中纸业生活用纸集团有限公司绩效考核管理制度

1、中顺纸业集团有限公司考核管理制度更多资料在资料搜索网()目录第一部分考核管理制度第一章总则第一条目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中顺整体经营业绩， 实现中顺纸业集团有限公司（以下简称“中顺”）的战略目标而制定本管理制度。第二条适用范围本制度适用于中顺集团总部全体员工。第三条考核目的（一）基于未来业绩的持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价

2、员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。强化管理者的责任意识， 不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过正确的指导， 强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分 配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；（六）为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。第四条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）战略一致性（二）绩效导向性（三）指标多元性

3、（四）平等公开性（五）利益相关性第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）人力资源规划；（二）招聘和选择；（三）薪酬分配方案的设计与调整；（四）正确处理内部员工关系；（五）职务升降；（六）岗位调动；（七）员工培训。第二章考核的组织管理第六条薪酬考核委员会及职责薪酬考核委员会是公司考核的最高决策机构，由董事会相关人员组成， 其在考核管理上的职责为：议定公司总体考核方案；决定公司的总体绩效目标；决定总部各部门和各分子公司年度业绩合同内容；考核投诉最终裁定；考核方面的其他重要事项。第七条考核领导小组及职责考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、 副总裁、总经理、人力资

4、源部经理组成，其职责如下：（一）负责组织公司具体的考核工作；（二）负责中层季度及年度考核的评定（通过述职会议进行）；（三）最终考核结果的审定；（四）考核投诉的初步调查。第八条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）起草、修改公司考核管理制度及相关制度；（二）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；（三）对各部门的考核过程进行监督与检查；组织公司总部员工、 分子公司负责人的考核数据收集，指导分子公司的考核数据收集； 更多资料在资料搜索网()（四）（五）汇总统计总部员工和分子公司负责人的考核评分结果；（六）调节、处理各级人员关于考核申

5、诉的具体工作；（七）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；（九）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。第九条公司总部部门经理职责（一）本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；（二）提供部门考核数据；（三）帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四）本部门员工考核评分；（五）协调处理本部门员工的考核申诉；（六）本部门考核工作的整体组织；（七）本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）部门间的横向周边绩效评价；（九）本部门员工的考核结果反馈

6、，并帮助员工制定改进计划。第三章考核办法第十条考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。普通员工的季度考核为业绩考核；能力考核为年度考核； 年度考核为四个季度业绩考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。中层领导的季度考核， 即为中层领导的业绩考核， 通过述职会议的形式进行； 能力考核为年度考核， 在年终述职会议上进行评定； 年度考核是年度业绩考核与能力考核得分加权后确定。 年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据通过年度述职会议确定， 能力考核也通过年度述职会议确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。部门的季度考核，是通过部门业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部

7、门季度业绩考核得分即为部门经理的季度业绩考核得分；部门的年度考核为部门年度业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定，部门的年度业绩考核即为部门经理的年度业绩考核。 部门的年度周边绩效考核得分即是前四个季度周边绩效考核结果的平均值。公司高层领导只进行年度考核，考核业绩、 能力两个维度， 通过述职会议形式进行。第十一条考核维度考核维度是考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）业绩考核（ KPI+GS）业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称 KP）I 和工

8、作目标设定完成效果评价 （简称 GS）。具体指标定义见中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系。其中 KPI 指标为量化指标，部门/ 员工指标完成情况由财务部门或相关部门负责提供相应数据。 GS 指标为主观评价指标，普通员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，中层及以上管理人员由相关上级通过述职会议评定。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。 在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0 分计。此项指标可结合 中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与

9、各部门以及分子公司研究确定。（二）周边绩效考核体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见） 。周边绩效考核指标为季度考核指标。在季度述职会议上， 由相关部门相互打分确定。（三）能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质， 选择不同的考核内容， 具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做出相应调整。 能力考核指标为年度考核指标。能力考核指标主要包括以下几类：人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和技能能力维度的考核指标定义参见。第十二条指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或

10、具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二）关键性：指标项不宜过多，注重对于业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十三条考核关系除公司高层、 中层由上级通过述职会议进行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核

11、人评价时的相对重要程度。第十五条考核形式绩合同的形式进行（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章）业绩考核采用考核表的形式进行。周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。其他员工的对于公司中高层 （包括公司高层管理人员、 各部门经理） 的业绩考核采用业第十六条考核程序（一）业绩合同签订与考核表内容确定：中高层：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修 改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、 指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论直至相互认可。一般员工： 每年十二月， 公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本， 各部门经理根据本部门

