IT硬件系统集成项目质量管理方案

1、 IT硬件系统集成项目质量管理方案目录IT项目质量管理方案TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 1.1管理范围4 HYPERLINK l bookmark2 1.2管理制度5 HYPERLINK l bookmark4 1.2.1基本制度5 HYPERLINK l bookmark10 1.2.2库房管理制度6 HYPERLINK l bookmark12 1.2.3会签制度7 HYPERLINK l bookmark14 1.2.4汇报制度7 HYPERLINK l bookmark16 1.2.5例会制度7 HYPERLINK l bookmark18 1

2、.2.6安全生产制度8 HYPERLINK l bookmark20 1.2.7保密管理制度8 HYPERLINK l bookmark22 1.2.8报验制度9 HYPERLINK l bookmark24 1.3管理内容9 HYPERLINK l bookmark26 1.3.1进度管理9 HYPERLINK l bookmark28 1.3.2成本管理111.3.3质量管理15 HYPERLINK l bookmark34 1.3.4合同管理16 HYPERLINK l bookmark40 1.3.5风险管理18 HYPERLINK l bookmark48 1.3.6变更管理21 H

3、YPERLINK l bookmark54 1.3.7文档管理23 HYPERLINK l bookmark60 1.3.8集成管理25 HYPERLINK l bookmark62 1.4管理计划26 HYPERLINK l bookmark64 1.4.1项目管理与实施计划27 HYPERLINK l bookmark70 1.4.2进度计划29 HYPERLINK l bookmark80 1.4.3成本计划32 HYPERLINK l bookmark82 1.4.4质量计划33 HYPERLINK l bookmark88 1.4.5风险计划36 HYPERLINK l bookma

4、rk90 1.4.6变更计划37 HYPERLINK l bookmark92 1.4.7文档计划39 HYPERLINK l bookmark104 1.4.8集成管理计划43本节将描述我公司针对本项目进行哪些方面的管理，采取哪些方法进行管理，并制定相应的管理制度与管理计划，从而在项目进度、成本和质量控制等方面达到预期目标。我们认为，项目管理服务的目标是，运用大型信息化建设项目管理的成熟方法和成功经验，为整个项目建设提供系统化的项目管理服务，保障系统建设目标的实现。相应的服务内容包括：管理目标的制定：协助制定项目管理的范围、原则和相应管理机制；组织机构的建立：制定项目管理组及人员管理方案，并

5、保证整个项目建设过程的各项目任务有合适能力和经验的人员负责落实和完成；综合管理与协调：协调权衡项目各要素及各子项目之间存在冲突的目标和选择项，保障整个项目各要素协调一致，使整个项目的建设和管理协调统一；范围管理：明确定义项目工作范围，并在项目过程中进行核实，对范围变更进行控制，保障完成项目所需的各项工作得到落实，防止项目以外的工作影响项目进行；成本管理：制定项目资源管理计划，对项目各部分进行投资估算和投资控制，并保证项目在投资预算内完成；质量管理：制定质量保证方案，编制质量计划并进行质量控制，并保证项目达到既定的质量要求；进度管理：对项目各项任务进行分解、排序并估算时间，进而编制进度计划和进行

6、进度控制，并保证整个项目能够按时完成；沟通管理：建立交流机制、制定管理信息发布计划和绩效报告等，并使项目信息能及时准确地获取、收集、传送、存储及最终处理，为整个项目的有效运作提供信息保障；风险管理：制定风险管理计划，进行风险识别、风险定性和定量分析，制定风险应对方案并进行监控；合同管理：管理合同执行过程，确保项目运作满足整个项目的要求；标准制定及成果管理：协调保障项目各项成果遵循合理的标准，经过合适的审核确认，在整个项目完成时具有高质量、完整、可追溯的技术资料。项目管理体系管理范围从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管

7、理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。项目的进度、费用与质量构成项目的三大目标，它们是项目管理的核心内容。其中进度管理是对于时间的管理，项目费用与质量都与时间密切相关，因此可以说项目进度管理是项目管理的中心。管理范围的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。本项目主要工作任务涉及“金质工程”基础软硬件采购与系统集成，以及配合各个业务系统的迁移、切换。在系统集成的过程中完成深化设计，设备测试（如需要）和工程实施。具体说来包括但不限于：1）制订详细的技术方案和实施方案，并严格遵照进度计划

8、执行；2）做好集成工作记录，定期或按照总监理/用户的要求提供实施进展情况报告；3）负责协调各供货商的设备按照合同要求到货、安装和调试；4）负责所供设备所有相关的软硬件设备的配置和互联互通，含连接线、标签及实施；5）负责协调解决实施过程中的所有技术问题，处理实施过程中出现的质量事故，为用户提供可行的建议和解决方案，并做好技术把关工作；6）根据要求，完成基础软硬件供货和系统集成工作、联调和测试，包括但不限于调整系统件部署、参数配置、设备互联方式等。1.2管理制度1.2.1基本制度1.2.1.1工作准则1、所有项目工作必须以双方认可的计划为准有效的执行，严格按照计划、执行、检查结果的方式进行。2、项

