政史地制度第一、总裁第二完整版七课件

1、苏州叶氏钣金科技有限公司 制度第一 总裁第二 企业制度建设和规范化管理之道 最新完整版（七）黄光彩2013.10.10第八讲 制度的创新和发展第一节 创新是什么中国企业家成长和发展调查委员会对5075位企业家有一个调查，结果显示，创新意识被视为企业家精神的核心，最能体现企业家精神的是什么，大约有50%的人回答说：勇于创新。美国创意公司的座右铭，创新不是完成计划，而是激发一种灵感。思想像降落伞，只有打开的时侯才有用。创新是什么？创新就是与众不同，拒绝中庸。创新是什么?创新就是不断的求新、求变。创新是什么？ 创新就是一定会找到一种方法，比现有完成任务的方法更好的、更有效率的、更有质量的一种方法。所

2、以英特尔公司的总裁格洛夫有一段话：创新是唯一的出路，淘汰自己否则竞争对手会淘汰我们。创新就要求我们做一头紫牛，什么是紫牛？到牧场上一看，到处都是黑白花的奶牛一样。我们不要做黑白花的奶牛，我们要做一头紫牛，紫色的牛，让人一眼就认出我们的商品。 我们的差异化，就是塞斯高汀一本书紫牛中的内容，创新早已不是可有可无，而是随时有必要倡导独一无二、勇于创新的精神。塞斯高汀在紫牛这本书里，有这样一段话，我们一起来看一下：“我们有两条路可以走：一条无声无息的，不求有功但求无过的、默默无闻的或者说是安全的路；另一条是创造伟大的、独一无二的紫牛之路。”创新就是拒绝中庸，有创新才可能有活力。你可以选择一条容易的路去

3、走，但在这条路上，你绝不会得到太多。创新却是我们核心的弱势，为什么？还记得我们做的手的游戏吗？还记得我们说的胳膊架起来的这个游戏，当我们反过来做的时侯，我们不习惯了。影响创新的因素：组织因素和个人因素。我们会有一个分析：组织因素中，在我们的组织中大家有没有说过这样的话，比如说：以前我们从来没有这样做过；这样做绝对行不通；我们的人手不够；这不是我们的责任；理论上行得通，但实际上不应该能够行得通，这太学术了；这个问题以后我们可以再讨论；这是谁出的馊主意？ 根据规章我们不能这样做等等。我们的组织内有没有这些问题：认为是不可能？创新的天敌就是“不可能”这三个字，当哥伦布说地球是圆的，人们说，这不可能；

4、当莱特兄弟说，钢铁可以长时间在空中飞翔，人们说不可能。纽约时报的专家，在纽约时报登文说，钢铁不能够长时间在空中飞翔。文章发表两三个月以后，莱特兄弟的飞机升空了。刘翔说：黄色人种，中国人照样可以跑出世界上最好的跨栏成绩。 个人的因素：这样做别人会觉得有些意外；这大概是条死胡同；这样做可能浪费很多的时间和钱；我不知道别人的想法是什么，因此会怎样；大概有人不会喜欢等等。这恐怕难以被别人接受；这和我们公司的规定相抵触；这个观念似乎没有用；我们做的比这个更好，不过怎样怎样；如果我离谱，请大家要指正等。我们在个人因素上有没有创新障碍的因素？第二节：创新的大敌创新的大敌：组织的控制 当一个组织要强化去控制职

5、能的时侯，势必要求组织内各成员工作上的规范、程序及其统一性，而这些正是创新的大敌。二、 短期的考虑事物的发展是一个不断自我否定的成长的过程，如果我们目光短浅，仅考虑眼前利益或者是墨守成规、畏缩不前，这种组织不可能产生创新火苗，是会被竞争所淘汰的。三、过度的分析论证既然是创新，那就意味着前无古人，它包含着一定的风险因素，比如说挑剔的目光，比如说过度的分析，比如说特别详细的论证，有可能把创新扼杀在摇篮之中。第三节：创新公司案例我们通过创新公司案例来一起分析，第一个案例来看一看蒙牛公司，怎样进行制度创新的路程。蒙牛的创新，三大创新：第一是制度创新。第二是文化创新。第三是品牌创新。蒙牛的牛根生讲：首先