12、的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。 人力资源部汇总考核方案、 提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批并经人力资源部备案后下发给各部门。被考核者的考核维度、 指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论直至相互认可。（二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核者）对受约人（被考核者）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据， 在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩

13、效目标。（三）考核的启动：季度考核数据收集、打分和考核结果计算：季度结束后的 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员KPI考核所需的数据；中层领导在季度述职会议上，由业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行GS打分；中层领导之间根据合作关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的，在季度结束10 天内收集完毕。普通员工则只需要直接上级对其进行GS打分。季度结束 15 天内，人力资源部负责将总部人员的KPI 数据和 GS 及周边绩效打分情况汇总， 根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员的季度绩效奖

14、金。年度考核数据收集和打分：（1） 年度决算结束后 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部高层管理人员KPI考核所需的数据； 同时业绩合同发约人 （考核者） 对受约人（被考核者） 进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10 天内收集完毕。年度决算结束后15 天内，人力资源部负责将总部高层管理人员、分子公司负责人的 KPI 指标数据和 GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。考核结果保存：对于所有的考核，

15、在考核结束5 天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必须真实、可靠。考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式， 对所采集的数据进行评估， 发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。第十七条绩效考核结果应用：员工考核结果的具体应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与

16、管理制度等其它相关文件。（一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖金的重要依据。（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。（三）年度考核结果是员工的职务/ 级别升降的重要依据。（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩连续三年没有达到公司要求的员工，公司将决定是否终止与该员工签定下年度劳动合同。第四章业绩合同第十八条业绩合同是公司高层（总裁、副总裁、总经理） 、分子公司负责人和中层管理人员 （各部门经理） 业绩考核的核心， 业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业

17、绩合同见） 。第十九条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第二十条业绩合同包括 KPI和 GS指标。KPI指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、完成分值、加权分值、备注等组成。GS指标由权重、评分值、加权分值、备注等组成。第二十一条业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/ 业务单元、职位、级别和工作代码；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十二条业绩合同内容设立目的：（一）受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二）权重类别：反映该岗位对

18、公司整体效益、营运、控制的影响程度。（三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十三条关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现 性和挑战性。第二十四条关键业绩指标（ KPI）的选择关键业绩指标是指可量化的影响本部门经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，

19、由发约人决定并被受约人所认同。第二十五条业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标，设定合理权重。第二十六条关键业绩考核指标（ KPI）的目标值和挑战值确定（一）普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报人力资源部备案后实施。（二）中层及高层领导，期初需要通过总裁办公会，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。（三）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源

20、部门商定，并经总裁办公会确认，报人力资源部备案后方可生效。第二十七条工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、 辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价， 可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十八条工作目标设定（ GS）的指标确定工作目标设定（ GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略， 充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确， 科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考 核受约人关键工作表现的体系。第二十九条工作

21、目标设定（ GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。 一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第三十条工作目标设定（ GS）的评分业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。 GS评分标准为：超出目标：111130 分；达到目标 91110；低于目标： 71 90；远低于目标： 070（）。各部门和岗位的 GS指标的定义和预期目标可参考中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中的GS指标定义

22、。第三十一条工作目标设定（ GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标， 都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的， 应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。工作目标设定（ GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划； 发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。更多资料在资料搜索网()第三十二条第三十三条业绩合同签订： 业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层、各部门经理， 都应按本办法的要求， 签订业绩合同。 业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。第

23、三十四条业绩合同到期， 继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第三十五条业绩考核分值计算关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值 =100%+（KPIi 完成值-KPIi基本目标值）（ KPIi挑战值-KPIi基本目标值） 30%为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综 合业绩分值， 根据业绩奖金综合业绩分值130 分封顶的规定， 在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0130 分之间，按实际分值计算工作目标完成效果评价（GS）

24、分值打分发约人直接根据受约人工作表现打分。业绩综合分值为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI分值求和加上GS得分得出。业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重i GSj权重j第五章申诉及其处理第三十六条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部申诉，薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 人力资源部是薪酬考核的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十七条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部

25、门、申诉事项、申诉理由。第三十八条申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到员工申诉后， 应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件， 首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二）申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三）申诉流程申诉

