生产部门绩效管理

1、生产部门绩效管理激励员工并提高他们的生产力和效能。将员工个人绩效 与场地目标 和部/部门目标 结合起来。激励员工有出色的表现，并为好的结果而得到奖励。目的挑战涉及到许多员工。如何衡量需依靠跨部门合作完成的工作结果。关键绩效指标（KPI）难以与个人绩效联系。 KPI只有在生产部门是透明和量化的的，而在其他功能支持部门，如质保部、工程部、 维修部，则不够清晰明了。操作工对于将个人奖金与公司绩效挂勾难以接受，主要是由于缺乏“Line of sight”。总则奖励应与业务目标联系。奖金的组成不仅包括个人，也包括团队/团体和公司的绩效。如果指标是可月度评估的，则尽量每月进行奖金评估和发放。不要分过多的奖

2、金类型。评估体系应明确、可衡量，使系统透明清晰。总则KPI应能够很容易取得并且公平有效。KPI的总数应在3至4项（最多4项）。KPI可以根据场地的需求选择。KPI应联系到结果而不是过程。适用范围工程部领班动力操作工维修操作工生产领班生产操作工仓库操作工安全环保部废水处理站操作工质量控制部质量控制分析月奖考核系统方案月奖系统结构： A、每月KPI指标考核B、每月个人行为考核公司目标 - 占70%部门目标 - 占30%KPI硬指标生产部基于每月生产计划的产量工程部生产车间的正常运行工作完成质量 质量控制部反工率样品质量 废水处理站根据政府规定的天数COD的耗电量KPI软指标扣除奖金的行为根据不同行

3、为，扣除不同比例的奖金，如：在禁烟区吸烟。在工作区域用餐。不得在规定时间前提前记录考勤。不穿戴防护服及相应设备。漠视警告。发生事故不报告，所有团队成员将被扣除奖金。PDR计划 (Plan)年初召开跨部门会议设定KPI确定后由管理层审阅执行 (Do)每月与员工沟通KPI状况每月与管理层沟通KPI结果回顾 (Review)每月与部门经理回顾每年的奖金小组讨论操作工完成奖金系统调查问卷与管理层召开回顾会议回顾现状场地指标完成情况部门指标完成情况违反个人行为指标的情况各部门操作工人均违规次数违规人数占部门操作工人数的百分比好的方面奖金系统基本是好的，考核易操作，操作工清楚每月硬指标的结果操作工关心绩效

4、指标评选并公布季度优秀操作工的形式很好,既可监督,又有激励作用年度回顾中的发现问题公司目标不是他们可以直接控制，可否以部门目标为主KPI是否可以调整硬指标解决方案公司目标是以全局业绩为主，表达“同乘一条船”的理念，所以不能取消，但是可以将场地和部门的比例实行调整，由70:30到50:50。公司目标不可以中途更改，但部门指标可以每季度回顾，以确保合理有效。不满意的地方问题部门对个人行为调整的空间不够。只要不违反所列个人行为，一个团队中成员奖金一样，不能反映操作工的工作态度和主动性。软指标解决方案允许在公司指定的个人行为指标中加入部门的行为指标。月度加入个人的行为嘉奖。不满意的地方奖励解决方案季度

5、优秀操作工可每月提名，场地季度综合评选，名额不限，也可以为0。由场地经理决定。建立“记分卡”奖励计划。问题季度优秀操作工名额有限，力度不够奖励缺乏及时性，平时部门无嘉奖的权力。不满意的地方沟通问题 增加透明度，公开具体 解决方案公布部门结果的百分比公布季度优秀事迹；与有扣奖及嘉奖表现的员工本人进行沟通部门内部对好的个人行为进行公开表扬 不满意的地方总结目标必须基于关键绩效指标（KPI），它是可衡量的，并且其重要性得到所有相关部门的认同。在初步制定指标阶段让所有部门都参与，以得到他们的认同以及树立其主人翁精神。沟通和透明是确保有影响力和有效的关键所在。奖金应在他们的总收入里占有相当的比重。经常回

6、顾，并向所有相关方取得反馈以进行改进。有效的绩效管理系统最终取决于管理人员是否：敢做愿意做知道如何做案例G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考核，并准备把考核表格交给人力资源部。绩效考核的表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的员工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被计为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问