6、我们要制度要创新，制度创新最关键是分配制度能不能有所突破。蒙牛从创业第一天开始，便建立了规范的股份制的企业，成立了管三头的党委，作为三方利益的调停人，比如说所有者，经营者，劳动者，这三方利益的调停人。2004年上市之后，又开始和国际模式全方位接轨。在05、06年之交，蒙牛把在党委，董事会经营班子三权分立的情况下，形成相互推进，科学制衡的一个企业法人治理结构，最终实现三权合力的最优化，最大化。 在蒙牛的制度创新中，要求每一位员工都必须逐月地填写表格，工作中的创新，是一项必填的项目，所以制度和创新是一种矛盾吗？蒙牛在制度中规定，这个月必须要填的一个表格，是你工作中的创新有多少，它直接关系到员工的个

7、人的收入。全国劳模，公司的高管杨文俊说过一段话，他说：看我们就是用这样的制度约束，把创新动力融入到每一天的工作之中，这就会促使大家不断地去寻找一些新的方法，新的思路，产生新的价值，带来新的利益。 新京报的一个记者曾经问蒙牛的牛根生：业界也称蒙牛为制度文化的典范，蒙牛特色的制度文化是什么呢？牛根生讲：我觉得整个制度文化的典范最起码是两个特征。第一，制度体现独特的文化；第二，制度必须执行到位。所谓的执行力的文化，只有这样才能真正发挥企业制度建设的真正的作用。牛根生举了两个例子：第一是举贤避亲，蒙牛所有中层以上的干部直系亲属不能进入企业，中高层领导者也不能往企业里塞人，创业的高层一旦完成历史使命，必

8、须退出历史舞台，这些规定具有蒙牛特色，而且执行比较到位；第二，规定婚丧嫁娶，过生日，迁新居等等可以请客，但一律不准收受礼金和礼品。企业规定上级礼遇下级的制度，比如说，所谓的上级礼遇下级，就是领导可以请员工吃饭，职位高的可以给职位低的送礼，领导可以给员工拜年。反过来下级对上级，就不允许这样做，也就是说，“经营人心”的方向是向下的，不是向上的。 我们力图通过“三正氛围”，什么是三正氛围？追求正确，崇尚正义，充满正气，来塑造“三全员工”，全心，全力，全时。蒙牛的成功实际上是执行制度的成功，在决策管理上，蒙牛提出人人是盲人的“全盲定律”，什么意思呢？在我们第一讲中我们就说到决策的程序化，决策，听大多数

9、人意见，和少数人商量等等，每个人的信息来源是有限的，一定是团队，充分发挥团队的力量，在企业运作上提出目标决定过程的“目标推倒法”，在人才选拔上提出，合适时间，合适地点，选择合适人员的“三合模式”，在用人阶段上提出新老更替的“三级火箭论”，一级推动一级，蒙牛当家人牛根生家训创造性的思考，创造性的执行。 所谓的家训，慢慢会通过科学的管理，也就是企业的规范化管理和制度建设成为所有员工追求的共同行为准则的时侯，企业就慢慢就有了文化，也就是所有员工的共同的行为准则，我们共同的信仰，共同的追求，共同的精神，共同的理念。他的价值观为社会，为民族，为奶农，为员工，为股东，努力去做贡献，这是牛根生的人生观和价值

10、观，所以从蒙牛成立第一天开始，就把“强乳兴农”定位为企业的最高使命。企业家，创业者的价值观和经营理念的高低决定这个企业能够走多久，能够走多远。 蒙牛集团大约有80%的员工来自农村，每个人的思想意识，工作习惯、生活方式都不尽相同。蒙牛集团认为企业有义务用先进的文化理念去更新员工的思维方式，有义务帮助他们改变看法，帮助他们从一个农民转变成为企业的员工。从第一讲的人治到法治，就是把百姓变成职业化的员工，必须要职业化，帮他们养成一个员工的工作和生活习惯。剩下还有20%的人，这20%的人都是大学生或者其他地方来的，还有香港、台湾来的职业经理人。 农村的80%的员工和20%的大学生，还有外来聘请的一些职业

11、经理人。比如说香港台湾的职业经理人，大家的生活习惯相同吗？肯定会有不相同的地方？工作习惯会相同吗？可能在工作中还有会碰撞，这没有关系，工作习惯有碰撞是好事，但如果价值观存在碰撞就必须统一。蒙牛的价值观必须要统一，工作习惯可以多样，是一切活动的总开关，必须有一个统一的价值观来做指导。蒙牛企业文化核心的理念就是小胜靠智，大胜靠德。想赢三回、两回有点智商就可以，想赢个三年五年，有点智商就可以，但是要做百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。有德商未必一定成就一种大业，但是没有德商，万万不可能成就大业。企业等于“企求一种事业”，公司提出一种“和自己较劲”、“经营人心”等理念。在企业创新中，他们强调大胜