9、目经理负责与项目业主和项目组内部人员沟通，制定有效的工作计划；负责与用户协商，依据实际情况调整工作计划；负责总结并定期向用户领导和公司主管汇报项目工作。3、所有参与项目工作的人员，在项目中必须听从项目经理的安排。4、所有项目中形成的书面报告必须通过内部审核后才可提交给用户，并在用户认可后方视为完成。5、项目经理负责定期召开内部计划、总结会；负责联系用户定期召开项目工作总结、计划会议。6、项目组内其他成员未经项目经理批准，不得擅自增加、减少、变更用户需求。7、项目中所有文字资料的原件统一由公司或项目组指定人员保管，项目组成员使用复印件或电子文档，在项目组内部项目经理总负责文档管理。1.2.1.2

10、日常规范1、项目组成员在工作期间必须着正装。2、项目组在用户现场实施时，必须严格遵守对方作息时间。3、项目组成员在与用户交流的过程中必须认真记录，并在事后按照公司规定格式进行整理。4、所有文档必须严格按照公司规定的样式编写、装订成册。5、所有提交给用户的文档、软件统一由项目经理提交。6、项目组成员严禁与用户私下评论公司内部事务、其他项目工作、其他成员或用户方工作人员。1.2.2库房管理制度1、库房必须合理规划，绘制符合现状的仓位图并具有明显货物存放标识。2、为本项目专门采购的设备、辅材、配件等与备品备件需分区域存放，并分别编号划分；编号原则上按不同子系统、软硬件产品进行。3、待验入库前应在货物

11、外包装上贴好标签，详细填写品名、规格、数量及入库日期。4、入库前仓库管理员必须对照采购单/送货单和发票等一一清点核对确认无误。如发现内容不符原则上不予接受入库，如采购部门要求接收则应在书面说明实际情况并由主管领导和项目经理会签。5、所有货物入库前应验收为合格产品，标准参见测试验收章节；若检验不合格应退回商务部门和采购负责人重新处理。接收入库后库房管理员须填写入库记录，交由主管领导和采购人员签字备案。6、库存货物领用必须统一填写领料单，并由相关主管领导及库房管理员签字，同时管理员做好备案记录。7、已正常出库货物需退库时应填写退库申请单，主管领导签字认可后，管理员验收合格方可完成退库。8、必须保证

12、库房安全。库房内禁止吸烟、点燃明火；出入必须随时关门；未经授权人员不得随便进入库房。1.2.3会签制度1、变更申请经审核批准后，由变更申请人、用户变更批准人、项目经理和监理代表（如有）共同签字同意后接收；重大项目需由用户单位主管领导签字。2、设备到货验收：设备到货按照验货规定与步骤验收通过后，由用户、监理（如有）、集成商和供货商会签以示验收通过。3、工序验收：在工程实施过程中，阶段性工序完成并申请验收后，用户方代表、项目经理与监理代表（如有）共同进行验收，并对验收结果进行会签。4、会议记录：每次会议纪要均需与会各方代表共同签字，表示对会议记录的认可。5、验收入库：需库存的采购设备经库房管理员与

13、采购负责人、项目经理共同验收通过后，三方在入库表上签字并备案。6、计划类：集成商提交的项目计划、深化设计方案等需由用户评审通过后，用户、监理（如有）与集成商项目经理会签，以此为标准进行实施。7、施工会签：在工程实施过程中出现问题时，所涉及的单位应就问题协商，并将协商结果会同用户、监理（如有）及集成商项目经理进行会签。1.2.4汇报制度项目经理每周必须向用户方、监理方（如有）和本公司领导汇报项目进展、存在的问题、解决办法、下周规划等，使整个项目建设处于全程监管状态。同时集成商有义务就重要工程问题专门向业主汇报。遇有重大影响工程进度的重要问题，业主应在限定时间内予以明确答复。1.2.5例会制度作为

14、项目集成商，在项目实施过程中我们将定期组织由用户方、监理单位（如有）等各相关单位参加的工程例会，就上次例会所确立的事项进行监督检查，并对存在的工程问题予以协调，确定解决方案和进度安排，一般每一周举行一次。遇有紧急情况，集成商可随时召集工程协调会议；必要时召开高层会议，对项目实施进行协调。此外依实际工程情况举行专题会议，对专门问题和关键技术问题进行讨论。项目组内部会议每周举行，必要时随时举行，主要检查进度、质量、协调项目实施，部署下周工作安排，并针对技术等方面问题进行讨论。每次会议均应形成会议纪要，交各相关单位备案，并对遗留问题进行跟踪，直至解决。1.2.6安全生产制度包括项目经理、副经理等在内

15、的项目组领导的安全责任：认真执行上级有关安全技术的各项规定，对工程实施人员的安全健康负责。在项目计划、布置、检查、总结、评比中，必须同时把安全工作贯穿到每个具体环节中去，保证在安全的条件下进行施工。组织项目组成员学习安全操作规程，并抽考检查执行情况。发生实施人员因工伤亡事故后，保持现场，立即上报，负责查明原因，提出重发的防范措施。工程现场安全施工的一般要求：在光线不足地点或夜晚工作，应设置足够的照明设备，并根据要求采用安全电压。在坑井、孔柱中工作，除应有安全电压照明外，还要有通风换气设备，必要时上方设专人看护。加强工程人员季节性劳动保护工作。室内施工时使用高凳和梯子时，应注意操作安全，必要时加

