如何做好中层管理者知识点

1、如何做好中层管理者知识点会前宣导1、所有参加学习人员必须在培训签到表上签字；2、听课时请关闭手机或调至振动；3、会议（培训）过程中大家要做好会议（培训）笔记。4、会议（培训）过程中不允许随意走动或接听 ，如有需要者要先举手示意，5 、 培训结束后对培训内容进行总结或提问。6、具体加分规则； （1）、正确回答主持人提问的问题给当事人加0.1分/条； （2）、主持人提问问题答不上来或答错的给当事人减0.1分/条； （3）、提问问题回答不完整或补充不完整的给当事人减0.1分/条；7、公司全体人员参加的培训活动，培训过程中的加分将列入本月绩效分数中。认识不到自己不能胜任学习的过程无意之中的胜任通过有效

2、地培训通过练习通过不断实践认识到自己不能胜任认为自己能胜任学习的心态 空杯的心态；清零的心态。 何为团队？各部门及员工的价值。以绩效为导向的四项管理技能。课程内容 中层管理干部的角色定位？6组织辩论：讨论各部门在公司中的作用和贡献。第一部分7案例一、大雁群飞9案例二：划龙舟大雁群飞、划龙舟的启示团体的特征一、目标一致；团体协作；二、互相依赖，彼此推动；三、助人为乐，利己利人；四、相互鼓励，拒绝噪音；五、顺境逆境，相互支撑。11什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 1、每个部门是企业组织团体的每个细胞。 2、各部门之

3、间是平等的，互相依赖，互相依存。 3、每一个部门对于实现企业团体组织的目标都是不可替代的。 4、每一个部门都有其特定的职能。 5、只有团结协作才能实现部门价值。备注：（每个员工在部门中的的价值同上理）部门及员工的价值13采购部行政部人力部客服部装修部科技部土建部水利部市场部财务部总经理各部门都是公司不可缺少的一部分一、经理和领导的角色经理 (Manager):经理的角色和职责:计划 组织 指挥协调 控制 领导 (Leader):领导的角色:强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信 创造力和远见 热情和乐观感染力和影响力 经理：以任务为导向领导：以人为导向 第二部分：管理者的角色定位L isten

4、倾听与沟通E xplain指导与说明A ssist支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题E valuation 正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任领导含义的进一步认识 （L-E-A-D-E-R）我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变；我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考；请你每天做好你部门的本职工作，别的不用你管；我是主管人力的，与公司经营关系不大；我只负责本部门的业务，员工的思想及培训不是我的事；培训固然很好，但问题是没法应用；你的想法很好，但不可行；我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多；处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错；下

5、一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划。二、自我检查： 我们现在的想法和行为三、改变我们的想法和行为我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作和公司的业务发表你的意见我是主管人力的，但也需要了解公司经营状况我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想动态；培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会你的想法很好，为什么不试试看呢要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成有所贡献；处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可以供你参考；虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备还是有必要的。我只是部门经理，不是公司领导，许多事

6、情我无法决定和改变；我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考；做好你部门的本职工作，别的不用你管；我是主管人力的，与公司经营关系不大；我只负责完成本部门的业务指标，员工的思想及培训不是我的事；培训固然很好，但问题是没法应用；你的想法很好，但不可行；我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多；处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错；下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划。用知道的去做，并不断学习不知道的；相信公司和自己的准则，并言行一致；知道自己在哪里，并知道想往哪里去；领导员工，并让他们能够自我领导。四、领导型经理的新理念绩效/员工生产力（投入/产出）客户满意员工满意

7、 1、领导型经理的核心： 一个中心，两个基本点员工生产力意味着什么？知识态度技能员工发展 = 知识 + 技能 + 态度管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础知识和工作知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿 员工发展的正确评估员工发展程度的情景化评估低技能高态度态 度 技能低技能低态度高技能高态度高技能低态度ABCD指导支持授权帮助2、领导型经理的管理方法：绩效管理流程领导型经理的管理方法：绩效管理流程以绩效为导向的管理技能一：远景和目标第三部分：以绩效为导向的四项管理技能远景在我们脑海和心灵中的理想,希望和梦想 正是这些梦想使我们今天在

8、做的事情变得有意义这些可以表达的未来是指引明灯,它帮助我们从组织/团队的各个方面来看清我们的将来远景和目标：相关概念 远景 Vision 你希望达到和成为什么 使命 Mission为什么我们要存在 价值观 Values我们相信什么 中期目标 Goals在今后2-5年里计划完成的中长期目标 战略计划 Strategic Plan 我们如何实现目标 短期目标 Objectives 本年度我们要完成的目标 业务优先序 Priorities本年度的工作重点/关键 任务指标 Target目标的量化 衡量标准 Measurement 具体可考核的指标数值中长期目标使 命远 景短期目标衡量标准远景-使命-中