26、流程详见。（四）申诉表格申诉表详见。是第六章附则第三十九条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十条本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整， 由薪酬考核委员会批准。第四十一条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十二条本管理制度自发布之日起实施。第二部分考核实施细则第一章高层管理人员考核实施细则考核范围包括：总裁、副总裁、总经理。只进行年度考核。第一条年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式总裁、副总裁、总经理只考核业绩指标和能力指标。在考核总分中，年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占10

27、%的权重。业绩考核（包括 KPI和 GS）采用业绩合同的形式（参见），能力考核采用考核表的形式（参见）。人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。直接上级（当有必要时也可引入外部专家参与）对各位高层管理人员的GS和能力考核进行评分。 （GS考核指标定义参见中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系；能力考核指标定义参见）（二） 考核数据GS 和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（三） 考核结果计算人力资源部负责根据述职会议结果将高层管理人员各项考核（包括年度业绩分值和能力考核分值）

28、 结果汇总、计算得出高层管理人员年度考核总分。 （参见）。高层管理人员的年度考核总分参考得出其年度考核系数。（四） 个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/ 级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）表 2-1-1高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）人际交往能力10%影响力10%领导能力20%沟通能力10%判断和决策能力30%计划和执行能力10%知识能力10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅

29、附表3：能力考评指标定义表表 2-1-2高层管理人员年度考核总分表考核期间：被考核人年月至年月考核维度年度业绩分值权重90%得分能力考核分值10%年度考核总分审核：填表：日期：第二章总部部门考核实施细则第一节总部部门及部门经理考核考核范围包括：综合管理部、人力资源部、资金管理部、会计核算部、东升厂财务部、开发部、市场部、销售部、外贸部、销售支持部、物控部、生产运行部、品保部、审计部、战略投资部、东升厂厂长和珠海厂厂长。分为季度考核和年度考核。第一条季度考核（一） 考核指标和考核形式本部门作为受约人。（ KPI 和 GS 考核指标参见中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）。（二） 考核实施者人力

30、资源部负责组织和监督。具体负责：1.组织各部门收集、提供考核所需数据。2.为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开季度述职会议， 相关上级对其 GS指标进行评分 （GS考核指标定义参见 中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）；相关部门经理对其周边绩效指标（部门间的打业绩考核（包括 KPI和 GS），采用业绩合同的形式（参见），部门经理代表分具体权重见）进行评分。汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据关键业绩指标的数据由公司财务部及公司相关部门根据考核要求上报， 或采取问卷、测评等方法获取。GS考核，由直接上级通过季度部门经理述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集

31、额外的考核数据。周边绩效考核，由相关部门经理根据本季度部门间协作情况给予打分， 需要提供部门间打分依据。（四） 季度考核结果计算人力资源部根据业绩指标数据及述职会议对GS及周边绩效的考核，负责季度 KPI、GS 及周边绩效考核得分的计算，并得出部门和部门经理季度考核分值。（参见）。部门季度业绩考核分值占80%权重，部门周边绩效考核分值占20%权重，二者加权后确定部门季度总分，部门季度考核结果见。部门经理的季度业绩考核分值 （即部门季度业绩考核分值） 为其季度考核总分，其季度考核结果见。（五） 季度考核结果应用部门季度考核结果是部门经理的个人季度考核结果的参考，是计算部门经理的季度绩效奖金的重要

32、依据。部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效奖金的因素之一。（见）第二条年度考核（一） 考核指标和考核形式年度部门考核的指标为年度部门业绩考核（包括 KPI和 GS）以及周边绩效考核。在部门年度考核总分中，年度业绩考核分值占80%权重，周边绩效考核分值占 20%的权重。（这两项分值分别为前四个季度的业绩考核得分和周边绩效得分的平均值）。凯瑟琳外贸名品-鞋.包.年度部门经理的考核指标为年度业绩考核以及个人能力考核。 在部门经理年度考核总分中，年度业绩考核分值占 90的权重，能力得分占 10%的权重。业绩考核（包括 KPI和 GS），采用业绩合同的形式（参见），部门经理代表本部门作为受约

33、人，（ KPI 和 GS 考核指标参见中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）；周边绩效采用考核表的形式（）。年度考核与第四季度考核同时进行， 年度考核需要根据全年四个季度的考核结果均值评定，年度考核与年终奖挂钩。（二） 考核实施者人力资源部负责考核的组织和监督：人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。人力资源部负责组织召开总部部门年度述职会议。在述职会议上，人力资源部负责组织高层领导对所辖部门GS评分。（ GS考核指标定义参见中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系）。在述职会议上，相关同级部门经理对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见，周边绩效的考核关系见）。在