16、护栏以及挂好安全带。电源使用时应注意电源电压、相位是否符合设备要求，电源保护地是否接触良好，机柜有无接地等。1.2.7保密管理制度项目经理亲任保密制度总负责人。公司将指派专人负责用户和我公司之间签订的包括合同、协议、各项计划安排等的保管，要求项目相关所有人员上述文件中的任何内容，都不允许以借出、复印、摘抄、扫描等各种形式向第三方透露。项目组内部成员需要借阅时，必须登记借阅人和借阅时间；重要文件只能在文件保管地点阅读。1.2.8报验制度集成商项目组成员在本次项目执行过程中，若发现一般的质量问题应及时采取措施进行改正，并须检测复验通过同时做好记录，上报给用户方或监理方（如有）。阶段工程或全部工程完

17、工后，集成商自验合格后可填写工程报验单，报用户或监理方（如有）现场查验。1.3管理内容1.3.1进度管理项目进度管理是指采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。进度是IT项目管理的重要目标。进行进度管理首先我们将明确控制目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，建立项目管理信息制度，责任主管及时向项目经理汇报执行情况，项目经理定期向用户报告，并随时协调项目资源；其次还将预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。项目进度控制的基础是进度基准计划，计划的目的就

18、是为了进行有效的管理。因为工作中不可避免的在时间、人力、物力等各方面不能满负荷运转，在制定进度计划时我们会留有一定富余量。同事各个阶段工期限定、资源配置等具体工作计划制定之前，项目经理和计划制定者都将与基层人员进行充分而有效的沟通，充分调动全体组员的积极性与主观能动性，在团队内形成强大的凝聚力。鉴于对各方面的整体考虑，我们将综合采用以下方法制定与执行项目进度计划：项目活动平台界定法：套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在此原型或平台上增减活动来定义新项目的活动清单。项目活动排序：识别项目活动清单中各项目活动的关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先

19、后顺序进行安排和确定的工作。项目活动历时估算：对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作实际进度前锋线法：在时间坐标网络中记录实际进度情况，表达网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。图上记录法：当采用非时标网络计划时，可直接在网络图上用文字或符号记录。定期观测：每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的、系统的观测和检查。项目进度控制：在项目进度计划实施过程中将实际情况与计划进行对比分析，在实际进度向不理想方向偏离并超出了一定的限度时采取纠正措施，使项目按预定的进度目标进行。进度控制原理包括：动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理和网

20、络计划技术原理。除了计划做得是否合理，计划的执行与监管是否得力以外，与项目范围/成本/质量/采购的协调、需求调研方法、团队的组建与磨合时间等软性因素也直接影响着项目进度。一般来讲项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时则越长。因此如果遇到阶段任务进度很紧或进度拖延非常严重时，我们将在自身努力调整计划与实际进度之间偏差之外，征求用户意见，共同讨论能够在一定程度上将范围进行收缩；或者追加少量成本以增加更多的资源，从而使某些工作能够并行完成。任何一个项目组一般都会经历五个阶段：组建、磨合、正规、表现和解散阶段，而真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而本项目中将利用我公司成熟而丰富的各类资源库，使

21、项目团队组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样正规和表现阶段的历时就能增加，在布置和执行任务时更加从容。总的来说在进度管理中需要注意和遵守的主要包括：因为项目都具有多目标属性，项目经理应首先根据合同和用户需要初步确定项目最终预期的成果和交付物清单，还应考虑各种制约及风险因素。合理利用工作分解结构（WBS）,能通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务，二能落实各项工作的具体责任部门和人员。采用按工作过程划分的方法进行工作排序和网络计划，更符合信息化系统的建设思路。工作排序最终在工作之间本身存在的逻辑关系之上，确定各工作间的组织关系。由于时间网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时

22、间。项目经理必须获得与本项目相关的其他项目和工程的进度计划数据，并根据本项目进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作的延续时间估计，获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。最后应当制定进度计划表，它不仅能直观反映项目的进度要求，同时还能作为项目的基准计划，方便项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。1.3.2成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，实现预定成本目标，并尽可能地降低成本费用。内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。我公司对于成本管理将从以下几个方面进

23、行把握以达到控制的要求。通过做好成本预测，确定成本控制目标。使用科学的方法，结合中标价根据各项目的执行条件、工具选择、人员素质等对项目的成本目标进行预测，这样能够不脱离实际并合理地制定成本控制目标。通过围绕成本目标，确立成本控制原则。在实施过程中对资源的投入，项目实施过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。通过寻找有效途径，实现成本控制目标。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。我公司具有成熟的项目成本管理保证体系，详细划分了不同任务责任人以及相应职责，并具有针对性的考核制度使得体系的实现具备更加良好的保障。岗位职责

