房地产客户目标分析与问题结构化

1、客户目标(mbio)分析与问题结构化2007.3.107/27/2022共五十九页本节课需要你记住(j zh)的最重要的四点1、“达成目标，解决(jiju)关键问题”是顾问工作出发原点。1）没有没有压力的目标，如果没有，制造一个。2）理解目标的真正含议：分清什么是目标，什么是问题。2、三大目标和七大处理情况都是沟通清淅、真正达成共识的过程。1）三大目标：合适的量合适的价格品牌（前者是后者的必要条件）2）七种目标混乱和解决方法（内在共通点：沟通+定义清淅+引导）。2共五十九页本节课需要你记住(j zh)的最重要的四点3、从目标到问题的四种方法实际都是市场(shchng)概要分析法。1）四种方法找

2、问题：差距法R1-R2/计算法/市场分析法/模型理论法；实际上均是基于对市场关键事实的概括对比得到关键问题。2）真问题影响三个目标的某一目标这一目标背后的核心原因。4、问题的结构化的四个方面问题的内在逻辑。1）问题分级；2）判断主要问题和分支问题；3）问题之间的前后逻辑；4）解决问题的研究渠道3共五十九页无论咨询或实施，均需以达成客户目标(mbio)和解决问题为最终价值导向区域(qy)成熟度项目定位客户目标规划开发分期产品营销案例市场分析逻辑理论障碍核心障碍实践工作研究工作4共五十九页本部分课程解决从目标到发现问题；虽然(surn)少但非常关键的部分：实际由三个层面共四个问题组成 从目标到问题

3、三、如何从目标与现实的差距找到项目(xingm)的核心问题？ 把目标搞清楚一、一般有哪些目标：它们的定义，或者说背后的意思是什么？二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？ 把问题搞清楚四、问题的结构化什么叫结构化？问题如何被结构化？目标发现问题选择解决模型解决方案123我去哪？我在哪里？我如何去？5共五十九页简单的例子(l zi):能够发现客户真正目标和关键问题，就是顾问的最大价值2天时间打动(ddng)开发商上海项目投标6共五十九页第一部分首先，目标本身(bnshn)是一个问题 从目标(mbio)到问题三、如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？ 把目标搞清楚一、一般有哪些目标：它

4、们的定义，或者说背后的意思是什么？二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？ 把问题搞清楚四、问题的结构化什么叫结构化？问题如何被结构化？目标发现问题选择解决模型解决方案1237共五十九页对速度(sd)目标的理解品牌 利润最大化保证速度(sd)（特别是首期）哪些目标背后意义三者之间本未关系：速度 利润 品牌速度：没有发展商不缺钱。即使有钱也有其它的机会需要投资。除顶端豪宅外，大部分项目如果没有超出市场平均的速度，也就没有市场影响力，也不可能有品牌和高利润一定要想办法了解到讲明立场、告知以前目标不清工作失效的教训、通过非正式方式如泡吧等多方了解。合适的速度立足于对全国和当地同档次成功楼盘速

5、度的了解。此外,项目规模反算一个合适的走量要求.最常见的三个目标8共五十九页速度除市场因素外，往往和企业贷款、内部安排(npi)和发展战略相关速度越快越好？关键是对企业和当时市场而言是合适的厦门建发：第1年10万平（为了还2亿贷款），第2年30万（为了回现动另一个大项目，此时市场已可支持）企业贷款和战略(zhnl)决定亿达国际城卖得太快，利润损失+销售人员闲半年难管理银城西堤国际不清楚年度目标。因此把他们企业所有项目按时间整理，找到能够维持南京NO1消化量的年度目标案例说明9共五十九页对利润目标(mbio)的理解三者之间本未关系(gun x)？速度 利润 品牌没有发展商成本低就想便宜卖，只要市

