭店/招待所宾馆/酒楼超市/商场小卖部/副食店小饭店/招待所宾馆/酒楼7/26/202243渠道控制工作最终落实到在零售终端做好服务小饭店/招待所超市/综合商场小卖店/副食店中低档高档相对较少高档相对较少销售白酒档次约30%约20%约15%毛利否中等否送货是否方便3750万2875万2075万白酒销售额欠款严重量不大量大比较进货渠道

20、到款不及时量小货比三家一般现款现货购买特点经常送货送货及时经常走访促销参与超市活动参与理货送货给予促销支持服务要求宾馆/酒楼中高档约100%是6300万要求铺货有压款现象希望直销及时送货促销宣传经常走访跟踪服务开瓶费等优惠充分了解各种零售终端的特点，提供针对性服务，进行有效管理7/26/202244“倒着做渠道”的启示协助客户销售，经营渠道建设某食品厂进入市场之初，竞争对手已经建立了牢固的领先地位，但企业在短短几个月内迅速取得了突破，他们是怎样成功的？重庆，用扁担挑出来的市场终端消费者零售商二级商有实力的一级商先向零售商及最终消费者推销，令消费者接受产品，零售商有销售动力销售达到一定规模吸引二

21、级商经销该产品二级商达到一定规模赢得有力谈判地位一级商间进行招标，条件优惠者获得经销权7/26/202245建立并管理有效率的销售渠道获取业绩的基础3-661-292-1252-241-181-16Shanghai 7-1981-372-481-381-391-141-151-61-351-181-151-42HongkongNorth 1South 1Tianjin 1-1Beijing 1-23经销数/人均经销商零售终端数量/人均零售终端销售额/人均销售额7/26/202246外资包装食品公司抢滩中国依靠分销网络快速扩大规模某外资奶制品：3年内在26个城市设立了1万个分销点，42个分销商某

22、外资烹饪用品：3年内在60个城市设立了4万个分销点，83个经销商外资方便面：将在5年内在100个城市建立30万50万个分销点迅速建立网络：取得网络控制权：减少分销商级数设立专门的销售队伍监控分销商业绩，协助分销商建立技能直接供货给大型超市、食品连锁店使产品占分销商的一大部分份额步骤：在部分中心城市盈利后取得资金支持扩展7/26/202247成功的企业都有控制着自己的渠道联想：控制代理商及特约经销商本田：全国“四位一体”的特约经销体系宝洁：控制“关键零售商”及重点客户饮料行业：佩珀公司的成功与失败外资包装消费品在中国：失败的很大原因是无法掌握销售渠道，达能成功的原因7/26/202248建设品牌

23、，控制渠道，虚拟生产LEE牌的供应链：满足或者引导客户需求的新产品研发制造市场销售售后服务耐克自己进行贴牌自己不做生产，控制质量形象代言人全球促销活动广告片市场研究渠道管理经销商进行耐克管理经销商培训促销员，管理专卖店耐克自己进行7/26/202249销售渠道的发展趋势-变化的宗旨是控制力与经济性渠道成员的变化连锁专业商场,如国美,山东三联,广东东泽等数量销售额数量销售额连锁销售成为大众消费品销售的主业态少量的渠道成员将承担销售额的主要部分渠道层级DELL的直销销售通路缩短7/26/202250具有品牌知名度零售终端将成为零售业的主力20406080100100200300400Walmart

24、K-martTarget2040208010060200400600800Best buyCircuit city折扣商店家电商场每平米销售额(元)品牌知名度美国零售终端现状-销售额主要由少量具有品牌知名度的连锁零售商来实现。7/26/202251国美的启示-中国的商业资本正在流通领域中重新进行劳动分工国美统购分销，在北京、天津、成都、上海已有连锁商场30余家，年营业额超过300亿元；在天津市场市场占有率：彩电影碟机约50%,冰箱微波炉约40%，有人要买“国美”牌彩电；一次性采购厦华彩电7000台，金额约1800万元；一次性采购索尼彩电3850台，金额约2564万元。影响7/26/202252

