山大战略管理MBA-3

1、第三讲外部环境：宏观、行业与竞争分析课程内容第一讲 战略管理导论第二讲 企业使命、愿景与战略目标第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力分析第五讲 公司层战略第六讲 业务层战略第七讲 战略实施与控制第3讲 外部环境 宏观、行业与竞争分析企业理想的利润从哪里来？行业组织模型外部环境有吸引力的行业战略设计资产和技能战略实施超额利润资源基础模型资源能力竞争优势有吸引力的行业战略设计和实施超额利润关于超额利润的来源：行业组织模型1960-80年代，人们普遍认为外部环境是公司获取成功的主要决定因素。公司只有在实施了适于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。因

2、此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润战略设计：选择特定行业中可获得超额利润的战略资产或技能：实施战略所需要的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施战略超额利润：获取超额利润关于超额利润的来源：资源基础模型以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活

3、动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么 要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略愿景、追求战略使命以及形成战略。战略制定需要

4、分析的两个方面 公司战略的制定需要依靠对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。 其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环 境”的核心）；（2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势 以及市场地位。 其中，行业及竞争分析，通常指的是从战略的角度评价、审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。主要内容：3.1 宏观环境分析3.2 行业环境分析3.3 战略群组分析3.4 竞争分析3.5 行业吸引力分析外部环境分析的内容与结构外部环境分析战略群体分析竞争对手分析竞争环境分析行业特征与关键因素行业环境分析宏观环境分析PEST分析五力模型分析外部环境分析步骤外部环境分析

5、应该是一个连续的过程，它包括下述四种行为搜索监测预测评估找出环境变化和趋势的早期信号持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义根据所跟踪的变化和趋势，预测结果依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理ScanningMonitoringForecastingAssessing法律/政策经济技术全球化人口社会文化竞争环境行业环境3.1 宏观环境构成总体外部环境构成PEST分析项目分析内容人口方面总人口数年龄结构地理分布民族构成收入分布经济方面通货膨胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄率国内生产总值政策与法律方面反垄断法税法取消管制的趋势劳工训练法规教育政策及相关规定社

6、会文化方面妇女就业多种就业方式对工作生活质量的态度对环境的敏感度工作和职业取向的变化喜好的产品和服务的变化技术方面产品创新技术应用民间和政府研发费用的流向新的通信技术全球环境重要的政治事件关键的全球市场新兴工业化国家不同的文化和政治体制结构性变革的驱动力PEST（ EL ）列表主要用于理解各要素的含义通过PEST（EL）模型，识别出一系列影响行业、部门或市场结构的结构性变革驱动力重要的是理解PEST（EL）各要素的综合作用理解PEST（EL）的各项要素如何在整体上影响和推动变革只是一个起点，管理者需要了解有关外部因素和驱动力对于特定行业、市场和组织个体的不同影响。外部因素评价矩阵（EFE）外部

7、因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE）基本方法：列出企业的主要机会和威胁给每个因素确定一个权重，例如在0.0和1.0之间按4分制（或其他方式）给每一个因素打分，如重大威胁1分；一般威胁2分；一般机会3分；重大机会4分将每一因素的加权分数加起来，得到总和就是一个企业的外部因素评价总和EFE矩阵示例环境因素权数分数加权分数利率上升0.210.2美国人口向西部转移0.140.4政府放松管制0.330.9一个竞争对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数1.02.73.2 行业环境分析行业（Industry）是由一些公司构

8、成的群体，它们的产品或服务有着众多相同的属性，以至为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。或者说，是一组生产的产品或提供的服务非常相近，可以相互替代的企业的集合。行业经济特性分析市场规模竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？)市场增长速度及行业目前所处生命周期阶段竞争厂商的数量和相对规模购买者的数量和相对规模前向一体化及后向一体化的程度到达购买者的分销渠道的种类工艺革新和技术变革的速度竞争对手产品差异化的程度规模的经济性经验曲线资本要求利润水平案例：硫酸行业最主要经济特性概览(小阿瑟 A. 汤普森 P72)案例：硫酸行业最主要经济特性概览市场规模：年销售收入4-5亿美元；总销售量40