9、长期目标-短期目标-衡量标准 远景/现实链远景的沟通和整合为什么要将远景进行沟通与团队和个人的沟通描述远景与现实之间的关联员工对远景的认同是内在激励的开始 一、制定有效目标的SMART原则具体 S pecific可衡量 M easurable可达成A chievable合理的R easonable有时间性的T ime bound二、以绩效为导向的目标管理设定目标展开目标管理目标基层管理中层管理高层管理-远景/使命-中期目标和战略-年度目标和指标-工作重点-目标分解-落实指标-明确要求-任务安排-日常活动管理-定期回顾-评估考核目标的含义 目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同 目标不是看看

10、的文件，是对工作任务的责任 目标是以事实来管理的一种方法和工具 目标是特定时间内需要达到的目的 制定目标是上下级沟通交流的过程 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准以绩效为导向的目标管理过程 运用PDCA管理手段 持续改进各项工作PlanDoActCheck以绩效为导向的管理技能二：沟通和协调沟通游戏一：传话游戏二：折纸游戏案例分析：2012年6月20日晨会吕总晨会讲的两个内容：一、只有做了别人做不到的，才能得到别人得不到的；二、人生做事不能过，过了自然必有错。沟通的定义：沟通是有效的传播和接受信息的过程 沟通是一个过程：编码过程解码过程信息与通道打算

11、发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者1、什么是沟通？沟通的层次：人际沟通、小团体沟通公众沟通组织沟通大众沟通跨文化沟通2、沟通的要素、层次沟通的要素：主体、信息、渠道、客体 信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键 沟通同时与发送方和接收方相关联 信息的收发过程看来简单，实际上非常复杂我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述.沟通的漏斗3、沟通的基本技巧(1)、沟通技巧-问的技巧五种不同类型的提问应用提问优 点缺 点开放型性问题“你怎么想？”“你怎么看？” 回答内容完全丰富 发

12、现观点、事实和感情 容易离题 回答冗长半封闭型问题谁、何时、何地？多少？1.回答明确2.尽快得到具体的信息1.如果太多此类问题对话将成为 讯问式的封闭型问题“你用不用？”“你是否？” 回答迅捷简洁2是的话可继续交谈内容太少讯问式问题不的话谈话中断选择型问题“你希望？”“你偏爱？”1.回答容易2.导向性回答易被看作是一种操纵手断反射型问题“你刚才谈到安全”以问题回复客户的提问澄清对方意图让对方讲，自己可以有时间思考节约时间这种技巧一用再用的话，易被看作是一种逃避6个最关键的问题1.谁(WHO)?2.什么(WHAT)?3.什么时候(WHEN)?4.为什么(WHY)?5.哪里(WHERE)?6.怎么

13、样(HOW)?信息练习：问的技巧开放半封闭封闭选择反射1、你是不是指等腰直角三角形？2、需要我帮忙吗？3、你打算这个月完成，还是下个月？4、你会采用哪种方法？5、你刚才说的话是什么意思？6、如果总经理不在，你会怎么办？7、你怎么找到这个客户的？8、开会是安排在上午还是下午？9、你听说过我们的新产品吗？10、你愿意与我谈谈吗？11、为什么你想更换岗位？12、还有多少报表没有完成？13、作为项目经理，您是如何考虑的？14、你的意思是不是希望既节省费用又不影响项目完成的进度？15、如果换了你的话，你会如果考虑？（2）、沟通技巧-听的技巧不在意的听忽视地听假装在听有选择地听专注地听同理心倾听 听到与倾

14、听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话 没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让 他恼火的了 如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错 不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时 间，让我仔细考虑一下，”听-比问还重要 什么是同理心：将心比心 给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解 的意图上 同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言 清楚真诚地给与同理心回应最好的倾听方法-同理心倾听同理心倾听的技巧 保持开放心态，不要在倾听前下结论 倾听要点，发现兴趣所在 在倾听的同时注意“听”思想和感情 在倾听中给予对方及时的反馈 用您自己的

15、“话”去理解对方所言鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励询问反应重述（3）沟通技巧-4种不同的回应方式说话前清晰、有逻辑的思考有条理用词准确非语言因素注意观察对方的反应（4）、沟通技巧-说据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占55 %，声音占38 %，语言占7 %。（5）说话的原则： 说话的原则：讲事实而不是靠推理事实搞清感情、事实和观点对方的回答和说明观点感情沟通之窗想一想：沟通时候怎样利用沟通之窗灵活运用沟通技巧（听、问、说）？不知道别人 自己知道盲目区知道开放区

16、未知区不知道隐藏区沟通中处理人际关系的三大原则你怎样对待我，我就怎样对待你；我怎样对待你，你就怎样对待我；我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。经理：如果他/她工作努力，我会感谢他/她员工：如果他/她（知道）感谢我，我会努力工作经理和员工的换位思考理想的沟通境界少批评，不责备，不抱怨引发别人的渴望保持愉快的心情倾听别人让别人觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说别人感兴趣的话结论: 对沟通的再认识沟通需要民主意识和顾问意识沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解只有没有沟通的，没有沟通不了的在得到别人理解之前，首先要去理解别人沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的有效的沟通会帮助你提高你的生产

