国网物资内控建设范文XX电网公司内部下属部门有些

1、10、基建部国网物资内控建设范文XX电网公司内部下属部门有些国家电网公司内部下属部门有：1、办公厅（董事会办公室）2、总师办公室3、研究室4、发展策划部5、财务资产部6、安全监察质量部7、运维检修部8、营销部（农电工作部）9、科技部（全球能源互联网办公室）21、人力资源部11、交流12、直流13、信息通信部14、物资部（招投标管理中心）15、产业发展部16、对外联络部（品牌建设中心）17、国际合作部18、审计部19、经济法律部20、组织部（人事董事部）22、体制改革办公室23、离退休工作部24、后勤工作部25、党建部（与团委、直属党委合署办公）26、监察局（与驻公司纪检组合署办公）27、工会2

2、8、国家电力调度控制中心29、国家电网运营监测（控）中心30、企业管理协会 北京电力交易中心有限公司国家电网有限公司成立于xx年12月29日，是根据公司法 规定设立的中央直接管理的国有独资公司，是关系国民经济命脉和 国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。公司以投资建设运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、 清洁、可持续电力供应的基本使命。公司经营区域覆盖26个省（自 治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，供电服务人口超过11 亿人。公司注册资本8295亿元，资产总额38088. 3亿元，稳健运营在 菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚、意大利、希腊、中国香港等国 家和地区的资产。公司连续14

3、年获评中央企业业绩考核A级企业， xx、2018年蝉联财富世界500强第2位、中国500强企业第1 位，是全球最大的公用事业企业。参考：企业内部控制体系建设应从以下五方面进行建设：一、战略制定作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后 实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业 的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者 和管理层的预期目标。二、机构设置内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对 象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选 拔和素质要求、工作的具体原则等。以下将主要讨论组织机构的设 置、内控工作的具体内容

4、和岗位确定。三、系统培训任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快 速、有效地转变人们己经习惯了的各种传统工作方法和思路。由于 采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权 力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内 控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。培训的内容主要有： 编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。四、作业实施严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内 控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。内控作业 的内容主要包括：1、制定企业内控管理程序，或者运营管理程序2、评估检查企业的

5、授权管理系统3、潜在利益冲突调查4、编制年度内控审计指导，实施内控审计5、组织风险评估6、内控问题调查（ICRQ）7、舞弊案件调查8、评价考核内控工作9、参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议10、组织保险业务11、培训企业高级管理人员12、内控工作报告五、检查评估根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。 这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包 括对正在实施的内控系统的检查评估。内控部和外部审计师（也包 括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构）将构成检查评估的 主体。企业内部控制体系建设的对象是财务

6、总监及其他相关的高级管理 人员、负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员 以及财务与其他职能部门的经理和管理人员参考资料：关于企业内部控制制度的研究作者：刘大勇李翠霞：商业研究XX年第05期摘要:现代企业管理制度的核心是完善公司治理结构，良好的公 司治理结构是提高企业经营管理效率的基本要素。而科学、有效的 内部控制制度,则是现代企业实现其经营管理目标的有力保证。内部 控制作为由管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和 程序,与公司治理及公司管理密不可分。关键词:现代企业；内部控制;制度研究:F224. 32 :AEnterprises Inside Controlling

7、System1.School of Humantities and social,Northeast Agricultural University, Harbin 150030,China;2.School of Economics and Management, Northeast Agricultural University, Harbin 150030,China)Abstract:The core of the modern enterprise management system is to perfect the frame of pany management, as an

8、excellent pany management frame is the essence to improve the efficiency of the enterprise management. A scientific and efficient inside controlling system is a forceful assurance for the modern enterprise to implement its management object. The inside controlling system involves a series of regulat

9、ions, polices and procedures made by the management authorities to carry out their management aims, which are closely connected with the pany controlling and management.内部控制制度是发展到一定阶段的产物,是现代企业管理 的重要手段。笔者就有关企业内部控制制度演进和我国的内部控制 制度进行必要的研究。一、内部控制制度概念的演进过程第一阶段:产生阶段。内部控制的最初形式是内部牵制，即为维 护企业财产物资的安全性、完整性，保证会计资