24、XX公司信息建立以财务总监为首的成本管理责任制，并明确各岗位人员成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实并及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。财务总监（CFO）对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门针对其各自工作的管理力度与效果进行监督与检查。经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及

25、时组织交流。项目主管部门总经理应将成本管理放在项目管理重要位置，按项目合同工期核定定员人数，配备数量充足的素质高的专业人员从事该项工作。监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况。协助项目组解决成本管理工作中遇到的困难或需公司帮助解决的问题。定期向财务总监汇报项目成本管理执行情况。投标业务部门在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。向公司业务管理部和商务部门提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；提供备料计划表、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料。逐步建立与完善材料价格信息库、投标报价数据库。4.财务部门参与核定项目预算

26、成本。参与分包合同的审定。负责项目间接费成本与控制指标的核定。根据项目成本计划设置成本核算单元对应核算。对项目的成本收支和财务手续实施财务监督。定期提供各在施项目成本核算报告。负责组织项目竣工清算工作。负责项目成本考核。向投标部门提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。5.商务部门根据投标部门提供的工程量清单和相应单价资料，提出代表公司的初步意见。召开业务管理、财务、投标、工程实施等部门，项目主管部门总经理和项目经理共同参加的会议，商定项目执行期间费用计划。审定项目预算成本实施计划，并按阶段进行监督与控制。按阶段对项目制造成本进行调整（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引

27、起费用的升降需调整外，其它因素一律不得导致调整）。采购时听取项目经理的意见与要求，尽量降低采购单价，确保项目预算计划的实现。建立项目各种原始台帐并经常进行检查，以满足成本核算的需要。建立低值易耗品供应点，除有大的市场波动外以尽量统一的供货单价为项目提供服务。定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。按期（季、年度）提出项目成本分析报告，应反映出项目成本计划与实际的对比情况及成本降低率。协助项目及时收回工程预付款、进度款，索赔款等款项；对供货商或分包方进行结算审批。组织项目竣工决算的编制与审定，并向财务部提供有关资料。负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移

28、的协调工作。6.质量部门监督项目质量目标与计划的执行。对项目无效质量成本进行统计与分析。7.项目经理组织编制项目成本计划上报公司财务部、商务部审批。工程实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的部署与要求。是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点在于合同的履约与把关。项目商务主管具体负责项目成本计划的编制。是项目成本管理及经营效益的直接责任者。熟悉合同每一条款的深刻内涵。经常检查各实施执行小组成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助。定期召开成本分析会，分析成本管理工作情况及存在的问题。特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者并采取有力措施挽回亏损局面，并将情况及时向项

29、目经理汇报。审查商务部门提出的供货商或分包方结算单。建立完整的项目台帐资料。项目技术负责人参与项目成本计划的编制。对项目中采用的技术、产品进行核查，在满足用户需求的基础上尽量采用能够降低成本的相关技术。把握采购质量关。督促工程实施小组与商务部建立因工程变更产生的任务备忘及相应台帐。协助商务主管做好成本管理工作。10.现场实施负责人a.参与项目成本计划的编制。b.工程实施过程中严格控制进度计划。严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度。加强对分包方合同履约情况的管理，对合同外费用应进行严格审查。工作考核下表列出我公司针对项目成本管理中各相关责任人

30、的考核监管人及基本流程成本管理考核流程被考核对象说明财务总监针对项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告，报公司总裁作为考核依据。项目主管部门总经理由CFO按成本管理职责完成情况提出考核意见，报公司总裁参考。项目经理1、做考核期间成本管理报告上报主管部门总经理；2、由部门总经理按成本管理职责完成情况提出具体评价及考核意见。商务主管1、做考核期间职责完成情况报告上报项目经理；2、由项目经理按成本管理职责完成情况提出具体评价及考核意见上报部门总经理。项目其他相关部门/小组负责人1、做考核期间职责完成情况报告上报CFO/项目经理；2、由CFO/项目经理按成本管理职责完成情况提出具体评价及考核意

31、见上报公司总裁/部门总经理。根据上表中相关说明，公司总裁结合平日考查做出的考核决定将做为今后职务任免的重要依据。对成绩突出者斟情进行嘉奖，对考核不称职者则可通过人力资源部发出警告，或提出就地免职、降级使用等意见。由项目相关部门总经理根据上表说明及平时观察做出的考核，需写出具体意见作为员工业绩依据，并可按照公司相关规定予以奖励或处分。1.3.3质量管理对于系统集成项目，我们针对项目各个不同阶段，制定如下质量控制依据与质量要求：质量控制措施项目的质量保证要求：制定本项目的质量保证大纲，明确各阶段实施控制的要求；在整个实施阶段，确定评审、验证和确认控制点；明确项目人员分工和职责；进行系统的可靠性、维