17、力！以绩效为导向的管理技能三：授权和激励对授权的认识：授权是你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，小到一项具体的日常工作；授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任授权是经理人有效工作的关键授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益授权是培训员工和培养员工发展的有效方法授权是一个学习的过程，从中你可以学到授权的技巧，被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心一、授权：对授权的认识：为什么要授权？授权的好处：增加你的时间减缓你的压力激励员工不授权的代价： 忙、茫、盲 经理加班加点、员工 无事可做 士气低落 工作进程减慢 工作质量低下

18、工作延误 经理压力大大，员工 忧心忡忡 绩效低下、老是落后授权中必须解决的两大基本问题障碍一： 不安全感 （不放心）障碍二： 不信任感 （不相信）自主（自己做）控制（别人做）授权过程的五个步骤分析指定委派控制评估选择需要授权的任务指定被授权者明确任务和委派监控和激励检查和修正授权的第一步：分析 分析-选定需要委派的工作。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。授权第一步：应评估你的活动我手头的哪些任务根本

19、就不必完成既不要亲自去做，也不要授权去做我手头的哪些任务应该让其他人去完成我手头的哪些任务只有我才能完成把这些任务授权给下属去做你不能授权这些任务，应该排出优先序授权的第二步：指定 选定能够胜任的人 对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样的人。这样，

20、你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。授权的第三步：委派 确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。 面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。 在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由，同时，还要让下属知道他所肩负的重要责任，让

21、他知道完成任务对他目前和今后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外，还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和支持。授权的第四步：控制 检查下属的工作进展情况。 检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工作需要时间的长短等。如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听下属的意见和报告进展情况。 监控工作必须明确，应

22、要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。授权的第五步：评估 检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题： -工作是否按期完成? -工作的目标是否达到? -下属是否创造出了完成工作的新方法? -他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？ 你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅是在内心，

23、而且应该当面表示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。尊重授权如何才能真正的实现沟通了解信任授权真正的授权是真正理解了你和员工的互赖关系运用领导型经理的开放思维不受条条框框的束缚让员工有机会自己独立解决问题、完成工作给与员工发表自己观点的机会允许员工犯错误提供员工发展的机会权责利的对等实现真正懂得授权的经理是理念：领导型经理的角色认知心态：富足或贫乏心态行为：表面上的授权还是真正的放手自我检查：你是否是一个授权的经理你是否允许员工进行决策？你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法？你是否允许员工犯错误，员工犯了错误后你是否帮他指出修

24、改的方法？你是否始终在思考为员工提供发展的机会？你是否给与了员工必要的尊重和信任？你是否准确地了解了员工的能力和态度？二、员工激励：员工为什么而工作？专家研究指出： 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 50%的员工只是为了保住饭碗 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等， 但员工并没有展现一流的业绩，注意：这些只能用来留住员 工，但并不能起到激励的作用。 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。自我实现被尊敬与被重视群体与情感需要安全及环境稳定需要生理及物质需要创造性/个人发展成就,被承认

25、团体 ,爱情,爱护保护 ,命令 , 稳定饥饿 , 渴 金字塔人-马斯洛需求层次理论“”生存需要关系需要成长需要自我实现被尊重社会需要安全感本能需要挑战性任务、自主权、承担责任、授权头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等惯例、集体生活、价值认同、共同成功标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、培训、合同、工作工具等酬劳、待遇、工作条件等需求激励手段员工缺乏激励的原因 企业氛围中充满政治把戏 对员工业绩无明确的、可衡量的期望值 设立许多不必要的条例让员工遵循 让员工参加拖沓的会议 公司中的许多问题是因为说的与做的不一致 没有为员工提供关键信息和数据，以使他完成工作 提供批评性、而非建设性的反馈意见 容忍差

26、业绩的存在，使业绩好的员工感到不公平 对待员工不公正 未能充分发挥员工能力总结：如何有效的激励员工 所有员工都要了解他们需要努力的程度和他们所要达到的特定水平的行为表现的关系 员工应该有能力和信心取得预期的结果 反馈应该经常、具体和容易理解 应让员工感到公平管理 员工更喜欢多样性、重要性和产出导向的氛围 员工需要有机会讨论、评价他们的工作 明确对员工的期望，为员工建立目标和挑战总结：如何有效的激励员工 员工应参与设定产出结果和衡量尺度 多加鼓励和赞赏，员工的良好表现要及时表扬 给员工的奖励应该被员工所珍视 员工的工作应有更多的个人自主权和发展的机会 提倡并鼓励主人翁责任感和带头精神 鼓励员工之间的互动与协作 允许在学习中犯错误，避免粗暴批评 说的与做的相一致 以身作则自我授权自我激励自我调整自我管理自我约束将个人与团队/组织贡献紧密结合渴望被承认和表彰主动调整与团队/组织的关系对工作的计划和管理受纪律约束 员工成长的五阶段“”被动主动外部内心低承诺高承诺以绩效为导向的管理技能四：考核和评估如何做出有效的评估？真诚用可衡量、且现实的标准针对员工的绩效和表现书面形式，最好有具体的行为和结果的描述将肯定和批评分开来写近可能与目标、指标或标准进行比较不