6、场允许都想高点。实际上是一个机会成本问题：如果只有一个项目，往往图高利润，如果有很多项目要开发，可能更追求滚动速度如果发展商给目标的过低基本利润：成本摆在那里，基本的行业利润15%一25%是肯定要的，如果他们不清楚，可以按这个先算底限。要告诉他通过努力可达的合适利润，以此为目标。如果要求利润过高（往往是成本过高问题）实际上一定是在合适的销售速度之下。立足未来往往会有空间；且利润的实现是动态过程；开始时超越市场幅度要适当。对营销所能解决的溢价幅度要有预见（过高过低）；很多市场是有可能突破，存在空间或模式，寻找它。哪些目标背后意义10共五十九页速度除市场因素外，往往和企业贷款、内部安排和发展战略(

7、zhnl)相关利润目标？土地成本和企业机会成本是重要决策因素金地国际城（高土地成本、唯一项目）：高利润中等速度要求：专题研究：如何才能在合适的消化速度下增加利润：容积率最大化？功能转换？多做商业？控制成本下的高形象打造方法？ 厦门建发：（低土地成本、有很多其它项目待开发）：低利润高速度要求重新确定价格（利润）目标：关键(gunjin)是要吻合客户：客户并非决对价格导向，而是在可承受价格范围内的品质导向。案例说明11共五十九页品牌目标的定义(dngy)，或者说背后的意思是什么？品牌产品概念对接的人群情感很复杂的概念，有不同(b tn)层次内涵，需要长时间的积累和专门的营销策略和投入知名度or美誉

8、度;企业品牌or项目品牌；地区品牌or全国品牌？重建游戏规划？全新的气势？一定是在速度或利润超市场水平实现之后才可能发生。三者之间本未关系？速度 利润 品牌哪些目标背后意义12共五十九页对品牌目标的解析(ji x)_什么层次和概念；解决的是关于品牌的哪些方面问题万正桂林项目（30万，新进桂林的中型成熟企业）企业发展和品牌可不可以建？如何建？目前市场领先的品牌是哪些？我们有没有条件挑战对比后发现有机会，他们企业品牌风格(fngg)和万正的品牌风格(fngg)可能不一样。他们的品牌建立模式？万正合适的模式。立足于什么档次、以什么频率持续开发、以什么方式拿地杭州天明项目（30万，新进杭州的小企业）企

9、业品牌先把目标的含义搞清楚并达成共识1、在当地具有企业品牌的发展商有哪些？2、他们有什么特点？都有近十年经验、十多个项目3、一个项目成就企业品牌的案例有没，为什么，特点？结论建议首先建项目品牌，项目品牌要关键是要与相邻的品牌竞争对手差异化；必须突破区域限制才能建立全市影响力；企业内部看可能需要借助外力来操作（此点台下沟通）案例说明13共五十九页保证目标明晰的流程和机制绝不仅仅是问一个问题；更在于你对整体有所认识(rn shi)；在市调阶段与发展商不断沟通和探讨，甚至引导他们思考。2、首次(shu c)沟通会1、项目交底会5、首次沟通会议确认函目标的来源3、会议下，与老总及对接人的沟通4、市调阶

10、段对企业全方位了解：企业背景、擅长与弱点、项目数、企业贷款负债率等客户部有相当的商业敏感性，可能正是我们缺少的前期接触的老总、客户部人员，肯定已经就关键问题讨论过一轮了承诺职业操守；充分引导和沟通：市场规律、障碍导向表明善意：往往涉及内部资料，因此说明需要的原因商业敏感；意外或更全面可靠的消息、更充足的信心14共五十九页有效目标(mbio)判断永远说不清楚的品牌(pn pi)、利润、速度目标。检验一个有效的目标必须完成以下三步第一步：目标是否可信？是否表达了决策层的意愿是否与企业背景相吻合第二步：目标是否可行？在现实市场允许的范围内完全超出现实市场第三步：表达是否清晰有无量化指标（价格目标线、