32、修性和故障分析；采用优化设计和先进技术，确保实施质量。合同评审的控制要求：1.合同的各项要求明确，并形成文件；合同规定的要求合理，符合国家有关法律、法规，双方的风险和利益适宜；任何与投标不一致的要求或双方不一致的意见都已得到解决；公司已具备合同要求的能力。全面的系统测试、考核制度：拟制系统测试大纲，并严格按测试大纲进行系统测试；详细记录系统测试过程，并保留记录。对于测试中发现的问题认真记录并形成问题报告。指定专人对问题进行跟踪、解决；系统测试后，检验人员要依据检验规范写出检验报告，保证产品满足用户的要求。文档控制制度根据文件归档计划，分阶段进行文件归档，并严格按照科技档案管理要求进行文件控制；

33、所有文档在预归档前由专人管理；严格控制文档和版本的发放，确保文档的技术状态处于受控状态。服务控制要求在规定有服务要求时，项目组应执行程序文件的规定与要求，制定服务实施计划，配备必要的资源，认真负责地做好所需要的服务工作；项目经理根据需要组织技术服务队伍到现场指导正确安装、调试、使用和维护，及时解决出现的问题；对用户方反映的意见和质量问题应及时处理，并将有关信息处理的结果报质量部门备案；质量部门对用户方反映的质量问题进行归口管理和统计，并及时向项目经理和公司领导汇报。1.3.4合同管理合同将工期、成本、质量目标统一起来，划分了各方面的权利和责任，确定了项目的组织关系。合同管理对合同、协议、文档、

34、以及技术与知识产权、版本等进行管理，对各项合同的履行情况进行检查与监督。因此合同管理十分重要。合同实施控制包括进度控制、质量控制、成本控制、合同控制以及材料采购、资金收支等方面的控制，保证项目能够按照合同要求实施，督促各方完成合同规定的责任。合同范围合同实施控制包括进度控制、质量控制、成本控制、合同控制以及材料采购、资金收支等方面的控制，保证项目能够按照合同要求实施，督促各方完成合同规定的责任。合同约定的主要内容应包括：建设目标，功能要求，工程标准规范，设备型号、数量、配置与价格，设备到货与安装调试时间，软件要求，工程进度要求，测试与验收要求，培训计划，拨款方式，技术文档要求，保修和售后服务以

35、及违约责任等事项。有时为了合同简单明晰，可以仅约定商务方面的内容条款，而技术方面的内容则通过投标时或中标后乙方提供的详细设计方案确定。工作内容设立合同管理员负责合同管理工作。合同管理员有义务让相关部门管理人员和项目经理充分了解项目合同要求，使他们了解所需承担的合同责任及各种行为的法律后果；还应当设立文档管理制度、检查验收制度、报告和行文制度以及经常性的工作程序。合同管理员的主要工作有：1、参与公司与供货商合同签订前的谈判，便于日后合同履约管理。2、执行情况报告：要求合同管理人员随时向项目经理了解项目进展情况，找出与合同之间的偏差，发现异常情况及突发事件及时向项目经理及相关职能负责人发出提示，通

36、知专业人员对项目进度、质量、成本的执行状况进行评估。3、合同变更控制：对项目建设方或设备厂商提出的合同变更请求进行处理，确认变更是否合理或能否得到批准，并在变更后通知所有的干系人。4、收支帐款：依据合同要求及项目执行情况，及时通知部门负责人或项目经理，应当回收或支付哪些约定帐款。5、合同归档：项目全部完成并正式验收后，合同管理员应将所有的包括合同变更、执行情况报告及任何与合同有关的资料归档，并做出一套完整的索引方便查阅。合同归档工作十分重要，尤其是对日后的合同纠纷、售后服务等工作提供极大便利。工作文档的缺失不仅对于用户是一种时间上的消耗，不能及时满足用户需要，同时对于承建单位而言更是成本的无必

37、要增加。对于系统集成项目，项目执行结束系统开通后，应及时把项目执行过程中产生的各种文档、资料等全部移交给用户方，包括本次项目包含硬件设备技术文件和软件系统文件、安装测试文件、维护和操作文件等，还有确保系统正常运行所需的管理、运行及维护有关的全套文件。如果出现软、硬件系统的修改而导致文件的任何修改，还应提供修改更正或补充文件。各类文档（含书面文件和光盘两种介质）包括但不仅限于以下部分：技术文件类、安装计划类、配置计划类、安装指南类、测试类与验收类。在项目初期项目经理将组织项目组成员学习领会合同文本涵义，有利于合同管理的增强。1.3.5风险管理信息技术项目的风险大，较之一般的项目管理，IT项目在需

38、求、设计、执行、结束四个阶段都存在着较大的风险。风险管理需要作为信息化项目管理的重要内容，可以降低项目失败的可能性，即使是最少量的风险管理都可能极大程度地减小高成本问题的出现。在项目管理的过程中，风险本身并不会致使无法实现产品、进度或资源目标，但是它却增加了你无法实现目标的可能性。因此正确地分析可能存在的风险，及时进行预警和采取对策规避风险，以期项目产生最大收益，这就是风险控制的意义所在。有了风险对策后，可以制订全面的风险管理计划，让整个项目团队人员认识存在的风险，积极的应对，在实际项目管理过程，采取具体的防范措施。系统集成项目中常会遇到的对项目进程产生影响的问题包括目标不确定、技术不确定、变