9、0万吨。竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。市场增长率：年增2-3%。所处生命周期阶段：成熟期。行业中公司的数量：大约有30家公司，110个生产基地，生产能力达450万吨。竞争对手的市场份额最低的为3%，最高的为21%。客户：大约有2000家客户，多为工业化学品公司。纵向一体化程度：10家最大的公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本1000万美

10、元），二是能否在工厂250英里半径范围内建立一个客户群。技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身最近每年都推出1-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别除了在送货时间方面可能存在某种差异）。规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%；生产能力利用

11、率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化行业变革的驱动因素分析行业长期增长率的变化产品买主及买主使用方式的变化产品革新、技术变革营销革新大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化顾客偏好的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的降低行业及竞争结构之所以会发生变化，是因为各种因素的变动会产生某种动力或压力来推动行业变革。最主要的因素就是驱动因素。驱动因素与战略关系对一个行业的驱动因素作良好的分析是

12、制定有效战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。如果管理者不清楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以,驱动因素分析对战略的制定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础行业竞争的关键成功因素分析一个行业的关键成功因素(KSF)指的是那些最能影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素。包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公

13、司盈亏的业务成果。下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？一个企业要取得竞争成功必须做什么？一个企业要获取持久竞争优势必须采取什么措施？行业中竞争力量分析深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出有效的战略。竞争的五种力量模型RivalryAmong competing sellersPotential new entrantsFirms in other industries offering

14、substitute productsSuppliers of key inputsBuyers潜在进入者研究潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入壁垒加上准备进入者可能遇到的既有企业的反击。存在六种主要的进入障碍：规模经济产品差异化资本、资源需求转换成本分销渠道与规模无关的成本劣势，包括：专有产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习曲线经验曲线（补充）经验曲线（Experience Curve）:如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。每一次当产量倍增的时候，代价的数值（包括

15、管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。 科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产流程改善。 产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。 产生：1960年，波士顿咨询公司的布鲁斯亨得森首先提出了经

16、验曲线效应经验曲线如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势： 成为行业中成本最低的生产商例如:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。这样，在经验效应为20%的情况下，如果第一批100万件产品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本就是80美元（80%100美元）。经验曲线如图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。经验曲线效应比较-不同学习率情况$1单位成本成本递减10%成本递减20%成本

17、递减30%100万单位 200万单位 400万单位 800万单位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%经验（累计产量）学习率与起点成本相同、产量不同的经验曲线r竞争对手b企业单位成本经验（累计产量）QrQbCrCb不同起点成本、产量相同时的经验曲线单位成本经验（累计产量）QCrCb本企业的经验曲线竞争对手的经验曲线供方侃价能力分析具备下述特点的供方集团将更有力：供方产业由少数几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；供方不存在与替代品的竞争；买方不是供方集团的主要客户；供方产品是买方业务的主要投入品；供方集团的产品已实现差别化或转换成本低；供方集团实行前向一体

18、化；买方后向一体化的可能性小。买方侃价能力分析具备下述特点的买方集团将更有力：相对于卖方销售量而言，购买是大批量和集中进行的；买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；从产业中购买的产品是标准化的，或是没有差别的；买方的转换成本低；买方赢利低；买方后向一体化的可能性；行业内企业产品对买方产品质量无重大影响；买方掌握了充分的信息。替代品压力分析替代品，是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂确定哪些产品可以替代本企业的产品确定哪些类型的替代品可能对本企业（行业）的经营造成威胁来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有

19、吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度现有竞争对手研究基本情况研究：分析行业的竞争状况及其原因现有厂商的数量和规模市场需求的增长速度固定成本或库存成本情况品牌忠诚度及其转换成本厂商对现有地位的满意度行业竞争对手研究：找出决定竞争对手竞争实力的因素竞争对手的发展动向。一般的退出障碍有以下五种： （1）专用性资产 （2）退出的成本 （3）公司内部的战略联系 （4）感情障碍 （5）政府和社会的限制五种竞争力分析的战略意义 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的