11、速度目标线、财务指标线）目标的来源15共五十九页目标清楚或不清楚的一般(ybn)状况世联的价值正可体现于对目标的梳理和深入解析1、比较清楚的情况其内部组织管理较强时，自身管理必须先明晰目标政府(zhngf)区域开发 / 成熟开发商2、易含混的情况：组织混乱总经理和副总对优先顺序有不同想法不成熟发展商有追求，但不清楚到底意味着什么保守派，不信任先看看你们的水平，暂时不说确实还没想清楚速度利润目标都重要， 不知什么是合适的（青岛鲁能）（金融街）目标的来源16共五十九页清楚沟通的障碍合作(hzu)双方的抱怨 发展商的困惑(knhu)你问我想卖多少价钱，我不清楚，你们一定要给：现在给了6000，你又拿

12、这个跟我说6000风险很大；必须得投入啥啥，如果风险大我也可以不卖6000的呀。卖多少钱？多少利润？那你要给我标准啊！多少合适？发展商的目标老变开始说钱不是问题，我们只管利润最大化就行，但报告做出来后又说不行，回现多少多少。小城市的一个中等项目，想做中国第一渡假区。发展商都不清楚或者不愿意说自己的目标。我们常有的困惑作为专业的我们，应该对此有预先的感知和应对能力目标的来源逼出的目标：假目标；真目标：投入限制和速度限制下，结合市场的适当溢价。17共五十九页可能遇到的情况和处理方式不是发展商说什么就是什么：而是结合我们基于项目和市场(shchng)的假设和判断，与开发商一起明晰和梳理目标。1、保留

13、型启发，说明利害2、低调保留型坚持让发展商确定目标，更清楚的了解背景3、模糊定义型清晰定义，定义标准(biozhn)4、多头型多方向可能性的梳理、沟通5、低要求型提供合适的新标准，可确定项目成功真正需要的目标6、高要求型开阔视野，讲明条件，目标排序7、说不清楚型引导：标准导向或障碍导向18共五十九页1保留(boli)型启发“回现？嗯，这可以不管(bgun)，我们有的是钱。钱是我们和银行的事，你们只管利润最大化就行我们都可以全部持有” 借了银行多少钱那是秘密！1、如果发展商在会上表现为难，最好会后在私底下确认。2、讲明立场：我们即然合作，就是一体的，世联一定会遵守职业规范保密。3、告知我们为什么

14、要问回款要求：比如：我们以前服务某项目时：他们坚持利润最大化是唯一目标，可以全部持有；而市场上利润最大化是酒店和写字楼；结果后来发现必须回现还款，而快回现是反而是住宅最低的住宅。关键是这样大大浪费了发展商的宝贵时间。所以要有一个结合财务需要的整体安排。如何明晰目标：我们首先要对应该可能有的目标有认识；要讲清立场和利害关系广州中旅19共五十九页多次的沟通，并充分了解(lioji)客户背景千万别先入为主，想当然一我们判断我们他们尊重的专业公司！我们认为他们的目标应该是1、潮州人，落袋为安2、第一个项目，安全第一3、发展商没有团队，因此标准太高是实现不了的目前的深圳市场，项目可以有不同种可能，但考虑

15、到发展商情况定位于中档中高档形象。汇报结果老板虽然很信任世联，但对这种定位非常失望：1、老板通过开嘉旺，对品牌营销和溢价很有心得2、老板已长期关注和参与一些(yxi)地产项目，较为熟悉且很有信心。3、是要求品牌溢价和最高回报的人。最后定的是高档形象和产品。2低调保留型小心了解背景嘉旺快餐潮州老板“第一次在蛇口开发项目，所以想请你们这些专家来”“你们是专家，卖多少钱你们来定”20共五十九页如何明晰目标；应对模糊型的最好(zu ho)方式帮他们梳理目标定义标准“我们要做世界一流的旅游区”汉普服务世联的例子(l zi)：要世联快速决策，专业公司必须用类似公司成功例子(l zi)，让客户知道：什么才是