25、建立并管理好销售渠道是取得长期竞争优势的关键百事可乐宝洁联想海尔7/26/202253通过渠道管理建立竞争优势百事可乐的渠道管理DSD（直销员）客户拜访线路管理瓶箱管理冰箱管理货架摆设POP张贴销售与进货登记竞争情况了解拜访零售现场：45次/天做拜访记录百事可乐以直销为主，直接面对零售终端。大部分零售商采用了百事可乐的冰箱、瓶箱占用了大笔压瓶资金，无法再购买可口可乐，无形中为可口可乐设置了进入市场的障碍。7/26/202254宝洁公司根据客户的重要性、发展潜力以及客户的管理水平划分分销渠道宝洁公司分销商65%重要客户重要零售商直供客户20%10%5%小店C类店大店批发商小店注:1、大店指百货大

26、楼或大商场。 2、C类店指规模未达到大商场标准的中小型商场、超市等。 3、小店指杂货店。 4、直供客户一般为区域性连锁店或全国性连锁店。 5、重要零售客户通常是一些超大规模商场。7/26/202255宝洁的分销管理结构1、每个队长领导独立的销售队伍，不同渠道销售队伍的队员必须同时向分管自己的队长和经理 汇报情况。队长也须同时向分销商经理和重点客户经理汇报工作。 2、分销商经理全面负责分销商事务的管理，但宝洁的管理人员对应的帮助分销商的人员进行管 理。重点客户经理协助分销商经理的工作，各类店经理协助各类店的队长。3、批发经理与分销商经理平级，广州四个分销商只有一个批发经理。经理分销商大店队长小店

27、队长C类店队长批发队长队员销售主管重点客户经理大店经理小店经理C类店经理批发经理宝洁公司7/26/202256宝洁对分销终端的管理分销商大店小店C类店批发宝洁经理分销队长队员人数所辖店数各1人队员10人队员12人队员13人队员4人1-2家/人30-40家/天.车.2人3-5家/人各1人各1人各1人7/26/202257联想集团历年销售额和销售量7/26/202258联想家用电脑二级分销体系家用电脑代理商分销商经销商专卖店/商场消费者联想电脑的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道；这一体系的分销有效率达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标。7/26/202259联想零

28、售终端销售比例以10%的零售终端实现了近90%的销售额0.15%1.1%0.37%6.9%91.5%23%12%6%25%34%1999年销售额：50亿元零售终端：2万7千多家3425126非签约签约专卖店代理商分销商7/26/202260联想公司对销售区域的控制联想电脑通过专门的市场调查和研究，根据不同区域市场的规模和市场潜力确定 区域划分以及某一区域内分销商、代理商经销商和专卖店的数量；分销商、经销商、代理商和专卖店必须在指定区域销售，不能跨区销售；联想分销商的销售范围严格限定在一个省的范围，不存在跨区域的分销商；冲货到其他销售区域受到回执卡的约束，不能计算为分销商/代理商的有效销售， 也

29、得不到相应的返利；绝大部分签约商能够遵守区域政策，在其限定区域内进行产品分销和销售；在实际执行中，由于各签约商的规模不同，可以得到的扣点数也不同，一些大的 分销商会利用扣点差额空间将电脑销入邻近省份，带来一定市场混乱；政策条款执行效果7/26/202261对违反价格政策的签约商联想采取了严格的处罚手段违规处罚-不得报低价或以低价销售，否则承担违约责任，扣除销售折扣2000-20000元，累计三次有权停止向乙方供货，并要求其他经销商停止向其供货；-实行行业协会监管，每个经销商交纳一万元押金，鼓励举报，发现后处罚5000元，并给予举报者5000元奖励；-如果以低价窜货到其他区域，不计算有效销售，取