20、影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。五种竞争力分析的战略意义要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。 如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具3.3 战略集团分析提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。战略群体：一

21、个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业战略群体图： （1）公司的地位处于有利的位置/为什么或（2）公司的地位处于不利的位置/为什么战略群体图的绘制辩析行业中将各个厂商区别开来的因素典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、全部、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群给每一个战略群画一个圆,使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比遵循的指导原则第一，

22、被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。第二，被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异。分析者要找出差异，然后用这些差异特征作为坐标轴变量,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。第三，作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的变量。第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,以便反映每一个战略群的相对规模。第五，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴,那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系战略群体图可以给出的信息

23、一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。一般来说，群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。3.4 竞争对手分析竞争对手是谁/哪些？关键竞争对手的战略性经营方式已经预见到的行动 力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要竞争对手分析未来目标我们的竞争对手对未来的行业以及他们自身做何打算?当前战略我们当前的战略能够应对竞争环境的变化吗？假设我们的目标与竞争对手的目标相比如何？竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些方面更有优势?它会怎样改变我们与竞对手的关系？竞争

24、对手分析1.估计谁将成为主要的行业竞争厂商如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息,那么,在其他条件相同的情况下,该公司就拥有一个能够取得竞争胜利的更好的优势。现在,谁是主要的行业竞争厂商,这一点通常是明显的。但是,这些主要的行业竞争厂商在将来未必就依然很强大。长久以来占据行业领导地位的竞争厂商可能会很快滑落到行业的平庸之列。而有些小公司可能会迅速成长为强有利的竞争对手。要取得一定的市场地位,公司现在的地位是有利还是不利取决于如下这个问题:公司业绩改善或恶化的潜在原因是什么。一般来说,一家公司维持其现有市场地位的安全系数是下面几个因素的函数:面临市场驱动因素及竞争压力时所表观出来的

25、脆弱性,公司是处于竞争优势还是处于竞争劣势,以及公司是不是很可能成为其他行业竞争厂商所发起的进攻性行动的目标竞争对手分析2.预测竞争对手的下一轮行动这是竞争对手分析中最难也是最有用的一关。具体研究一家公司的战略意图,监测其在市场上的表现,确定其改善公司财务业绩所面临的压力可以获取这家公司下一步行动的线索。一家公司继续实施当前战略的可能性取决于该公司当前的业绩表现,以及继续实施当前战略的前景。屡遭挫败的竞争厂商由于其业绩表现很差,所以它们会推出新的战略行动(不管是进攻性的还是防御性的), 积极进取的竞争厂商有着雄心勃勃的战略意图,有着强大的实力,很可能会追求新兴的市场机会, 充分利用和“盘剥”弱

26、一点的竞争厂商竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位/形势 战略姿态 竞争战略当地区域全国全球成为占统治 地位的领导者打败现有行 业领导者， 取得行业的 领导地位成为行业领 导者的一员（前5名）在行业排名 中上升一两 个位置打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者）维持公司现 有的地位活下去就行了既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。通过购并实现 公司的扩张。把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。 如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量 ），就放弃市场 份额。

27、越来越强大， 蒸蒸日上。公司所确立的 市场地位很好， 有能力维持现 有的地位。在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。正在追逐一个 与以前不一样 的市场地位（ 尽力从一个弱 势的位置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。主要是进 攻型主要是防 守型进攻和防 守的组合积极的风 险承担者保守的跟 随者竭尽全力追 求低成本领 导地位。基本上是聚 焦于某一个 市场之上高价位低价位地域有着特殊需 求的购买者其他市场点所追求的差 别化的基础质量服务技术卓越性产品宽度形象和声誉为购买者所 支付的价格提 供更多的价值其他属性竞争对手分析图竞争态势矩阵（CPM）竞争态势矩阵（Competitive Pro）用于确认主要竞争对手相对于本