16、标准。3模糊定义型定义清晰什么是世界一流的旅游区？意味着几种方式金融街一开始觉得国际一流的度假区就是客户来源国际化，针对国际市场。但实质上度假区的一流是因为在一定资源水平下表现出来的综合服务能力。我们发现度假区要想回答如何建设一流的问题，首先按照资源水平必须将度假区分类，分三种，目的地的，区域的，本地的。最后目标虽然还是国际一流度假地，但明确了它的含义：是针对区域市场，并形成针对区域市场的综合服务能力。金融街21共五十九页如何清晰目标：帮助客户(k h)梳理不同目标导向不同的发展方向和研究内容研究核心问题：软件园成熟(chngsh)阶段产品应该是什么样的产品产品定位如何能发挥软件园既有资源最大

17、化的问题研究核心问题：兼顾快速回现和项目价值发挥，前期以快速回现为第一要务，满足股份公司资金需求；后期逐渐走高，追求项目价值最大化上位：以区域发展为核心导向，实现软件园成熟阶段的价值最大化下位：以项目运作为载体,单纯追求快速现金流和4个亿的利润中位：从股份公司长期发展出发,首期解决迫切现金流问题，后期实现项目持续走高和价值增值研究核心问题：什么样的产品定位能实现快速销售上位下位本项目占位中位4多头型方向梳理大连亿达后山项目开发商：亿达软件园一级子公司，一直从事园区基础设施研究，未从事过商品房开发。目标：品牌不是第一位，两年内需求4个亿、快速回现是第一目标。（但实际上从项目条件及公司外但实际决定

18、合作的大老板孙总是追求高价值和卓越型的人）22共五十九页帮别人树目标(mbio)标准、引导别人充分认识项目价值也是世联的价值所在企业(qy)（没信心，要求不高）：“卖得好就行（成本低），卖个2500-2600就很满意了，略高于周边价经过一段时间市调，与他们沟通：1、这个要求太低；与现有的资源和发展商条件不匹配而且大盘能给开发商带来更多的意义。2、合适的目标是什么“成功”的标准。什么标准叫“好”，什么标准叫“不好”，什么是合适的价钱，合适的速度；其它要求：比如客户分享社区增值、社区居者层次、生活便利性和活力等等。3、进一步在限制条件下对目标的量化分析发现：价格和走量的要求一定是限制了我们必须要做

19、一些事情的。比如不能因为有疑虑就拖着公寓不卖。5低要求型提供高标准“如果客户没追求，我们就没价值”因为如果是这样，报告都不知道怎么写，为什么要写没有客户没追求，只有客户没信心厦门建发圣地亚哥23共五十九页续：项目目标解析：失败定义和成功定义有了成功标准后就有了比较(bjio)清晰的目标失败定义成功定义销售买方市场，客户群有限年均消化量不能达到8-10万售价达不到利润要求形成卖方市场，迅速销售年均消化量可达10万售价达到利润要求价值客户在项目上不能图利公寓和别墅相互减损价值客户共建发共同获利（售价持续上涨、转让容易）公寓和别墅相互增值形象困于龙池，对厦门地产格局影响不大中档社区对建发品牌不利影响

20、代表厦门地产发展方向和水平高尚社区，中高档形象提升建发形象客户和未来一座空城成为一座工人宿舍后续客户量不足客户档次越来越低第一居所，人气旺人文氛围浓厚老客户介绍率极高客户具有高度成长性客户档次持续提升5低要求(yoqi)型提供高标准24共五十九页如何明晰目标；应对模糊型的最好方式帮他们梳理(shl)目标定义标准“启动期要回款3亿”发展商没有意识到更深层的目标(mbio)。战略目标没有延续下来。5低要求型确定真目标如果一切围绕3亿，那要解决的核心问题：1、首先选取哪块地开发合适。2、启动期需要建多少别墅、多少公寓。3、市场上一般能卖多少别墅、多少公寓。实际上，世联因专业而知道：1、这是一个区域性