10、料及其他有关资料的 正确性,确保各项财务收支的合理性、合法性而建立起来的业务分管 责任制。随着的发展和现代科学管理方法的产生和运用，内部牵制范围得到扩大,逐步发展到经营决策目标的建立和贯彻,经济效益 的实现和评价等诸多领域。第二阶段:20世纪50年代至20世纪80年代发展阶段。, 美国审计程序委员会发表了内部控制一调整组织的各种要素及其 对管理当局和独立审立的重要性的研究报告,第一次正式提出了内 部控制的定义,即“内部控制包括企业内部采用的机构计划和所有有 关的调整方法和措施，旨在保护企业资产,检查会计数据的准确性和 可靠性，提高经济效益促使有关人员遵循既定的管理方针。”这里对 内部控制的定义

11、就已不限于会计与财会部门的有关功能。第三阶段:20世纪80年代至今,完善阶段。1988年,美国审计 准则委员会发布了第55号准则财务报表审计中的内部控制结构的 考虑，改变了用内部控制目标来定义内部控制的方法,采取按照内 部控制组成成分的方法来进行。这个公告不再区别会计控制与管理 控制,也不再是站在企业的角度来定义,而是站在审计人员财务报表 审计的立场来定义内部控制，提出了内部控制结构的概念,即为现实 企业既定目标提供合理保证而建立的各种政策和程序,它包括控制环 境、会计制度、控制政策与程序三个组成要素。这是内部控制概念 的一次重大发展，既适应了当时企业经营管理的要求,也促进了审计 的进步。19

12、93年,美国审计准则委员会提出并通过的COSO报告中将内 部控制分成为五个部分,即:控制环境;管理当局的风险评价;会计信 息与交流系统;控制活动和监督。这是在1988年定义上的沿袭和发 展,这也是现代内部控制概念。1996年,美国第78号审计准则也采 用了这一定义，即“内部控制是受本单位董事会、高级管理阶层、政 府管理门和其他有关人员影响，旨在为取得经营效果和效率、财务 报告的可靠性、遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过 程。”这是迄今为止对内部控制概念最完善的定义。综上所述，内部控制制度是指企业行政领导和各个管理部门的 有关人员，在处理生产经营业务活动时相互联系，相互制约的一种管 理体

13、系，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施， 内部控制制度的重点是严格会计管理,设计合理的、有效的组织机构 和职务分工,实施岗位责任分明的标准化业务处理程序。按其作用范围大体可以分为以下两个方面：（1）内部会计控制。 其范围直接涉及会计事项各方面的业务,主要是指财会部门为了防止 侵吞财物和其他违法行为的发生，以及保护企业财产的安全所制定的 各种会计处理程序和控制措施。（2）内部管理控制。范围涉及企业生 产、技术、经营、管理的各部门、各层次、各环节。其目的是为了 提高企业管理水平,确保企业经营目标和有关方针、政策的贯彻执 行。二、我国内部控制制度现状自20世纪90年代起,我国政府开始

14、加大对企业内部控制的规 范力度,制定和颁发了一系列有关法律法规、规范,具体见表lo然而,对我国来讲全面认识内部控制还刚刚开始,会计信息失 真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制 的失灵。总体来将,我国企业普遍认识到内部控制的重要性，但对内部控 制认识不够;侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各 岗位的牵制;侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调; 侧重于内部控制制度的学习，而忽视了执行制度的人的素质提高;侧 重于对货币、实物的控制,而忽视了企业文化环境的建设等。主要问 题可以概括为两个方面：（一）控制环境基础薄弱控制环境是内部控制的基础，直接关系到企业内

15、部控制的执行 和贯彻。它涵盖对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影 响的各种因素，包括企业管理人员的品行、操守、价值观、素质和能 形成恶性循环。二是人事政策和实务不完善。雇佣人员没有经过严 格的考核,有许多是凭关系挤入企业;对职工未形成一套关于训练、 待遇、业绩考评及晋升的制度;未根据不同情况对职工进行适当的道 德教育。企业职工的胜任能力和正直性值得环疑，即使有良好的内控 也会因执行者的能力不强或道德败坏而达不到应有的效果。三是企 业制度不全面,没有针对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应 的规章制度,顾此失彼现象严重。.管理者素质较低。许多企业的管理者素质较低,普遍未受过 正规的专业

16、教育，企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质 的管理者即使有全心全意为企业服务的素质，也因他们的能力所限而 无法真正地管理好企业。.企业文化建设没有引起足够的重视。企业文化是企业的经营 理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内 部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企 业文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一 种制度约束。企业文化是将员工的思想观念、思维方式、行为方式 进行统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到 有机的结合,企业文化是一个企业的中枢神经,它所支配的是人们的 思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上