30、消这部分的返利-如果是经销商，则其上一级分销商负连带责任；价格检查定期检查与不定期检查相结合，不定期检查手段包括：检查媒体、电话询价、暗访、用户调查等方式其他签约商向联想投诉；7/26/202262联想电脑对公司市场形象的控制整体要求：联想所有签约商有义务提高联想电脑的市场占有率及影响力，在经营活动中维护联想的企业及产品形象，不得从事有损联想企业及产品形象的行为；销售授权：未经联想授权，签约商及其分支机构名称中不得出现“联想”和“联想1+1”的文字；专门人员：联想签约商有义务设立专人负责签约产品的市场推广工作；销售形象：签约商在销售联想产品时，应主动接待、热情问候，向消费者正确宣讲服务政策，店

31、内必须张贴联想宣传海报，新产品上市一个月内必须摆放宣传资料；促销宣传：签约商在促销活动中必须按规范悬挂联想宣传用的POP、招贴、挂画、横幅，活动人员应统一着装，载牌上岗；样机摆放：签约商必须在本公司演示厅内醒目位置长期放置签约产品的最新机型的样机和主流产品，随产品必须有产品介绍和规范填写的价格标签，且开机正常、保持清洁；对违反市场形象管理办法，扰乱市场、损坏联想或其他签约商利益的公司签约商，联想将视情节对其给予警告、扣罚违约金、停货、取消合作方资格等处罚。联想还将酌情扣减市场合作基金补助。并奖励签约商对其他违规签约商进行举报。违规处罚市场形象管理要求7/26/202263联想公司对签约商的销售

32、规范控制用户档案卡：签约商不得抽取用户的用户档案卡或代替用户填写档案卡，否则联想有权要求签约商承担违约责任，扣除销售折扣2000-50000元/次一月一对帐： 签约商有义务根据联想提供的对帐确认单核对上月与联想的往来帐目，核对无误后于当月15日前将该对帐单加盖公章或财务章传真至联想。付款清单：签约商向联想支付货款，办理完付款手续后应按照联想提供的标准范本付款清单将付款凭证及该货款对应订单的合同号传真给联想，如果联想未收到，将视同尚未付款；订单确认：签约商通过电子商务系统下单后，24小时内将联想电脑订货单盖章后传真给联想进行确认；销售统计：每月10日前须在网上如实填写联想家用电脑销售统计表，以电

33、子邮件方式向联想填报上月（上上月26日到上月25日）的销售情况，只统计签约商的直接销售数量*。如表中数字有作假现象，发现后假一罚十（按作假量10倍从考核销售中扣除）；销售预测表：每月按联想提供的格式填写并上交销售预测表；市场调查表：每月两次按联想提供的统一格式进行市场调查，并上交。7/26/202264联想电脑对签约商的考核考核内容考核方式分销数量：销售量是联想对签约商最主要的考核指标，各级签约商必须完成销售定额，否则将可能失去其分销或经销资格分销质量：包括分销有效率（联想电脑在联想分销体系中的销售比例）、销售预测、服务质量、销售回执返回率、信息动态反馈分级考核：联想直接考核分销商和代理商；经

34、销商由联想和分销商共同考核，联想监督，分销商直接考核定期考核与抽查相结合：签约商按月向联想上报进货报表、销售报表和销售预测表；联想工作人员不定期对签约商的销售和运作进行抽查。7/26/202265联想公司对渠道提供服务支持销售培训：联想有责任向签约商定期进行销售及新产品培训；维修及维修培训：联想产品的硬件维修和培训由联想授权的维修机构和培训机构完成；产品更换：如联想产品在销售过程中出现属于一次开箱不合格的质量问题，将为签约商免费更换，并提供相应的运输补贴50元/套；技术支持：联想负责向签约商提供联想产品的技术咨询和指导；7/26/202266联想公司对签约商提供宣传支持联想提供市场合作基金供签