21、开发项目，它的售卖水平不能停留在目前市场的判断上，而是有条件也必需打开和引导珠三角市场。2、因此启动期首要目标是： 一举建立此区域在珠三角的影响力： 即启动期最重要的目标一定首先是立势，立势成功后自然能达到3亿的目标，更能解决大盘持续发展和提升的总体目标。围绕立势的核心问题是如何实现区域增值、区域信心和中心化等等问题。金融街5低要求型提供高标准25共五十九页可能(knng)遇到的情况和处理方式6、高要求型1）过高要求型开阔视野，讲明条件。某项目资源不足而想做“中国第一渡假区”：讲明利害(lhi)，中国有多少类似资源项目，做到这个目标需要什么条件，最可能的目标是什么。2）什么都想要型建议排序7、

22、说不清楚型引导1）标准导向：市场规律、成功项目的一般标准2）障碍导向：假设命题给发展商验证：比如一个陌生区大盘，项目目标可能是“打开市场，走量”核心问题“寻找客户”，6高要求型7说不清型26共五十九页第二部分(b fen)：从目标（和现实条件的差距）找到核心问题 从目标到问题三、如何从目标与现实(xinsh)的差距找到项目的核心问题？ 把目标搞清楚一、一般有哪些目标：它们的定义，或者说背后的意思是什么？二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？ 把问题搞清楚四、问题的结构化什么叫结构化？问题如何被结构化？目标发现问题选择解决模型解决方案12327共五十九页3步走,洞悉目标背后(bihu)

23、项目面临的真正问题一般(ybn)问题问题结构化并解决问题例如：关键问题是区域太陌生。关键问题是客户量或层次不够。关键问题是竞争太激烈了。目标为什么产生这种问题？基于3C的基本分析找到核心问题量价格、利润品牌量价格、利润品牌如何减少区域抗性、增加区域吸引力？无锡马山寻找新客户源，打开新局面？厦门圣地亚哥以什么特色打造企业品牌的竞争战略？桂林万正聚焦的关键问题从目标到问题28共五十九页一般目标：把目标和问题区分开并把繁杂的目标进行(jnxng)归类企业(qy)企业品牌和战略企业影响力企业的盈利模式、开发模式项目项目的战略目标利润目标售价回现滚动开发成功启动开发周期小提示问题走量目标利润目标品牌目标

24、这是一个资深同事列出来的“目标”应该是项目的“目标”而不是开发商找我们的工作目标：解决哪些问题29共五十九页把我们要完成的工作内容和核心(hxn)问题区分开1、企业战略(zhnl)2、项目战略及发展方向3、开发模式或发展模式4、项目定位5、启动策略6、小提示例如：关键是区域太陌生。关键是客户量或层次不够。关键问题是竞争太激烈。量价格、利润品牌工作内容一般问题核心问题这个不是项目问题，而是我们为了解决核心问题而必须把一些原则落实在项目的方方面面的工作中。30共五十九页如何理清目标，并从目标到问题樟木头（东莞的一个(y )镇区）大规模山地资源项目取地实际上是两个层面问题：1、850亩地选择哪里，要

25、山地和平地的比例(bl) 2、850亩以外是否要更多的山地后面两个问题同样是基于对需求的判断基于此，我们主要研究以需求为主导的开发模式我们对问题的剖析发展商提出的问题确定拿地范围，850亩或者突破？做什么产品能够有持续的、高价值的发展。案例发展商的目标中惠集团有多个成功楼盘的开发经验，樟木头东城项目走现金流，本项目树立品牌。项目背景樟木头大道850亩1600亩缓山地高峭的山31共五十九页1搞清楚什么是目标/什么是问题2洞悉发展商内心真目标和项目的真问题3两者内在(nizi)关系4通过市场基本分析（S情境or3C）找到核心问题取地规模(gum)？利润最大化取不取后面的山地大量别墅有没有市场高质和