17、所建立的内部控制制度,必然会成为人们行为规范,从而才能很好地解决因制度失灵而 产生的种种问题。(二)企业内控部门责权不对称，内部控制和监督不力企业内部控制包括内部管理控制和内部会计控制，而我国的内 部控制主要是指内部会计控制。作为承担内部控制主要部门的财 会、审计部门存在严重的责权不对称现象。.内审部门形同虚设。内部审计作为内部控制的重要组成部 分，是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。但是，在我国, 企业的内部审计并没能真正履行其应有的职能,其存在问题主要有：(1)组建的非自愿性。众所周知，我国现行的内部审计主要是在 行政干预的基础上发展起来的,带有很浓厚的行政命令色彩，而这种 过多依

18、靠行政干预建立起来的内部审计机构很难受到企业重视。被 调查企业的内部审计人员大多是从财会部门转来的或由财会部门兼 任或是从其他部门调来,有的未经过专门培训I,缺乏审计专业知识，内 审部门成为企业安置干部的一个部门，这种情况下组建起来的内部审 计很难发挥其应有作用。(2)独立性不够。内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从 第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位 应当是超然独立的。而目前对内审部门是界定在“在本单位主要负 责人直接领导下,独立行使内部审计监督权,对本单位领导负责并报 告工作”。这说明我国内部审计只是服务于企业负责人。这就造成 内部审计既不能监督上司，也不能监

19、督同级，因为企业内部各职能部 门都是在企业负责人的直接领导下开展工作的,其各项经营行为尤其 是重大行为大多是在厂长经理的授权下进行的,是厂长经理意志的直 接体现。在这种情况下内部审计又如何开展工作呢?基于以上两点， 内部审计无法在地位上实现超然独立,其工作范围大大受限，也很难 赢得威信。(3)重审计监督,轻服务建设。内部审计是适应企业的内在需要 设立的,其生存和发展的关键在于它能为企业加强内部管理,提高经 济效益服务。而实际中内部审计却忽视了防错防弊这一职能,过分强 调查错纠弊，在各种正式的文件规定中，强调“监督”的多，提倡“服 务”的少;强调“事后监督”的多，提倡“事前、事中监督”的少。 这

20、种过分强调事后监督的指导思想是我国审计认识上的一大误区，也 是阻碍内部审计发挥作用的重耍思想因素。(4)对内部审计工作的性质和作用不甚理解。企业管理人员经 常将“内审监督”，与“会计监督”混淆不清，使人们产生“企业内 部审计没什么意义”的想法。由于指导思想上的误区，多数审计人员 未能摆正自己的位置。有些人将自己等同于厂长经理的行为工具，处 处依厂长经理的旨意行事,有些则由于工作不好开展而心灰意冷或充 当好人，使内部审计形同虚设。.责权不对等。权利、义务与责任对等是内部控制的基本原则 之一。而目前有关法规中明确内部控制机构既代表国家执行行政监 督职责，又要为企业领导加强经营管理、提高经济效益提供

21、服务。这 种理论上的双向服务机制将内部控制机构经济责任和义务确定得大 于其实际的功能和拥有的权力，只能把内部控制机构置于一个两难的 境地。三、强化我国内部控制制度的思考企业内部控制是一个系统工程,涉及企业的方方面面，作为一项 制度建设,其客观的成份越多,科学性就越强。内部控制建设也应当 坚持理论与实际紧密结合的原则,制定出能针对企业自身特点的内控 制度来,而不可能千篇一律。（一）规范法人治理结构，形成有法必依、执法必严、违法必究的法治机制实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场 出发,不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控 范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对

22、象，明确股东会、董事 会、监事会和经理层的职责,使决策系统、管理系统和监督系统各司 其职、各负其责、协调运转、有效制衡。.实行财务总监委派制是完善内部控制的重要手段。财务总监 首先通过对单位会计部门和会计人员的领导和控制，掌握会计系统的 运行，对于单位重大的交易、资产变动等拥有审批权;其次通过主持 定期及非定期的单位内部审计，及时发现企业经营和会计方面已经发 生的或潜在的问题并采取相应措施。尽管实际工作中因个别经理素 质差异和财务总监素质不一,不乏有受经理个人意志指使者,但只要 明确控制责任,且有相制衡的代表不同利益集团的控制主体存在,是 会收到很好成效的。.构筑严密的企业内控体系。企业内部控