35、约商进行签约产品的市场宣传推广，以利于双方共同开拓市场；市场合作基金的额度为签约商向联想的直接进货额的1%，按月计提；签约商应在次月10日前提供上月执行的需要市场合作基金补助的项目资料；市场合作基金的70%用于签约商标准项目（平面广告、电视广告、网上广告）的补助，补助比例为70%；合作基金的30%用于联想指定的非标准项目执行，联想的补助比例为100%；家用电脑的标准项目费用额度的40%用于4、5级市场的投放，全部用于电视媒体投放；联想根据市场投入计划，直接对签约商所在市场进行市场投放，以配合签约商的市场开拓；7/26/202267对代理商联想公司有严格的资格认证过程确定代理最低年销售额考虑因素

36、：公司发展速度各地区应承担的业务指标不同地区收入差异电脑普及程度地区竞争激烈程度考察范围：历年销量流动资金量售后服务情况资信状况等有计划的分阶段扶持步骤：鼓励其经销联想产品发展其成为签约经销商发展其成为代理商一般情况下发展一个代理商要三年时间，平均每年上一个台阶每年复审一次复审考核指标：进货量出货量付款情况售后服务市场价格维护选择合适的区域代理商7/26/202268海尔近年的经营业绩年销售收入(亿元)在世界家电企业中发展速度排名第一年均增长率48%7/26/202269分销结构的变化变化原因公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司1984-19971997逐步建立零售为主的销售渠道；同时

37、也自然形成了一些销售大户开始在二三级城市建设专卖店海尔的品牌意识和服务观念海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本灵活操作，及时反应市场变换1998-1999抑制大户1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络2000-海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。7/26/202270海尔的分销体系海尔批发专卖店专营店大商场个体家电经营者消费者25%10%58%5%4%52.2%1%2

38、4.3%17.5%7.5%6%5.8%1%超市1%1%1%3%海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。7/26/202271海尔通过14%的零售终端控制了74.7%的销售额0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%商场专营店批发店专卖店 超市个体经营者超市个体经营者专营店批发店专卖店商场8.6%0.9%0.4%4.3%86%25.3%17.5%52.5%1999年销售额为215亿元零售终端23300家4%1%7/26/202272海尔的渠道管理（一）经销商如须到当地中转仓提货，先把需求报给区域经理，由他了解库存情况后通知准确的提货

39、日期订货数量大，认定经销商可要求总部直接发货，在网上登录或者提交 发货详细资料，并于发货前一周将直发申请单交给区域经理，由工贸公司与总部联络后确认市场预测区域经理会在新产品大量推出前把市场反应报给产品经理，产品经理收集整理区域内的数据汇总 到青岛对应的产品本部，下单安排生产海尔的直销员把每天的销售情况，包括品种、型号、数量直接报给当地的工贸公司，没有直销员的经销商要求每周报一次上述的数据；产品经理每月统计各大经销商的库存情况，再汇报到总部，以便掌握生产库存和 生产安排 订 货 7/26/202273海尔的渠道管理（二）空调安装由经销商自有队伍或委托完成，安装卡将作为结算凭证和物流凭证，纳入到商

40、场的考评体系由各地工贸公司每月提供认定经销商的考评 表报给总部，由总部汇总编成市场快讯发至各经销商如果发生违规行为，工贸公司 未提供资料而被投诉至总部，扣减工贸公司经理最近一月的全部奖励考评管理各地海尔工贸公司有专门的电话服务中心、电脑录入员，把用户信息录入数据库，定期电话回访用户，了解使用海尔产品的状况对于海尔产品、服务的投诉，工贸公司必须在24小时内有明确的答复回访、投诉处理7/26/202274海尔的价格控制商场的批发价格执行全国统一指导批发价，零售价格执行本区域 统一的零售价；商场的标价牌及开具的发票将作为价格投诉的凭证商场如确需海尔产品配合全店做促销活动，其折扣比例及活动时间必须事先