26、充足量的客户从哪来？以何种模式能吸引来？品牌最后的问题发展商提的目标1发展商提出的问题1S1：项目情境山地实际问题进而的问题潜在的项目目标真正目的和我们的立足点做什么产品？（定位）发展商提出的问题2案例发展商提出的目标2持续、高价值发展取地方式：山地or平地？战术问题各种物业的比例？发展商提出的问题3S2：市场情境：小市场，现有客户局限S3：发展商情境：多项目内部竞争核心问题合肥政务区项目的例子金融街启动期目标的例子32共五十九页围绕项目核心问题形成的思路问题结构化（山地(shnd)别墅的技术性和市场容量问题纳于其中）基于(jy)本地需求是否充足价值体现度是否居家模式第一层级香港第二层级周边镇

27、区第二层级珠三角否减少取地规模是resort模式案例33共五十九页注意：得到核心问题的S情境或3C与解决核心问题的全面市场研究(ynji)之间的差别小提示千万不要研究完所有市场资料后，仅仅得到一个核心问题；然后通过一个案例研究就确定了项目战略。即最关键的项目方向(fngxing)确定：项目战略、解决方案等等和市场研究基乎没有关系；事实上，市场方面应该是解决核心问题或确定基本方向的最基本、主要考虑的方面，而不是案例。核心问题的S情境或3C：简明扼要，具有概况性，未必要非常全面细致。项目核心问题项目发展战略项目定位供需分析供应分析案例分析宏观背景分析S-R1-R2分析找到核心问题，如何解决？解决方

28、向或方案比如市场机会判断34共五十九页得出项目的核心问题(wnt)即客户目标的分析方法有四种，通常方法可综合利用234算账法案例/理论分析法市场规律浓缩，并与项目(xingm)条件对比1差距工具SR1R2分析法樟木头项目方法本质是一样的，表述方法不同罢了本质是：对现实（说法：情境、3C或市场分析）进行有要概括的剖析，发现导致和目标之间差距的关键问题市场（3C）分析法35共五十九页客户目标基本(jbn)分析工具：R1、R2模型R1：某一特定情境导致的某一特定结果，我们称之为非期望结果。它常常是客户咨询(zxn)的主要动因，当然也存在客户不清楚导致R1的真正原因由特定情境导致的特定结果R1:非期望

29、结果不喜欢某一结果，想得到其它的结果R2:期望结果?解决方案R2：问题是指不喜欢某一结果（比如销售下降），想得到其他结果（比如销售增长），我把其称为期望结果。它可以是具体的数字，也可以是具体的最终结果1差距工具36共五十九页客户目标分析与问题(wnt)结构化流程R2S核心(hxn)问题核心问题结构化给出解决方案R1背景事实 （含限制条件）非期望结果客户目标基于S进行R1、R2对标分析得出核心问题1差距工具37共五十九页情景S，即背景事实，通常(tngchng)包含项目约束条件s1差距(chj)工具38共五十九页S（含限制条件）3C，也可分为内部(nib)条件（企业、项目）、外部条件（市场、客户

30、等方面）可消化量客户(k h)企业实力R1市场企业比如：区域运营的能力与意愿； 项目操作经验；启动资金等项目推出时间，同类型产品消化量目标客户的市场容量、空间分布等价格项目推出时，产品可实现的价格用地性质、条件成本项目建设用地用地性质、适宜性、安全性、以及周边基础设施、交通规划条件等企业战略企业形象、企业盈利模式、战略方向等取地成本、建设成本等竞争市场竞争情况政府政府要求区域规划、配套建设、建设周期等1差距工具39共五十九页非期望(qwng)结果R1，由基本事实导致的项目结果R1小区域(qy)市场、中档消费者区域规划为城市边缘的产业区；政府定义为高新区的配套现实1差距工具40共五十九页期望结果