7、题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考核低而不满；同时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考核，成绩也差不了。问题：1、请问此案例中暴露出什么问题?2、绩效管理中还可能出现什么问题？如何避免？一、不该给S和L打优秀二、不该因为X曾有过不同意见而给其合作态度打一般三、不该在打上一般后不给出评价

8、四、不该通过提高评价和绩效工资来帮助，应该考虑升职，不然平级员工会不满五、不该为避免难堪就私自提高C的工作评价六、不该为了自己的绩效考核而在下级绩效考核中动手脚七、绩效考核表不应只有工作数量、质量和合作态度，应结合其他工作分析（如特殊环境限制等）的量化标准八、此案例中暴露出：生产部门主管在反馈下属生产状况时其评价客观性很重要，一旦评价掺杂过多私人情感因素会使企业不能在实际业绩上与反馈上达到相符，绩效评价便失去意义以仓储部门为例找寻生产部门的关键绩效指标一、仓库资源利用程度指标（一）地产利用率1计算公式：地产利用率（仓库建筑面积/地产面积）100。2应用目的：衡量物流中心每单位面积的营业收入。（

9、二）仓库面积利用率1计算公式：仓库面积利用率（仓库可利用面积/仓库建筑面积）100。2应用目的：用来评价厂房面积的利用是否恰当。（三）仓容利用率1计算公式（1）仓容利用率（库存商品实际数量或容积/仓库实际可存商品数量或容积）100。（2）单位面积保管量（平均库存量/可保管面积）100。2应用目的：（1）仓容利用率（2）单位面积保管量（四）有效范围1计算公式：有效范围（库存量/平均每天需求量）100。2应用目的：用来评价库存量是否保持在合理的水平。（五）设备利用率1计算公式：设备利用率（全部设备实际工作时数/设备工作总能力）100。2应用目的：用来评价物流中心设施装备的配置是否合理。（六）设备完

10、好率1计算公式：设备完好率（期内设备完好台数/同期设备总数）100。2应用目的：用来评价设备管理的水平。二、仓储服务水平评价指标（一）缺货率1计算公式：缺货率（缺货次数/顾客订货次数）100%。2应用目的：反映存货控制决策是否适宜，是否需要调整订购点与订购量的基准；缺货发生的原因可能在于：（1）存量控制不好，或库存档案资料不正确；（2）采购不及时；（3）供应商交货不及时；（4）库存与实际客户需求或生产需求不一致。（二）顾客满足程度1计算公式：顾客满足程度（满足顾客要求数量/顾客要求数量）100。2应用目的：用来评价仓储服务的顾客满意程度。如果这个指标过高，原因不外乎以下几方面：（1）产品品质不

11、良；（2）服务态度不佳；（3）交货时间无法满足实际需求；（4）交货延迟；（5）和同行业比较有差距；（6）客户本身存在的问题。（三）准时交货率1计算公式：准时交货率（准时交货次数/总交货次数）100%。2应用目的：用来评价发货的及时性。（四）货损货差赔偿费率1计算公式：货损货差赔偿费率（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）100%。2应用目的：反映出货作业的精确度。三、商品储存效率指标（一）商品存储效率 商品储存效率主要通过库存周转率来表示。1计算公式：（1）库存周转率=（使用数量/库存数量）100（2）库存周转率=（使用金额/库存金额）100。规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：库存周转

12、率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）100（该期间出库总金额2/期初库存金额期末库存金额）1002应用目的：库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。 （二）期间周转次数 期间周转次数可以直接由库存周转率求得四、商品储存能力与质量指标 考虑仓租费、维护费、保管费、损失费、资金占用利息支出等，才能从实际费用上判断仓储的合理与否。（一）仓库吞吐能力实现率1计算公式：仓库吞吐能力实现率（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）100。2应用目的：作为设定产品标准库存的比率依据，以供存货管理参考。（二）仓储吨成本1计算公式：仓储吨成本（仓储费用/库存量）100。2应用目的：衡量公司每单位存货的库存管理费用。（三）进、发货准确率1计算公式：进、发货准确率