39、更不确定、资源不确定等。风险类型通常，引起项目失败的原因主要有缺乏有意义的商务案例、没有获得同意的需求或系统规范、缺乏项目计划等几个方面。因此在项目管理范畴中，具备风险管理的意识才是项目成功的真正保证。信息化建设项目不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程，信息技术项目的风险主要来源于以下三个方面：技术风险。包括项目的技术结构、规模以及实施方的技术能力和经验。管理风险。主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。系统风险。主要指用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。1.3.5.2风险管理过程风险产生的活

40、动过程就像多米诺骨牌，一旦风险因素这张“骨牌”倾倒，其它“骨牌”都将相继倾倒。因此，为了防止风险、降低风险损失，应从源头抓起，并在每一阶段进行不同的控制，从而减少甚至避免风险后果的发生。风险管理过程包括风险识别、风险评价、风险对策决策、风险控制和检查五个方面。如下图所示，这是一个局部循环的过程，对项目中的任何一个过程都可以完成风险控制的系统管理。风险识别在项目启动之初，识别整个项目过程中可能存在的风险。最典型的是组织技术部门、IT管理人员进行“头脑风暴法”的会议，通过会议收集、归纳整个项目可能产生的风险。风险评价对风险事件发生的可能性或已发生的风险事件进行分析即风险评价。这是一种事中分析，可以

41、确定某种风险导致的对项目的进度、投资或质量的影响。风险对策决策根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险对策。风险控制和检查在项目管理的过程中，风险是时时刻刻都存在的，因此，要不断地监督风险的发生和变化的情况，检查风险控制的结果是否适当，是否因此又产生了新的风险，防患于未然。全面风险管理体系框架把无结构化问题转变为有一定结构化的问题，把应急管理转变为常规管理，把非经常性活动转变为经常性活动，以达到“无风险”的风险管理的目的。1.3.5.3一般风险对策在项目管理的过程中，风险本身并不会致使无法实现产品、进度或资源目标，但是它却增加了你无法实现目标的可能性。因此正确地分析可能存在

42、的风险，及时进行预警和采取对策规避风险，以期项目产生最大收益，这就是风险控制的意义所在。有了风险对策后，可以制订全面的风险管理计划，让整个项目团队人员认识存在的风险，积极的应对，在实际项目管理过程，采取具体的防范措施。下面列举一些系统集成项目中常会遇到的对项目进程产生影响的问题：(1)目标不确定目标不确定是对项目认识不足的表现，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。比如对项目执行周期估计严重不足、对项目实施复杂程度的准备不足、人员承诺的过量消耗等，这些因素对一个大型系统集成项目导致的风险几乎是不可逆的，基本上只能通过补救的办法来抵抗风

43、险压力，可一旦目标偏差过大，也只能面对项目失败的结果。(2)技术不确定项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。(3)变更不确定项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。对于这样的现象，最好的办法就是沟通，尽量多与用户沟通，不做用户不知道不了解的事情。充分利用沟通的技巧，理解甲方业务，使用甲方的语言，站在用户角度思考问题。另外，注重使

44、用项目实施变更申请表，以方便执行过程中，当用户需求或实际情况发生变化，需要对原有计划进行修改和变更以达到预期目标时，项目组成员进行有效的管理与控制。(4)资源不确定企业内部配合项目的相关部门或甲方应当提供的原定资源不能到位。这时应该对他人予以充分的理解和尊重，不要一条路走到黑，及时寻找可以替换的办法。可能产生的风险与对策阶段可能的风险因素可用参考(预防)措施需求需求识别的可信度去伪存真、深入调研用户需求的完整性获得全面需求数据设计方案的正确性专家签定设计的合理性开发商、用户等多方认可IT技术选择的恰当性成熟的技术执行人员投入比例主要人员采用经验丰富者进度安排的合理性仔细调研基础上制定计划技术的

45、规范性制订技术标准场地、电源等基础环境不合格协助用户尽快与负责厂商联系、修复设备或辅材因各种原因损坏联系厂商更换，调用备品库结束系统的可维护性设计时考量灵活和可扩展性等系统的可操作性培训全过程对一或多个阶段分析、投入不足尽可能详尽的考察说明项目文档管理不善规范性要求1.3.6变更管理在IT服务的整个过程中都有可能遇到变更的要求，它有可能是IT战略的巨大改变，也可能只是软件版本的升级，但变更带来的风险却往往难以预料。在项目过程中变更经常由以下因素而导致，包括：为了解决某个难题、响应用户需求、新的系统配置、软硬件的升级、新的产品与服务、新的政策与法规和新的业务需要等。通过变更管理，我们需要实现针对

46、当前或新的IT基础架构，高效实施已获得批准的变更并将成本控制在合理的范围内，同时加强计划与交流做好风险控制。上述引起变更的因素归结起来主要体现为两方面，一是来自外部的变更要求，如用户要求修改工作范围和需求等；二是项目团队内部的变更要求，如为解决实施发现的一些实际问题而采取的措施。为了更好地对项目变更进行控制，我公司将在以下几个方面采取相应的措施：1、建立面向项目全局的变更记录系统，包括变更项目、涉及的技术或体系改变、成本、进度影响、参与人员等，准确、详尽、及时的记录可以为管理者提供足够的抉择依据。2、建立横向管理协调机制，形成互相配合协调的习惯，有效的项目管理组织团队也是全局管理控制变更的必要

