-6SIGMA-DMAIC方法案例课件

1、六西格玛管理法导论DMAIC 方法论六西格玛管理法导论六西格玛（DMAIC)项目实施步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛管理法导论应用统计学解决问题统计问题统计方案实际问题实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器六西格玛管理法导论DMAIC 12步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验

2、/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西格玛管理法导论DMAIC 12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实

3、施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案（15）文献（16）六西格玛管理法导论改进方法要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；DMAIC定义六西格玛管理法导论核心方法论导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因DMAIC测量六西格玛管理法导论核心方法论分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要

4、的运作指标提出初始的解决方案DMAIC分析六西格玛管理法导论核心方法论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案DMAIC改进六西格玛管理法导论核心方法论设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化DMAIC控制改进路线图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量确定解决方案风险分析试行计划改善QC 图表文件整理监控控制不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使

5、用同种方法时会产生较大协同效应.六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛重要应用工具质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉图法则（PARETO CHART)失败模式和影响分析（FMEA)统计流程控制（SPC)防错法（MISTAKE PROOFING)六西格玛管理法导论QFD:质量功能展开鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及 流程设计中使用步骤： 1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变

6、成流程绩效标准六西格玛管理法导论最大功率输出3随时使用保障4稳定5部件寿命长2效率高4可维持2容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关正相关负相关强烈负相关需要什么如何达到方向越多越好越少越好固定量关系强烈9适中3微弱1六西格玛管理法导论质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求主要任务主要流程客户需求项目要求主要流程步骤服务领域应用关键项目要求主要流程步骤主要任务六西格玛管理法导论质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求主要任务主要流程客户需求功能要求组建特

7、征产品领域应用关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋 4主要任务生产流程关键流程变量六西格玛管理法导论鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAM对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创使用步骤： 1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境 2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定六西格玛管理法导论鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAM企业没有利用高科技减少差旅费用人员技术环境软件对软件不熟悉没有意识到技术的存在软件没有得到安装和调试公司的系统环境

8、不允许公司内部网速度太慢协调作业技术不成熟六西格玛管理法导论柏拉图法则：PARETO CHART根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。六西格玛管理法导论柏拉图法则：PARETO CHART六西格玛管理法导论失败模式和影响分析（FMEA)FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价FMEA对有缺陷的产品或

9、流程进行排序并着重于测的清除隐患1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略。2、FMEA的类型系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析六西格玛管理法导论6西格玛实践寻宝图前期工作与项目选定范围与文件培训形成团队与界定项目再发现机会表彰团队和交流成果跟踪进度和控制已获得的成绩优先排序，计划与对方案进行实验提炼与实施方案找出问题的根源与提供解决方案明确希望的后果分析现状成为一名合格的黑带培训和辅导绿带在其他改进方面起先锋作用从这里开始6 Tools定义测量控制改进分析六西格玛

10、管理法导论DMAIC案例分析 Six Sigma的焦点结果Y 非独立输出影响症状原因X1 . . . Xn独立输入-过程问题根源f (X)Y=現象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的六西格玛管理法导论客户的反映如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商.所以准时发货是当前最关键的问题. 然后是成本, 再是可靠性. 但是这三样中的任何一样都不能不注意.要确定项目的目标和范畴我们对贵公司做为供应商深感满意. 当然我们需要从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看来都做得非常好.但你们的交货期却有很大问题! 你们经常迟发货. 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我们

11、实在没有能力去处理此类事情.六西格玛管理法导论确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素(CTQ)六西格玛管理法导论导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程问题所关注的测量特征可转化为:实际到货时间与客户要求到货时间的差值 这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限度?)定义缺陷/次品，定义缺陷机会通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是:早到10天;晚到20天.(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)六西格玛管理法导论改进方法DMAIC评估导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距开发流程数据收集计划

12、。确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因 六西格玛管理法导论流 程 图接 收清 洁检 测加 工清 洁检 查运输步骤 1步骤 2步骤 3供应商发货导出对业务流程质量的影响点和具体要求六西格玛管理法导论过程能力显示当前的西格玛值为 Zst = 0.72 . 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距六西格玛管理法导论开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型.Zst = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0.即标准偏差为7.5 天.六西格玛管理法导论这些是确定去收集数据的Xs.找出造成这些缺陷的所有可

13、能的原因 六西格玛管理法导论供应商发货时间占总交货时间变量的61%. TAT(内部处理流程)占 23%. 应先从那里入手?E.g. 93855/153993 = 0.61 or 61%.分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因六西格玛管理法导论提出初始的解决方案 首先来关注供应商发货时间. 但真能解 决所有61%的变量吗?下一步如何做?另一个鱼骨图.六西格玛管理法导论改进方法DMAIC改进找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案六西格玛管理法导论基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理

14、法导论注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53% . 如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的 0.53*0.61 = .32 or 32%.计算实施解决方案后流程能力的水平六西格玛管理法导论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案但如何来解决计划时间误差?有哪些深层次的确Xs需挖掘?新的鱼骨图.六西格玛管理法导论同样,我们找出不同备件,不同计划员,和季度末为分析对象.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论不同备件占了 29%, 不同计划员占了 36%, 季度末占了 28% ,总共占计划时间变量的 93%.计算实施解决方案后流程能力的水平六西格玛