34、述职会议上，主管领导对部门经理进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见；能力评分定义参见）。（三） 考核数据参考本节第一条此项内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度考核结果（参见） 和部门经理年度考核结果汇总（参见），根据计算得出部门经理的年度考核系数。（五） 年度考核结果的用途部门年度考核结果直接影响本部门员工的年终奖。表 2-2-1-1总部部门周边绩效考核评分表周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人：年月日说明： 关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表考核期间：年月至年月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性

35、20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%表 2-2-1-2总部部门周边绩效考核关系表被考核部门考核部门综 合 管理部人 力 资源部资金管理部会计核算部东升厂财务部开发部市场部销售部销 售 支持部外贸部物控部生产运行部东升厂品保部审计部战 略 投资部分 子 公司综合管理部6%6%6%6%6%10%6%6%6%6%10%6%6%6%6%8%人力资源部7%7%7%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%6%7%资金管理部20%20%20%20%20%会计核算部13%25%12%12%25%13%东升厂财务部15%20%15%10%10%10%20%开发部5%

36、10%25%10%10%15%20%5%市场部销售部30%35%70%20%35%10%销售支持部10%40%20%10%20%外贸部物控部11%8%8%15%20%15%8%15%生产运行部8%16%8%16%8%16%20%8%东升厂10%15%35%25%15%品保部15%35%35%15%审计部5%5%5%10%10%5%5%5%5%10%5%5%5%5%510%战略投资部10%30%20%40%分子公司表 2-2-1-3总部部门经理年度能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力10%4沟通能力20%5判

37、断和决策能力10%6计划和执行能力30%7知识技能10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表部门年度考核总分（加权值求和）审核：填表：日期：表 2-2-1-4总部部门年度考核评分统计表考核期间：年月至年月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的加权分）第二节总部部门员工考核考核范围包括：综合管理部、人力资源部、资金管理部、会计核算部、东升厂财务部、开发部、市场部、销售部、外贸部、销售支持部、物控部、生产运行部、品保部、审计部、战略投资部所辖员工。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核形式业绩

38、考核（包括KPI和 GS），采用考核表的形式（参见）（二） 考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案部门经理对员工的GS 指标进行评分 (GS 考核指标定义参见中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系)。（三） 考核数据KPI数据由部门经理组织收集、填写、上报。GS考核，由部门经理根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门经理负责员工季度KPI和 GS考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（）。员工的个人季度业绩分值根据得出季度考核评价等级。参考部门季度考核评价等级根

39、据得出季度考核系数。（五） 考核结果应用员工个人季度考核系数是计算员工季度绩效奖金的重要依据。第二条年度考核（一） 考核指标、权重和考核形式考核的指标为业绩考核（包括 KPI和 GS）和个人能力考核。在考核总分中， 年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业绩考核表参见，能力考核表参见）。（二） 考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。部门经理对员工的GS 指标和能力进行评分。一般员工的能力考核应根据能力考核指标定义表所做的解释，结合岗位说明书中对员工的能力要求确定。（ GS 考核指标定

40、义参见中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系，能力考核指标定义参见）。（三） 考核数据KPI数据由部门经理组织收集、填写、上报。 GS考核，由部门经理根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值） 和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见）。员工年度考核总分根据得出年度考核评价等级。参考部门年度考核评价等级，根据得出员工个人年度考核系数。（五） 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数是计算总部部门一般人员当期年终奖金的重要依据， 同时作为职务 / 级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见

41、薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）表 2-2-2-1总部部门员工个人能力年度考核评分表（例）考核期间：年月至年月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1团队合作10%2应变能力10%3沟通能力10%4创新能力10%5解决问题能力20%6计划和执行能力20%7知识与技能10%8学习能力10%年度能力考核评分签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表2-2-3-2总部部门员工年度考核总分表表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值90%能力考核分值10%员工年度考核总分审核：填表：日期：附表 1业绩合同合同