47、条件。3、对于变更实施全程全方位的跟踪与监控。4、找到适于自身的变更管理流程。同时变更控制不能仅在过程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明确定义。一是在项目开始前明确定义工作范围，二是评审，特别是对需求进行评审。需求评审的目的不只是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求，并将通过正式评审后的需求作为基线。基本措施为了更好地对项目变更进行控制，我公司将在以下几个方面采取相应的措施：1、建立面向项目全局的变更记录系统，包括变更项目、涉及的技术或体系改变、成本、进度影响、参与人员等，准确、详尽、及时的记录可以为管理者提供足够的抉择依据。2、建立横向管理协调机制，形成

48、互相配合协调的习惯，有效的项目管理组织团队也是全局管理控制变更的必要条件。3、对于变更实施全程全方位的跟踪与监控。4、找到适于自身的变更管理流程。同时变更控制不能仅在过程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明确定义。一是在项目开始前明确定义工作范围，二是评审，特别是对需求进行评审。需求评审的目的不只是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求，并将通过正式评审后的需求作为基线。一般来说项目范围确定后也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产生非常严重的后果。如不明确定义范围导致项

49、目最终解决方案的不可用，项目范围的蔓延或频繁变更影响项目成本、进度等。项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让用户和公司都满意是最终目标。通过分析我们能够了解范围变更通常由以下原因导致：1、签订合同时缺乏熟悉系统集成过程和结果的人员参加，使得项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。2、用户和项目组均希望将项目做好。但是用户可能对项目技术相关缺乏全面的了解，项目组对用户需求细节的了解也不充分，双方对实现需求的方式也存在理解差异；并且双方沟通不够畅通。3、项目组人员不能区分用户真正需求和表面需求，但不一定能达到实际目标。针对上述问题，我们应用如下解决办法：首先，

50、签订合同时组织熟悉系统集成项目的人员参与，明确定义项目的范围，为以后各项工作的开展奠定深厚的基础。其次，对合同中项目范围的约定进行细化和深入，编制范围说明书和范围管理计划。第三，为项目组预留足够的时间进行需求调研，提出需求分析和深化设计报告。进行调研时项目组成员与用户的深入交流是项目成功的关键，XX公司将需求调研方式总结为“Why、What、How方法”。简单的说，项目经理首先需要考察用户做这个项目的用处，也就是“为什么”，这样才能真正从用户的角度来考虑系统的设计；然后总结整个项目是“做什么”，并概括出各个子任务和阶段任务，让团队成员对项目大方向有很好的把握；最重要的是“怎么做”，需求分析报告

51、以用户易于翻阅和理解的方式进行编写，给用户详细的讲述并达成共识。变更主要活动记录变更请求评审和筛选变更对变更进行分类确定优先级制定变更计划授权实施变更评估和终止变更1.3.7文档管理在项目实施过程中，有关需求、建议、解决方案和会议、问题记录等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。文档管理的主要目标是保证项目中涉及文档的全面性、正确性以及文档利用的安全性、有效性。同时文档管理也需要为变更控制、问题管理等提供平台与支撑。文档管理的主要操作有文档的归档和发放。目前在项目文档管理方面还没有统一的标准或规范，

52、下面我们将针对我公司文档管理方面采取的方式进行阐述。文档管理主要需要涉及如下一些方面：1、文档清单与结构：一是界定项目应完成的文档清单，通过清单的管理来保证文档的完整性；二是定义文档的结构，使所有文档能够按照一种内在的关系组织起来，而不是简单的罗列。2、文档模版：为控制文档质量，我们将采用定义文档模版的方法，对同一类文档定义该类文档的结构、主要表述内容等要求。3、权限管理：定义每个文档的作者、审核者、批准人、发放对象，以及谁有权限进行阅读或修改，从而保证文档的正确性和安全性。4、版本管理：文档在项目过程中会发生很多次更改，版本管理有利于确定文档的版本号、更改原因和更改内容的说明，保证不同人使用

53、到一致版本的文档。5、文档的关联关系：表示文档与文档之间的各种关系，并且做适当的关联控制。6、文档的更改控制：文档不能随时随地的进行更改，因此由谁启动更改、实施更改、何时更改等，也需要相应控制措施进行管理。7、历史记录：文档的操作必须进行适当的记录，如操作人、时间、版本信息、发放范围、更改原因、更改内容等，并形成能够检索的记录，使文档的操作过程能够追溯。当有问题发生时，可以方便定位问题的原因。文档分类除了依据项目阶段产生的文档归类办法，还可以根据格式或载体对文档进行划分。按照这种划分方法分为：原始单据或报表、磁盘文件、磁盘文件打印件、大型图表、重要文件原件、光盘存档等几大类。原始资料在需求调研