15、管理法导论计算实施解决方案后流程能力的水平如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何?计划员引起的变量占时间计划的 37%,时间计划占供应 商发货的 53% ,而供应商发货占整个发货的 61% .0.37*0.53*0.61 = 0.12 or 12% 降低客户发货的时间变量六西格玛管理法导论计算实施解决方案后流程能力的水平如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%. 改进后的标准偏差为0.70 *12.4 days = 8.68 天 未达到7.5 天.六西格玛管理法导论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案另外的X是 TAT(内部

16、处理时间).它能解释23% 的发货时间变量.应如何做?六西格玛管理法导论步骤 2 占 66% TAT 变量. 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案步骤 2 主要由加工时间决定.加工时间主要由7个因素影响.六西格玛管理法导论DOE (实验设计法) 找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论机器速度, 加入材料,使用材料是主要影响因素.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案六西格玛管理法导论机器速度是最主要因素.找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析)六西格玛管理法导论*加入材料与使用材料有交互影响.Time = 19.75

17、6 + 0.656*Matl + 0.894*Insert - 4.869*Speed + 0.319*Matl*Insert找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析)六西格玛管理法导论现在 Z 值为 1.5. 与2 仍然有差距. PPM 从 446887 减至 61271, 减少 86%.实施解决方案六西格玛管理法导论实施解决方案仍然未达到预计目标.所以要继续寻找其他Xs.步骤2中还有检测时间可进一步分析.六西格玛管理法导论经过对步骤2的进一步分析,Z值提高到了1.97实施解决方案六西格玛管理法导论改进方法DMAIC控制设计监督机制搜集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度

18、要求通过系统和组织的修正，使改进制度化六西格玛管理法导论ImR 图显示有些点在控制线外,对这些点的原因要单独分析.设计监督机制六西格玛管理法导论通过系统和组织的修正，使改进制度化XControl季度末计划逐级授权审批 不同备件根据实际需求定货计划员不早排计划 供应商建立缓冲存储. 加工时间 使用NC型号.TAT ImR Chart六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛设计DFSS六西格玛设计定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理客户调查QFD水平对比FMEA/纠错过程模拟设计记分卡明确客需求，并确定CTQ启动，明确规模，并为项目制定计划明确设计概念并进行高层次设计进行详细设计，对计划进

19、行控制、测试测试设计及实施完整过程六西格玛管理法导论六西格玛设计 市场调查不充分 产品设计/生产问题 缺乏有效的市场开拓 高于预期的成本 导致新产品失败的主要原因包括:六西格玛管理法导论摘自：以新产品获胜， Robert G. Cooper, 1986资源投入为什么使用六西格玛设计方法?时间DFSS典型模式投放市场前期投资效率最高，用处最大六西格玛管理法导论何时采用 六西格玛设计方法？推出新的产品或服务过程中断或过程不存在过程达到了预期能力六西格玛管理法导论与 DMAIC 的关系是是分析测量改进控制定义这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？分析测量设计验证定义逐步提高足够吗？过程存在吗？否否

20、是否DMAIC/DMADV 转换点六西格玛管理法导论计划后期开发NPI 过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。服务观念客户市场分类投入产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划输出Six Sigma 设计何时采用DFSS方法Six Sigma 设计受到 NPI 周期的约束分析测量设计验证定义设计和实施未来的商业化六西格玛管理法导论Six Sigma 设计黑带大师(MBB)黑带 （BB信息技术风险其它（如法律，人力资源，质量分析等）定义测量分析设计验证成功要素职能协作 = 关键成功要素运作市场六西格玛管理法导论定义计划和

21、管理项目 确定项目管理方案 制定项目计划 制定组织变化管理 方案确定项目范围 明确项目规模 制订产品/服务系列 计划 (MGP) 确认资源/项目启动启动项目 明确产品/服务概念 发现问题/陈述目标 业务操作 明确项目管理权责 起草文档回顾关卡1定义阶段分析测量设计验证定义六西格玛管理法导论测量确定客户回顾业务/项目小组章程确定客户对客户进行分类将客户以重要性/分类进行整理收集客户需求选择客户调查方法制定数据收集计划收集数据将CTQ具体化对客户信息进行整理将客户需要按重要性进行排列确定 CTQs验证设计分析定义测量回顾关卡2定义阶段六西格玛管理法导论测量 概论要理解客户而不是一味进行客户调查重要

22、的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等）请客户参加设计阶段的各个步骤。解释将要采取的行动实时通讯和信息反馈如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤?同客户讨论择重问题和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概念和行动六西格玛管理法导论回顾:关卡 3分析阶段分析明确设计概念进行功能分析开发多个设计概念选择最佳概念对高层设计能力进行评估 对高层设计能力进行评估 选择最佳设计获得客户反馈信息完成设计需求进行风险评估进行高层设计明确进行高层设计所需元素明确过程、设备、任务、信息系统等的要求对重要的详细设计资源进行分类。验证设计Measure定义测量分析六西格玛管理法导论分析 概论从客户需要或CTQ中提炼设计需要但需要了解市场标准和相应的竞争优势没有一成不变的事物对“世界