42、编号：业绩合同（年度）受约人姓名：职位：发约人姓名（1）：职位：工作代码：部门 / 业务单元：级别合同起止时间：发约人姓名（发约人姓名（2）：3）：职位：职位：职位描述（关键职责）：关键绩效指标（KPI指标）权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI1KPI2 KPI3工作目标完成效果评价（GS 指标）权重评分值加权分值备注GS1 GS2一票否决类指标（是否合格?）业绩分值：周边绩效分值：能力分值：考核系数： 签字受约人：发约人（ 1）：发约人（ 2）：发约人（ 3）：人力资源部经办人：说明： KPIi完成分值 100%+（ KPIi 完成值 - KPIi 基本目标值）（ KPIi 挑

43、战值 - KPIi 基本目标值） 30%GSj 评分参考中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中的GS 指标定义GS评分标准为：超出目标：111 130 分；接近目标91 110 ；低于目标： 7190；远低于目标：0 70业绩分值KPIi权重 i GSj权重 j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照0 分计合同编号：业绩合同（季度）受约人姓名：职位：发约人姓名（1）：职位：工作代码：部门 / 业务单元：职位描述（关键职责）：级别合同起止时间：发约人姓名（ 发约人姓名（2）：3）：职位：职位：关键绩效指标（KPI指标）权重单位

44、基本目标挑战目标完成分值加权分值备注第KPI1KPI2XKPI3季工作目标完成效果评价（GS指标）权重评分值加权分值备注度GS1GS2一票否决类指标（是否合格?）业绩分值：周边绩效分值：能力分值：考核系数：签字受约人：发约人（ 1）：发约人（ 2）：发约人（ 3）：人力资源部经办人：说明： KPIi完成分值 100%+（ KPIi 完成值 - KPIi 基本目标值）（ KPIi 挑战值 - KPIi 基本目标值） 30%GSj 评分参考中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中的GS 指标定义GS评分标准为：超出目标：111 130 分；接近目标91 110 ；低于目标： 7190；远低于目标：0

45、 70业绩分值KPIi权重 i GSj权重 j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照0 分计附表 2业绩考核表被考核人姓名部门/ 业务单元职位级别考核人姓名（ 1）职位关键业绩指标权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI1 KPI2工作目标设定权重评分值加权分值备注GS1GS2一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值：季度考核系数：考核人姓名（ 2）职位第 X季度考核年度签字被考核人：考核人（ 1）：考核人（ 2）：人力资源部经办人：关键业绩指标权重单位基本目标挑战目标完成分值加权分值备注KPI1 KPI2年度工作目

46、标设定权重评分值加权分值备注GS1 GS2说明： KPIi完成分值 100%+（ KPIi 完成值 - KPIi 基本目标值）（ KPIi 挑战值 - KPIi 基本目标值） 30%GSj 评分参考中顺纸业集团有限公司业绩绩效指标体系中的GS评分标准为：超出目标：111 130 分；达到目标GS指标定义91 110 ；低于目标： 7190；远低于目标：0 70业绩分值KPIi权重 i GSj权重 j一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括能力考核项的总分）按照0 分计一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值：能力考核分值：年度考核系数：被考核人：考核人（ 1）

47、：考核人（ 2 ）：人力资源部经办人：附表 3能力考核指标定义表A超出目标B达到目标C低于目标D远低于目标111 13091 11071 900 70容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易刚 愎 自 用 , 不 易可信赖的积极发可信赖的长期关与他人建立长期与他人相处，自展的长期关系系关系我封闭善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影合作，独断专行充分发挥各自的保证团队任务的响优势，保持良好完成的团队工作氛围巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如地解决不同矛盾的矛盾，不致对硬，影响工作顺何解决工作产生大的负利进行

48、面影响对他人较关心，能关心他人，体有 时 能 关 心 他不太关心他人，容易感知别人的谅他人，领会他人，体会他人的对他人的需求毫想法，体谅他人，善于领会他人的人的请求，有时帮助想办法解决苦衷无感觉请求，并付之于适当的言行易 于 与 他 人 沟通，积极促进团能够根据公司要求努力促进团队尚 能 与 他 人 合作，但协调不善，无法与人协调队协作，在团队的协作和沟通，影响工作中是自然的核心使工作顺利开展人物，并能引导团队达到组织目标能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人，主张、论点及理由，比较容易的事、上级接受某一看法与意见难或咄咄逼人，或逃避退让说服他人接受某一看法与意见评价等级能力分