54、分析阶段会获取大量的原始数据、文字、表格等，这类资料一般以纸张为存储介质，大小、格式没有统一标准，容易散落、破损及丢失。对这类文档资料应编好目录，装订成册，并印制副本。磁盘文件由于计算机办公软件的普遍使用，通过计算机处理产生的各类设计说明、报告也是相当多，磁介质的文档资料占用空间小、信息量大、易于保管。但需要做好备份工作以防磁盘损坏引起的数据丢失。磁盘文件打印件磁盘文件打印件主要是出于交流和使用上的方便。对于这些打印出的文档，应装订成册，注意区分不同版本，避免混淆带来使用上的不便。大型图表项目中有可能出现一些大型图表，它们需要折叠存放。因此在绘制时要选择不易被折断的纸张，同时放在档案袋或档案盒

55、内保存，以免磨损。重要文件原件主要包括项目合同、补充协议、技术文档、验收报告等。光盘文件通常作为备份文件的选择。文档归档与发放文档任务下发后，相关责任人将启动文档的编写工作，并形成文档草稿。草稿经过必要的讨论修改后提交审核，并根据评审发现的问题进行相应的修改，形成正式文档。正式文档经过批准后，归档进入文档数据库。归档后的文档需要更改时，则需经过变更控制过程做相应更改，形成新的文档草稿，同样经过审核、批准过程，确定新的版本号，重新归档。文档的发放需要遵循发放范围进行，此外根据文档重要性和复杂性的不同采用电子或纸质方式，同时注意签收、回收前一版本文档等问题。1.3.8集成管理项目集成管理是指为确保

56、项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的管理工作。从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标。集成管理的主要工作包括如下几个方面：1、集成计划的制定综合考虑项目各种专项计划工作，如进度计划、质量计划、成本计划、采购计划等，通过综合平衡编制出能够协调和综合各个专项计划的项目集成计划。2、集成计划的实施开展并完成集成计划，实现项目整体目标，使项目集成计划转变成项目可交付成果。这是一项贯穿项目全过程的综合性、全局性的实施与控制工作。3、项目变更的总体控制协调和控制整个项目实现过程中的各种变更，努力使项目实施既能保证项目集成计划的完成，又能够适应项目各种内部和外部情况变

57、化。这三方面的工作在实际管理过程中通常是相互关联，前后重叠和交叉的。集成管理的工作与过程将由专人进行管理。1.4管理计划一个项目最重要的任务，就是制订、完善和执行计划。制定计划是为了项目的实施能依照所订的计划进行，并能更好地跟踪控制项目进程，同时又可以使每个参与项目的人都能清楚地认识到项目的要求和资源配置等方面的情况，使相关小组和个人认同与项目相关的约定。计划管理的要点在于，要有正式的项目管理流程，把方法论和实践结合起来规划和控制项目，在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源。在项目实施工作开始之前，项目经理应当提交项目总体计划，包括

58、进度计划、沟通计划、文档计划、测试计划、验收计划和培训计划等。总体计划经项目领导小组认真讨论确定，保证计划的可行性。计划确定之后告知相关各方，以便对项目计划执行情况的监督。总体计划公布后，由项目经理与各组负责人共同制定具体的分项实施计划。分项实施计划包括详细进度计划、人力计划、资源计划、采购计划、资金费用计划等。分项实施计划必须以明确工作目标和工作任务为前提，经项目经理和下辖各组负责人认真讨论确定，保证计划的可行性。分项计划公布后，由各组负责人负责具体执行。下表列出了部分项目计划的内容：各项计划主要内容进度计划1列出所有工作任务2项目工作量进度估算3确定项目各阶段开始及完成时间4落实责任人，确

59、定各阶段评审时间表资金计划1项目估算2项目成本构成及分析3确定项目资金安排计划质量保证计划1确定质量标准2定期测试，验证工程质量3质量评估人员管理计划1按项目组织结构进行岗位分配2根据项目不同阶段确定人员需求3确定绩效评估与考核标准及制度项目管理计划1何时及如何完成任务2建立完成的策略与标准3各种计划的协调1.4.1项目管理与实施计划1.4.1.1项目管理计划项目管理计划由项目经理亲自完成，阐述实现项目目标的总打算，项目经理的观点，及其他任务的重要问题。项目管理计划一般属于集成商内部文件，主要包括：1、概述：说明项目概况，合同规定的权利与义务，执行项目所需要的条件等。2、技术：说明采用的技术路

60、线，系统设计框架，以往类似项目的经验，合同约束的条件，技术保密范围等。3、商务：与费用有关的内容，如采购费用、成本费用，及潜在风险等。4、管理：说明拟建立的项目组织结构、角色分配、管理方式等。5、风险控制：对项目实施风险进行分析与评估，提出减少风险的建议及风险应急措施。6、质量控制：按照质量保障体系拟定质量目标与标准。1.4.1.2项目实施计划项目管理计划批准成立后，项目经理与各小组负责人共同编制项目实施计划。编制实施计划应贯彻项目管理计划的原则，并经最终用户同意认可。项目实施计划既是项目组成员的工作大纲，也是用户掌握项目工作内容与步骤的基本资料。项目实施计划主要包括：1、概述：包括项目范围，