12、靠德，强调一种多赢的思维，强调大智靠学，强调组织里学习的氛围，学习的文化，建立学习型的文化“上下五千年，纵横八万里”，大牌靠创，进行资源的整合等等。这是蒙牛创新的案例，我们简单的介绍下。再下来我们会介绍国外的，2006年美国商业周刊公布，对全球一千多位企业家调查创新的公司他们的案例在2006年创新公司排行榜中第一位的是苹果公司，第二位的GOOGLE，第三位是3M公司，第四是成功推出油电混合车的丰田，再下来微软，在亚洲公司还有韩国三星，日本新力及本田等等。在前二十五名之列这些上榜的公司，我们把他汇总之后分析一下：第一，是非常重视设计，比如说苹果的I-POD、IKEA家俱，重视设计的公司排名显著上

13、升。创新不一定是新发明，创新有可能就是一种要素技术条件的一种组合。苹果公司的电脑，水果般的颜色，水果般流畅的线条。让使用者在使用电脑时侯说，我恨不得舔它。 日本会把地图和手绢结合起来，形成一种手绢式的地图，这就是一种创新。创新，所以创新不一定是新技术发明，创新有可能就是一种要素的组合，而创新在企业主管的眼中已不像以前那样，只重视科技创新。因为技术创新，科技的投入，这种风险比较大而且投入也比较大，那么创新它有更广泛的意义，比如说星巴克咖啡等等。大家可以看星巴克怎样创新，星巴克在连锁店，推出一个南瓜小食，这一举措为公司的价值经济贡献31.2%的利润，这仅仅是转换思维带来的利益。 星巴克的市场副总监

14、叫安妮撒恩德，发现咖啡厅不仅是人们休息的场所，而且是和其他人交往的一种门户，由此他萌生了把星巴克作为一个场所，什么场所，为人们提供音乐和无线上网服务的想法。现在每周光顾星巴克连锁店的顾客多达3000万人。平均每个顾客每个月光顾18次。不到20年的时间，无须传统的广告宣传，推广等手法，星巴克仅凭借几个想法就成为全受到欢迎的并且是最具价值的品牌，星巴克创造一个全新的模式。 苹果电脑给我们的启示是：第一，充分了解消费者的需求和趋势，人是视觉动物，对外观的追求使消费者看到苹果产品之后爱不释手。所以从这里多下工夫。第二，开创性产品的研发。苹果没有发明很多的，计算机技术，但是通过很多友人好的，迷人的，个性

15、化设计，改变我们队电脑的看法。第三，拒绝类似，从1984年苹果公司就响亮地提出口号：think different挑战IBM对电脑市场的统治地位，你要与众不同。 第四，对消费者情感的激发，二流的企业做产品，一流的企业做品牌。所谓的品牌一定是包含着情感，所以品牌是被情感包围的。我们买一个产品的时侯：买的不是产品，买的是想法，买的是情绪，买的是方便，买的是服务，买的是舒适，买的是安全，买的是精神的满足。这就是品牌被情感包围，而产品仅仅是被功能所包围，所以我们要不断地去创新。创新公司的共性和秘诀，我们看一共有五个内容：1、尽量让不同专长的人常常“面对面”一起讨论2、长期持续追踪支持3、重视年轻人，让

16、他们有机会发表意见4、传播创新成功的典范和文化5、最高主管亲自参与创新是一种文化，需要我们长期培养，长期的支持，需要好的人才，这就是创新公司的共性和秘诀。第四节： 制度建设的缺点在本课程中，我们强调了很多规范化管理，和企业制度建设的优势，和为什么要做规范化管理，和企业制度建设。企业制度建设确实是成就了很多的企业，但是制度建设有没有不好的一面，我们一起来思考一下。思考和讨论制度建设不好的一面是什么？仅仅靠制度建设进行企业管理会有哪些不足？为了提升企业的管理水平，强化规范化的管理，他说我们公司制订了很多的管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来做企业管理。但我觉得企业还是乱，文件制度一大堆，管理成

17、本上升，效益反而下降，工资占销售额的比例从原来的5%上涨的12%。这究竟是为什么？我们该怎么做？我们来一起分析一下制度本身的问题：第一，制度不能够解决所有的问题，因为智者千虑必有一失。制度只能防止最坏的事情发生，不能够保证最好的事情出现。制度也不需要解决所有的问题，因为企业管理等于制度加文化。第二，规范化管理的缺点：制度管理属于刚性太强，柔性太弱。职责细分并清晰明确的时侯，有可能会丧失必要的组织的弹性,降低组织的协同配合能力，降低组织的市场的适应能力。职责细分如果没有良好的企业文化(一个良好的所谓的文化就是氛围)，没有一个良好的氛围文化作为支撑，将变成大家互相推诿责任的一个良好的工具。因为制度