23、制体系,具体应包括 三个相对独立的控制层次:第一个层次是在企业一线“供、产、 销”，全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监 控防线。有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的 责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务最 好实行双签制,禁止一个人独立处理业务的全过程。第二个层次是设 立事后监督，即在会计部门常规性的会计核算的基础上,对其各个岗 位、各项业务进行日常性和周期性的核查,建立以“堵”为主的监控 防线。事后监督可以在会计部门内设立一个具有相应职务的专业岗 位，配备责任心强、工作能力全面的人担任此职，并纳入程序化、规 范化管理,将监督的过程和结

24、果定期直接反馈给财务部门的负责人。 第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律门为基础，成立一个直 接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通 过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表 等手段，对会计部门实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督 防线。以上三个层次构筑的内部控制体系对企业发生的经济业务和会 计部门进行“防、堵、查”递进式的监督控制,对于及时发现问题， 防范和化解企业经营风险和会计风险,将具有重要的作用。.加强对内部控制行为主体“人”的控制，把内部控制工作落 到实处。企业内部控制失效，经营风险、会计风险产生，行为主体全 是“人”。只有上下一致，及时沟

25、通,随时把握相关人员的思想、动 机和行为,才能把内部控制工作做好。具体讲，除领导本身应以身作 则起表率作用外,还应做好以下几点工作：第一，要及时掌握企业内部控制人员思想行为状况。内部业务 人员、会计人员违法违纪,必然有其动机,因此企业领导及部门负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析，着重了解他们是否 有赌博、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况, 掌握可能使有关人员犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。第二,对内部控制人员进行职业道德教育和业务培训。职业道 德教育要从正反两方面加强对内部控制行为主体“人”的法纪政 纪、反腐倡廉等方面的教育,增强自我约束能力，自觉执行各项

26、法律 法规,遵守财经纪律，做到奉公守法、廉洁自律;加强继续教育,要特 别重视对那些业务能力差的人员的基础业务知识的培训I,以提高其工 作能力，减少业务处理的技术错误。（二）以“协调”作为双元控制主体下企业内部控制的基本目 标，以“约束+激励”作为引导经营者行为的主要方法.在存在双元控制主体的现代企业中，最为突出的矛盾是双方 “利益不一致”和“信息不对称”。企业所有者希望通过经营获利 使资产增值,实现企业价值最大化,却不能直接进行管理和经营，只能 通过会计信息“间接”控制;经营者“直接”控制企业经营的过程和 会计信息的生成和报告方式。因此,决定了在双元控制主体构架下的 企业内部控制首要的也是基本

27、的目标应该是协调双方的利益和矛盾, 只有通过切实有效的协调,找到所有者和经营者共处的均衡点,才能 实现现代企业内部控制的以上两个基本目的.“约束+激励”是引导经营者行为的主要方法,是实现现代企业双元控制主体“协调”的内部控制目标的有效办法。财政、税 务、银行、审计等社会监督机构，在工作中各行其是，未能形成综合 监督的合力,对企业的威慑力不够。.对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视,审计未形成 规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚，往往就事不就人，重 人情而轻规定,执法的刚性被扭曲。内部控制是一项庞大的系统工程，本馆目前仍缺乏相关的专门人 才从事此项工作的制度建设与具体落实，希望上级部门

28、能多组织一 些培训，树立几个内控工作示范单位，让我们的工作更加有的放 矢。领导的重视是内控工作不可或缺的保障，建议上级部门能组织更 高层级的领导宣讲与培训，让单位负责人带领相关科室的领导，指 导我们财务人员共同参与内部控制的建设与实施，让内控工作再上 一个新台阶。企业内部控制制度是现代企业、事业单位，以及其他有关的组织对经济活动和财务活动进行管理时所采取的一系列管理手段。它作 为一种先进的内部管理方法已经被企业广泛采用，它在现代经济生 活中发挥着越来越重要的作用，是现代企业、事业单位进行有效管 理不可缺少的组成部分。内部控制好坏是衡量现代企业管理成效的重要标志，加强与完 善企业内部控制可以保证

29、财产物资的安全，保证提供的会计信息和 其他信息的真实可靠，有利于实现企业的经营目标的实现，提高业 务处理的工作效率，同事也有利于实现国家对企业的宏观控制。二、企业内部控制存在的主要问题我国在内部控制的理论研究与运用虽然起步较晚，但内部控制 己成为当今国内理论界和实务界研究的一个重要课题，与国外优秀 企业相比，我国企业内部控制的基础还十分薄弱，企业内部控制和 风险管理还存在诸多问题，主要表现在以下方面：1、内部控制系统薄弱且不受重视，内部控制环境关注不够虽然大部分企业都建立了自己的内部控制制度，但对企业内部 控制制度的理解，不同的企业有不同的理解，有的企业认为内部控 制就是指管好钱物;有的企业认