49、值区间人际交往能力关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力待 人 处 世 很 灵待 人 处 世 较 灵对公司的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公角色的转变不太适应性差势，很容易适应司要求，认可公适应，工作开展岗位、职位或管理的变化所带来司变化所带来的冲击，并能顺利有困难的冲击，并能顺的完成转变应其变化很快适应环境，取得主动能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影的思维方式和努力方向言行带领大家努力工作响力能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和对他人作评估人使 下 属 心 服 口绩效，指出其不服，并能使下属足明

50、确努力方向善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训的反馈和培训以反馈帮助他人成段帮助他人成长和长和发展发展善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效权力及指导部属权力，缺乏指导传授工作知识，传授工作知识，之方法，任务进员工的方法，内引导部属完成任完成任务行偶有困难部时有不服怨言务了 解 他 人 的 需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令求，善于引导下用奖励和表彰等但不能充分发挥与指示级积极主动地工方式提高员工积作用，无改进措作，用奖励和表极性施，员工积极性彰等方式提高积极性，并使

51、员工不高积极努力地工作善 于 与 员 工 沟能 够 与 员 工 沟能够给下属订立无法给员工建立通，给下属订立明确合理的工作通，给下属订立明确的期望目标工作标准和分配任务期望目标和标准并建和标准立合理的期望应变能力影响能力领导能力评估反馈和培训授权激励建立期望能够充分与下属能 够 与 下 属 沟虽能与员工沟通放任自流沟通，督导员工通，注重过程管但缺乏对员工的的工作进展及时理，指导和协助指导和协助反馈和培训，让员工完成任务下属对自己的工作担负责任简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图出 色 的 谈 话 技巧，易于理解意图，陈述意见，不太需要重复说尚能表达意图，有时需反复解释不明明

52、能够很好的倾听能够注意倾听，能够倾听，有时不注意倾听，常别人的倾述，很快明白倾述人的力求明白一知半解常不知对方所云想法和要求表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，文理不通，意图易于理解，无可充，比较准确的但尚能表达清楚不清，需作大修挑剔表达意见主要意图改表达能力出色，表达能力一般但工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及同事沟通有时会同事沟通困难不同事沟通顺畅；同事沟通没有问出现问题；基本太能理解领导的能完全理解领导题；工作中能理能理解领导的意意图和岗位的职的意图；能完全解领导的意图和图和岗位的职责责和分配的任务理解岗位的职责岗位的职责和分和分配的任务和分配的任务配的任务

53、能透过现象看本能够根据现状，主要忙于事务性对公司的将来不质，把握组织面了解组织面临的工作，有时也会太关心，也不注临 的 挑 战 和 机会，兼顾短期和挑战和机会注意公司的前景和对策等问题意工作上可能出现的机会和挑战长远目标工作中能不断提工作中能够努力按步就班，很少因循守旧，墨守出新想法、新措学习，提出新想提出新想法、新成规施，善于学习，法、新措施与新措施与新的工作注意规避风险，锐意求新，在工的工作方法并有风险意识方法作中有较大创新能迅速理解并把问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手握复杂的事物，发现关键问题、够 分 辨 关 键 问题，找到解决办想办法解决，但有时抓不注关键无策找到解决办法法，

54、并设法解决责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通沟通理解能力判断和决策能力战略思考创新能力解决问题的能力对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡和判断的判断和评估判断和评估，缺判断失误，耽误评估乏方法和手段，工作进程结果不能十分可信善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出缺乏主见案，合理权衡，优化选择，对困案，但在权衡、选 择 时 偶 有 适可行方案，常求助于他人难的事件处理果当，大多数日常断得当事务处理果断得当能够按照计划严能 按 照 计 划 执能大致按计划执工作无计划，随格执行，并确保在每个细节上减行，比较注意细节，偶有差错发行，不太注意细节，偶有差错发意，常出差错少差错生并能迅速改正生时间和资源的利工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、用达到最佳，工能分清主次，能需要别人帮助才效率低，经常完作效率高，完成够 按 时 完 成 工能完成任务不成任务任务速度快，质作，基本保证质量高，效益好量具有极强的制定能根据公司的要制定计划和组织做事无计划，缺计划的能力，能自如的指挥调度求，制定相应程序和计划，在权实施有难度，需要别人帮助方能乏组织能力下属，通过有效限范围内配置资进行的计划提高工作效率，以最佳的源，明确目标和方针结果为目的推断评估能力决策能力