31、R2，通常(tngchng)指客户目标1差距(chj)工具41共五十九页直接根据 R1与R2的对标分析，得出(d ch)项目的核心问题项目的核心(hxn)问题1差距工具42共五十九页当企业(qy)目标或限制条件中有可量化的指标时，可通过算账进行客户目标的分析开发周期利润指标价格滚动开发(kif)启动资金配套建设2算帐法43共五十九页项目目标分析(fnx)成功的定义：意味着强势流量成为必然，住宅必须迅速进入并打开主流市场2006-1：开工(ki gng)、秋交会储客2006-6：商业区竣工、售楼处装修小高层封顶、联排竣工2006-12：二期住宅封顶2007-12：2008-12：2009-12：

32、开盘开工投入约2亿地价款启动期投入至少1亿；（见后表）半年销售期：要求：联排90%+约5万平住宅售价5000/2700计目标：回款2.3亿1年销售期：销售约7万平住宅/2000平商业：售价3000/6000计；二期三期四期目标：回款2亿目标：回款4亿目标：回款5亿10万平住宅/5000平商业：售价3500/10000计；销售12万平住宅、公寓：售价4000计；五期销售5.3万平别墅；售价10000计；保留5000平集中商业/2000平会所；目标：回款5亿开始自我滚动和赢利1亿抵成本；1亿投入2、3期工程；2亿抵成本；2010年：非确定节奏，仅为便利计算的示意节奏。另一可能：分两项目同时卖，同样

33、需要约7万/年的年住宅销售量2算帐法：量意味着问题 1抓什么市场大机会寻找主流客户？44共五十九页项目目标分析：适当的利润要求(yoqi)各类物业售价不能低示意性测算，非最后实现值，仅为反算利润(lrn)目标时，需要的售价组合 序号内 容计算公式正常售价元/万元一销售收入3,874 157,977 TOWNHOUSE5,000 8,875 别墅7,000 37,506住宅3,000 101,196 商业8,000 10,400 二总成本费用3,051 130,1661土地费用按地价70万元/亩计算593 25,000 2前期费用含各项规费、方案评审、勘察测量费等80 3,422 3综合造价含前

34、期费用、基础、主体、安装、装修、环境等1,879 80,355 TOWNHOUSE3,000 5,325 别墅4,000 21,432 住宅1,500 50,598 商业2,000 2,600 会所2,000 400 4管理费用含工程管理费按1-2项目的2%计算51 2,176 5财务费用银行贷款利息利率按照5.49%计算88 3,766 6不可预见费按照以上1-4项的3%计算80 3,442 7销售费用营销推广费按销售收入的2%计算76 3,159 8销售税费含营业税、附加税费按销售收入的5.56%计算212 8,846 三开发成本总成本费用-销售税金2,839 121,320四税前利润总销

35、售收入-总成本费用27,811 五项目利润扣企业所得税税前利润-所得税18,633六成本利润率项目利润/开发成本15.4%2算帐法：价格意味着问题1抓什么市场大机会寻找到能支持此价位的客户？45共五十九页市场分析角度从项目战略和项目策略两方面(fngmin)重点分析客户的困惑，提出项目需解决的核心问题启动(qdng)模式企业的战略布局市场分析策略战略市场板块分析，区域市场认知度分析，城市规划以及发展趋势等项目的开发次序、规模等项目的市场定位竞争分析、供应分析等项目的发展模式项目所在城市项目的做法或者是类似区域类似项目的做法等产品产品创新性、客户价值点分析3市场分析法：46共五十九页实现企业(q

36、y)的战略布局客户(k h)目标及困惑项目如何才能开发成功市场分析得出项目需要解决的核心问题郊区房地产板块分析，本项目在板块之外，得出“如何通过项目10-15年的开发，完成战略布局？”核心问题成熟板块市场供应消化量分析，城市发展方向分析，得出“不在城市发展方向上，如何突破竞争，建立项目的市场地位” 的核心问题分析当地类似项目的开发模式成功的关键因素，劣势是什么，得出“根据项目条件以及企业的需求，如何选择项目的开发模式”的核心问题？项目影响力的建立资源整合分析区域价值，“如何发挥项目规模，区位利好，将资源系统整合，在区域增值的条件下实现价值最大化？”的核心问题？3市场分析法：以某区域开发为例：问