18、规定了我是负责挖坑的,我没错。 因为制订规定了我是负责往回填土的,还有印象吗？在前几讲的挖坑的故事。制度在一定意义上来讲，是阻碍创新的，制度会让优秀的人才不能够施展才能。为什么这样讲？我们昨天也分析到制度是让百姓变成职业化优秀员工的，而优秀的人才，本身优秀的人才怎样变成卓越，必须要靠价值观的认同，必须要靠共同的精神和追求，规范化管理和制度建设，针对的是素质较低的人。第三，我们应该关注制度的成本。制度是水，企业是船，制度能使企业成功，同样也能使企业失败。我们制定制度，执行制度、检查制度、考核评价等等，都需要成本，所以制度太多，成本上升，有可能会不堪重负。第四、企业的规范化管理和制度建设，和企业的

19、人为管理来一个对比。第一：规范化管理是硬件，人为管理就是软件。我们不可能只有计算机，还必须要装上软件。第二：管理规范是静态的，而人为管理是动态的。一个组织内，有两种组织结构。一种是我们能够看得见的，公司章程规定的组织结构，还有一种组织结构就是，不断变化的人和人之间的关系，靠什么来不断的协调人和人之间不断变化的这种关系呢？文化。规范化管理要求的是实现一般，人为管理要求的是个性的发展。制度建设有很多的好的一面。同时还有很多的不足。制度往往会滞后于企业管理实际的发展。企业制度一旦落地的时候，我们说有可能这个制度就已经过时了。为什么？因我们的实践总是往前发展。太多的制度对于企业来讲是一种禁锢。企业总是

20、靠制度来管理。管理层看到企业，一切归于有序的时候，往往会满足现状。认为我的企业已经管理的很好了。这个时候，管理者的创业激情，二次创业的激情就会减退。这个时候，老总就开始想，什么东西能够让人自愿的干活，能够让人全力以赴地为了一个共同的使命和价值观，而努力的奋斗？除了公平合理的激励机制之外，什么东西还能够牵引人和凝聚人？企业又面临着一次新的考验。我们从一开始讲到的，人治到法治，这是第一次的考验。也就是说，在这里是第一个瓶颈，从法治如何过渡到文治，又面临着一个新的考验。这是第二个瓶颈。什么东西还能够牵引人和凝聚人呢？什么东西能够让人自觉主动地发挥潜能、齐心协力，为了一个共同的目标去奋斗？什么东西能够

21、让人忠于自己的企业和事业？制度这个时候已经潜移默化的成为一种职业习惯了。在这个意义上来讲，我们说可以不要制度了，员工也会有一个职业化的，表现出一个职业化的水准，他也会做的很好。什么东西能够让人发挥潜能？为了一个共同的价值观和梦想和理想而努力奋斗。企业管理的最高境界是什么？中间圈了几个问号，这几个字是什么。 思考一下，企业文化，这就是说我们应该从人治的经验管理，过渡到法治的科学管理，在进一步从科学管理，过渡到文化的管理，从经验管理过渡到科学管理，我们把文化管理又叫做现代管理。所以企业发展到三个阶段，经验管理阶段、科学管理阶段、现代管理阶段，中国的大部分的企业处在哪个阶段上，我们处在人治到法治这个

22、阶段上的更多，那么还有一小部分企业是从法治在向文治过渡。从科学管理走向现代管理。第五节 从科学管理走向现代管理我们从今天到明天，要实行一个转型，从创业型转向职业型，我们原来的角色是冲锋队队长，救火队队长，事事亲力而为，百分之八十的定单都是老总一个人拿下的，在创业时候，可以这样做，也必须这样做。不这样做就不能够有突破，但是，企业发展大了，部门层次多了，需要老总往回缩，缩到团队的中间来，激励大家，凝聚大家。尽可能我们早一点形成团队，成为团队的领航员和战略家，不再是一个孤独的斗士，成为管理团队的一个领导者。 从个人担心过渡到班底捍卫，从个人构想过渡到干部会商，从全面监督过渡到看头看尾。从事必躬亲过渡