30、为提高经济效益与完善内部控制是对 立的;有的企业落实内控制度时却大打折扣，有的企业内部控制制度 内容不尽合理。产生的原因在于企业的管理阶层还没有意识到内部 会计控制的重要性，没有真正转变观念，被动的进行内部控制，或 者内部控制制度不完善，没有形成整体系统，缺乏有效的现代企业 治理机制。2、企业管理人员的基本素质相对较低许多管理人员普遍未受过正规的专业教育，缺乏必要知识，不 能正确地对费用的开支进行审批，管理人员特别是财务人员学历层 次较低，造成会计信息失真，平时只重视货币资金管理、而忽略各 类财产物资管理，造成财产物资内控管理严重不到位，也有一些会 计人员虽有一定核算业务水平，但忽视对新业务和

31、新的会计法规的 学习，影响决策。3、内部控制的执行与监督、检查、考核体制不健全良好的企业内部控制不仅要求制度化，同时应配有相应的检查 与考核制度。但有些企业内部控制制度的执行与检查流于形式，没 有建立一整套的评价考核制度与奖惩制度。此外，企业内部控制的 监督体制也不健全，各职能部门、各个岗位之间缺乏必要的协调与 监督，导致各种信息不能得到快速传递与交流。4、成本与效益影响内部控制制度的有效发挥内部控制制度的建立与各种内部控制制度的关系，需要投入一 定的人力和物力，较高成本的投入，内部控制的效果就会越好，根 据管理的成本效益原则，当控制成本大于所产生的效益时，可能会 放弃相应的控制措施，不能有效

32、地控制一些不合理甚至是舞弊。三、完善企业内部控制的对策措施企业经营管理主要内容是对产、供、销、人、财、物的管理， 根据内部控制的基本要求，应构建以宏观的总体控制和微观的具体 控制相结合的内部监督体系，企业内部控制制度要从宏观调控体系 与微观的内部调控管理制度两个方面进行，缺一不可。1、完善内部控制宏观体系随着外部环境的不断变化，组织管理水平的提高，站在国家宏 观层面上，要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者 并立的经济监督体系；同时要重视生产专业化和协作化，以促使生产 力的迅速发展和降低产品成本;鼓励公平竞争，优胜劣汰，为企业加 强成本管理创造良好的外部环境，及时各种经济信号传递出去

33、。2、完善内部控制微观制度1）提高企业员工素质，强化内部控制制度要实现企业内部控制的目标，内部控制制度建设与人的素质建 设是相辅相成的两个方面，缺一不可，因此，企业应引入竞争机 制，形成任人唯贤的良好人力资源政策，通过“引进来、走出去、 内部培训提高”等多种途径提高各类企业管理人员的业务能力与管 理层的职业素养，从而保证高素质的队伍来贯彻执行内部控制制 度，发挥内部控制制度良好作用。2）完善企业风险评估与预警系统管理水平的高低是反映一个企业内部控制制度开展情况，而风 险的发生则能够发现企业内部控制机制中存在问题与薄弱。因此， 企业要建立风险预警、分析、防范机制，提前预测各类风险，采取 措施降低

34、和分散各种风险，使企业实现经营管理目标，达到预期的 经济效益。3）建立良好的信息沟通系统在企业内部控制制度执行的过程中，离不开企业内部各部门之 间的相互牵制，同时更离不开各部门人员之间的相互协作，这就需 要建立一个良好的信息沟通途径和方式，及时了解整个企业运营状 况和从生产经营过程中发生的相关情况，为各部门人员提供履行职 责所需的各种信息，并在有关部门和人员之间沟通，避免或减少经 营、财务差错，提高内部控制的效率和效果。4）建立健全内部控制制度的监督与评价机制经济越发展，企业对内部控制的要求越高，这就要求我们建立 一个完善的保证内部控制有效执行的监督体系，达到内部控制制度 的目标。同时企业在设