37、题比较明显，或企业已经把核心问题相得比较明白了47共五十九页用理论模型(mxng)分析客户的目标与困惑，从理论或案例分析得出项目解决的核心问题客户(k h)目标企业：形成诚毅社区，最终实现全国连锁经营度假休闲房产旗帜品牌项目：打造国际一流的温泉度假区，实现利润最大化客户困惑先有旅游度假氛围的形成还是先有房产的问题？是否在旅游度假氛围形成前就可以实现物业的销售来平衡现金流？理论模型旅游休闲度假区理论模型：旅游度假区形成过程为旅游度假成熟后，开发进入房地产开发休闲度假区房地产开发时机模型：房地产开发是区域度假开发之下的一个环节，其关键在于企业根据自身发展战略及市场成熟度之下开发时机的选择。核心问题

38、什么是一流的温泉度假区？自身资源禀赋是什么？一流温泉度假区的发展模式有哪些？如何选择？发展方向的战略选择基于现实需要解决那些问题才能达成企业目标，形成不可复制的核心竞争力，实现永续经营？一流温泉度假区特性开发模式基于企业战略及市场的房地产开发介入的时机判定3案例模型理论48共五十九页第三(d sn)部分 从目标(mbio)到问题三、如何从目标与现实的差距找到项目的核心问题？ 把目标搞清楚一、一般有哪些目标：它们的定义，或者说背后的意思是什么？二、目标往往从哪里来？如何才能准确的搞清楚目标？ 把问题搞清楚四、问题的结构化什么叫结构化？问题如何被结构化？目标发现问题选择解决模型解决方案12349共

39、五十九页什么叫结构化？基本逻辑1、分类分级2、以核心问题为主线+分支问题3、几个主要问题的前后(qinhu)关系4、每个问题研究路径；1企业如何在当地进入一线品牌？2项目以何种核心(hxn)优势和发展模式才能达成目标？3锁定哪些客户获得最大价值？4如何启动才能配合到整体战略？5启动期选择哪一块？大小“新进城市，如何建立企业品牌，与传统领先企业竞争”研究路径基本可用3C+案例解决。1、企业/产品具备的特色竞争力？2、客户：此竞争力与当地客户需求的匹配？3、竞争：本地领先企业模式？4、案例：借鉴全国品牌模式。1、与核心问题内在联系 ：“项目要成功，首先要打赢当地品牌的竞争”2、详细研究作为专题，抽

40、炼关键点纳入主报告战略问题取势问题策略问题明道问题战术问题优术问题50共五十九页问题(wnt)的结构化形成报告的逻辑51共五十九页核心问题的分类组合(zh)一般按照战略层面和策略层面进行战略偏向宏观(hnggun)；策略偏向微观战略的选择；而策略是落实战 略定位愿景生活方式的打造占位话语权资源整合策 略功能布局项目分期开发次序产品风格产品配比价格策略核心问题分类分级52共五十九页核心(hxn)问题的结构化问题分类分级并找到什么(shn me)是一流的温泉度假区？自身资源禀赋是什么(shn me)？一流温泉度假区的发展模式有哪些？如何选择？运营管理营销销售管理运营定位设计建造设计建设发展方向的战略选择基于现实需要解决那些问题才能达成企业目标，形成不可复制的核心竞争力，实现永续经营？规划设计建议项目整体布局建议、功能配比建议、风格建议营销战略项目营销战略与策略的制定战略核心问题一流温泉度假区特性开发模式在原有的开发模式（高投入）进行提升，降低开发风险基于企业战略及市场的房地产开发介入的时机判定策略问题问题分类分级53共五十九页2、找到核心问题厦门圣地亚哥:本阶段(jidun)要解决的四大问题如何成功启动(qdng)？如何持续发展？问题 3问题 1抓什么市场大机会寻找主流客户？问题4启动期规划评价及物业发展建议？问题 2发展战略凭借什么打动