41、征得当地工贸公司的批准，折扣部分支出由商场自己负责商场不得在任何媒体发布售价，否则工贸公司有权停止供货价格制订如果市场变化 导致海尔调低 供货价格，海尔工作人员与经销商一起盘点确认尚未售出的完好产品，由工贸公司负责补回差价给经销商价差补偿政策的执行海尔是依据 市场导向制订零售价格 ，然后倒推出各层级的有限利润空间，一方面防止串货，另一方面使经营海尔的利润来源主要是年终返利，便于控制、规范经销商的行为 7/26/202275海尔对渠道的支持现场支援 促销支援 宣传品支持 促销员支援商场与工贸公司签订展台展示协议书后，将可以得到展台、样机支援，样机展示半年后可打折处理给经销商海尔公司每月不间断推出

42、系列促销活动，同时与经销商联手开展区域化活动，提高产品在当地市场的美誉度；经销商每年提货金额的0.5-1%作为其广告促销费用，可凭报样等凭证予以结算可以根据经销商的需要，每月定期将各宣传品发送至各地，经销商到就近的工贸公司领取零售店可向当地工贸公司申请促销员支持，工贸 公司会根据零售店的规模和销售额配备1-5名促销员 7/26/202276资料来源：新华信访谈和分析售后服务也是一种产品，同样需要检验，检验的目的就是对用户 负责，检验的 标准就是用户满意对于在用户家中无法实现维修的，需在24小时内由特约点负责将故障产品拉回，同时提供周转产品1台，修理完毕后送回产品，取回周转产品。在产品交接过程中

43、应提供收条。设立用户咨询电话，专人负责接待，解难答疑。24小时专人电话咨询服务24小时上门服务上门服务“五个一”24小时信函服务无搬动服务回访用户售后回访即时服务对所有服务过的用户周内进行回访，确保用户满意。 开通咨询热线xxx9999 帮助用户选购冰箱。商场准备电脑导购系统，由专门导购员帮用户现场演示挑选，负责为用户送货上门，现场安装调试，同时微机中建立用户档案，定期回访，提供国际星级服务。服务一条龙海尔售后服务的支持77小家电的销售渠道是怎样的？7/26/202278今日议程家电行业竞争分析小家电行业竞争分析流通渠道分析销售经理该怎样做7/26/202279案例讨论经销商恶性竞争解决之道随

44、着市场竞争的日趋激烈，A公司分销网络弊端开始显露，创业初期开始发展的大批发商、经销商虽然曾经为公司立下汉马功劳，但如今却称为公司的隐患。新的批发商不断加入，而旧的经销商开始使用跨区域销售，降价（甚至低于出厂价）等方式强占市场份额，于是各种恶性竞争纷纷出现，市场开始出现难以控制的混乱局面。7/26/202280参考解决方案1、实行总分销商的经营模式，与总分销商形成战略伙伴关系（评估经销商需要考虑哪些方面）2、经销商管理、控制、促进完善价格体系网络管理，深入了解与控制经销商及分销商严格完善的销售作业流程7/26/202281无论怎样的解决方案都需要销售人员的管理与辛勤经营7/26/202282讨论

45、：地区销售经理的工作职责是什么地区销售经理是销售渠道的直接建设者和管理者地区销售经理是“划浆人”，直接影响着公司的前进地区销售经理即要当位好“省长”全面掌控本地区销售网络，又要做个好“园丁”精心耕作网络与终端.7/26/202283销售经理工作职责根据总部战略制定和执行当地市场的销售、营销和促销计划将公司下达的销售目标按月、季和销售代表或区域分解，完成公司下达的销售任务，与销售代表签定销售任务书办事处办公、销售、促销和广告费用编制和控制每日作销售统计，每周向总部市场部提供销售信息每月销售预测及调整，配合制定生产计划督促销售代表和促销员监测竞争对手营销活动，每周向总部市场部提供竞争对手信息督促或亲自协助区域总代理开拓分销渠道，促进其完成指标督促销售代表参与经销商的零售终端管理和售点维护，保证对零售渠道的有效管理和