23、到有人分劳，从单一的凭感觉抓机会过渡到要在完成企业系统思考。什么是系统思考?你的人力资源、行政管理、财务管理、市场管理、销售管理、信息管理等等，这些都要进行整合，形成合力，企业内在的变革和创新，不再是靠着企业家个人去推动，靠什么？靠组织的远景，核心的价值观，到员工共同的行为准则，一起的努力，系统的变革和创新去实现 。浙江传化集团的董事长徐冠巨认为：企业发展有三个阶段，他说第一个阶段是什么事都听老板的，我们可以把他说成是人治阶段；第二个阶段是努力的形成一个集体，可以把它说成是团队建设中的法治阶段，有职责的分工，还有彼此的合作，这是人治强调的个人英雄和法治阶段强调的是分工合作，形成团队；第三个阶段

24、：组织化的过程，他讲，企业的精英分子能够组织起来，形成一个高级的决策机构，代替老板，而企业的最高领导也会从这些精英分中产生，能够有一个替手，他讲传化正处在从第二阶段向第三个阶段过渡的这样一个时期。 他还有一段话：他说，对于我来说，比较麻烦的事情是如何改变自己的思维和行动习惯，以前看着别人做不好，就想还不如我自己来做，但是，总是自己来做队伍带不出来、团队培养不出来，企业就做不出来。后来，我在革自己的命的过程中尝到甜头，因此我会继续这个过程，此后，我也让企业大脑真正的发挥作用，我也想早点过真正的董事长的日子。大家看这段话：“我也想早点过真正的董事长的日子”，什么意思呢？是不是有这层意思，董事长原来

25、干的是总经理的活，总经理干的是中层经理的活，中层经理干的是员工的活，员工做什么呢，员工没有培养起来，干部没有培养起来，员工没有主动性和积极性。 从某种意义上来讲，不断的否定自己也是积累的重要过程。他讲，要进步必须改变自己的行为，我们不能左右事情的结果，但是我们至少可以改变我们选择，我们不能改变风的方向，但是我们至少可以调整帆的角度，唯有改变企业才会重生。当沙漠有一天变成草原的时候，沙漠上的骆驼该怎么做，骆驼似乎不能抱怨吧，似乎不能拒绝吧，唯一的办法就是做下来开会，商量一下如何使自己变成草原上的狮子或者是猎豹，否则它们就得灭亡。 同样，有一天草原变成沙漠的时候，草原上那些生命力极强的狮子或者是猎

26、豹它们该怎么做，似乎不能抱怨吧，似乎也不能拒绝，唯一的办法是坐下来开会，商量一下如何使自己变成沙漠中的骆驼，否则它们就得灭亡。恐龙为什么会灭亡？因为恐龙太大了，大到它拒绝不断的进化，怎样进化呢？必须要建立一种学习型的组织。彼得.圣吉的代表作第五项修炼，在90年的时候美国出版，92年获得世界企业协会最高荣誉开拓奖，他讲的五项修炼：自我超越、改变心智模式、共同的愿景、团队的学习、系统的思考。 美国财富杂志曾经指出：未来最成功的公司，一定是那些基于学习型组织的公司，学习型组织是一个生态系统，不是钢筋水泥的冰冷建筑。学习型组织的创建，其实就是组织的创新和持续的进步。你可以投资到很多的你认为能够产生价值

27、的行业和项目上，但是人最大的投资，最值得的投资是投资于我们的大脑。让我们的大脑这个“软件”不断地升级。企业生存三五年靠机遇，发展十几年靠制度。要想富过三代，基业长青必须靠文化。企业发展物质重要，精神最重要。 如何让员工精神起来？如何让这个企业，正真的精神起来？一个企业道德、伦理缺乏之时，就是企业开始走向没落、衰败之日。如何务实、高效构造我们的最高管理的境界？文化之路，如何从管理的年代走向现代管理的文化的年代，如何找到我们所有员工的共同的根，如何把自动自发和全力以赴的精神让所有的员工，都成为他们的行为准则。把自发的、朴素的价值观，经过沉淀、提炼进而升华为我们所有员工的信念和追求。 最终的目的是追求一种，看不到的管理、无为的管理、用不着管理，在管理的现场，我们听不到管理者的急躁的声音，看不到管理者匆忙的身影。每个管理者，不要再像救火队员一样，我们要做管理，要做到一种极至，做到无为，而规范化管理和制度建设，是不可逾越的阶段。最终一切归于自然、形成习惯，使企业在有序的管理中，充满一种活力。 著名的德勤会计师事务所，曾经对全球五百多家，持续增长的企业进行了，二十多年的追踪研究，最后得出了三个结论，他们认为成功、持续增长和跨越式发展的结论：1创业时期的成功因素：督导