35、计内部控制制度的监督和评价体系时，既要 合法有效，又要全面，根据企业经济活动中最为薄弱的环节，确立 内部控制制度内容;此外，还要利用会计信息对企业的经营管理效果 进行监督和评价，以期能更好地实现内部控制的目标。提高企业内部控制有效性的措施：内部控制规范及其指引，基本涵盖了企业运营的各个领域、各 项业务和事项，为企业制定和实施内控体系提供了具体的参考。然 而，内部控制的关键不在设计，而在于执行。因此，如何全面落实整个内控体系成为下一步工作的重心。要真正贯彻落实好内控体系，企业应做好以下几个方面的工作：.提高全体员工对内部控制的认识，企业领导的重视是关键如果没有称职的人去执行，设计得再完善的内部控

36、制体系，也 不可能发挥应有的作用。内控的成与败，取决于企业全体员工的意 识及行为，而企业对内控的认识、态度与行为更是关键所在， 直接决定了内控体系实施的好坏。要加强内部控制培训，加大宣传 力度，让企业领导和全体员工都充分认识内控的作用、为企业创造 的效益以及具体流程，树立起正确的内控观念。只有提高了认识， 才能提高自觉性和执行力，从被动执行走向主动实施，才能自上而 下地贯彻执行企业的各项制度。在落实的过程中，领导要把内控作 为日常重点工作来抓，自觉按照规定程序办事，起好模范带头作 用。.完善公司治理结构，设置专门机构负责企业内控体系的建设完善公司法人治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和经

37、理层的权、责、利的划分，使之相互独立、相互制约。明确董事会 负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会负责监督董事会对企 业内部控制的建立与实施，经理层负责组织执行内部控制的日常运 行。同时，在董事会下设立内部控制委员会，专门负责内部控制体 系的建立和完善工作;在董事会下设立审计委员会，负责审查、监督 内部控制有效实施和进行内控自我评价、协调内部控制审计及其他 相关事宜等。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制体 系，从而推动企业内控的健康发展。.提高内部审计的地位和独立性在企业管理过程中，内部审计人员被赋予了新的职责和使命， 内部审计机构在帮助企业控制风险方面发挥着重要的作用。要充分 发

38、挥内部审计的作用，首先，要保证内部审计机构设置、人员配备 和工作的独立性;其次，拓展内部审计领域，把内部审计延伸到企业 管理的各个方面，不仅要检查发现财务差错，还要通过对内控检查 和评价活动，及时发现内控缺陷、管理漏洞和隐患，针对审计过程 中出现的新问题和新情况，及时采取提出切实可行的、富有建设性 的建议和措施;此外，要配备业务水平、职业道德素质较高的内部审 计人员。内部审计工作的专业性和特殊性，要求内部审计人员不仅 是既精通财务会计、审计业务，又具备经济法律、经营管理、计算 机、工程技术等多方面知识的高素质复合型人才，还要有相应的组 织、指挥和协调工作的能力，更要具有良好的职业道德素质；最后

39、， 加强与外部审计的交流与合作。借助中介机构的力量，充分利用其 从业人员业务素质较高、经验较丰富的优势，进行优势互补，取长补短，全面提高内控意识和风险管理水平，充分发挥内部审计的作 用。.建立和完善全面预算管理机制全面预算管理是企业实施控制和监督的重要手段，可以起到统 合所有庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型 向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营 过程和资本运作过程。在实际工作中，由企业最高进行决策、 指挥和协调。在预算编制的过程中，预算委员会把总预算细化分 解，落实到每一个预算执行单位，具体到每一位员工，并附以相匹 配的权、责、利。可结合实际情况进行必

40、要的修正，以适应经营市 场与政策环境的变化。内部审计等部门负责监督和核查预算的执行 情况，及时发现执行中的偏差，确定偏差大小，提出改进建议。年 终，进行预算业绩考核和奖惩。.建立科学合理的薪酬体系、考核和激励机制建立科学有效的薪酬体系、考核和激励机制是企业管理的重要 工作，其核心是使企业管理者从追求个人利益最大化转变为追求企 业价值最大化。首先，应建立科学合理的绩效考核评价机制。董事 长、董事会成员、总经理、副总经理的年度奖金，以税后利润作为 计发的依据;其次，建立与内控相适应的薪酬福利体系。为了保证内 部控制的有效性，强化对内部控制体系执行、实施情况的检查和考 核。薪酬福利体系通过工资、福利、津贴、补助、奖金等形式，结 合员工的个人能力和工作表现，与内部控制执行效果挂钩，进行量 化考核，以促进员工发挥积极性、创造性。内控制度制度内容极为丰富，涉及到企业经营管理的所有方面和 所有环节