推行精细化管理模式

1、推行精细化管理模式公司发展的着力点一、精细化管理的概念和意义精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对 现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基 本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本 为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次 是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理 责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一 次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都

2、要对当天的情况进行检查，发现问 题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、 技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企 业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要 把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质 量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在 于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精 密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、 消费者的关系需要精密。精细管理的本质意义

3、就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过 程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提 升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程” 这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路， 找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、 完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精 细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到， 在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的 意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好

4、地结合起来，从这个角 度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。二、推行精细化管理的要求精细化管理是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、 考核难以量化、成效不好检验等现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工 程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。 所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。观念问题。包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在 研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需 求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体 而不复杂的贯彻

5、落实措施。其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精 确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做 到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。 当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够 清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理 的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精 细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细

6、节、每一个 流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细 化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最 大的难点所在，是必须解决的关键性问题。三、精细化管理的内容精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作 风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。 每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化 和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作 要有一个流

7、程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可 以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任 感。3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的 手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过 核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划 的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角 度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业 生产力和利润的方法。5、精细化的规划：是容易被管理者忽视

8、的一个问题，但精细化规划是推动 企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业 高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业 的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根 据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计 划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。四、精细化管理的实施要点精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。1、精细化管理的4个意识细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。2、精细化管理的2大原则立足专业；科学量化。3、精细化管理的5个实施要点基于归核化经营和区隔化市场的战

9、略分解；以流程优化和岗位明晰为重点 的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管 理固化的信息化；以准军事化训练提升全员素质。五、精细化管理要注重人的作用精细化管理工作中人的作用主要体现在以下二个方面：一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放式管 理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以全权力、利益的 变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱 进、勇于 开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理 者，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。他们要提出适应市场和企业实际的新的管理思想，调整

10、组织结构，更新管 理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、 准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贯 彻、落实。二是管理工作的客体也是人。企业在从传统管理向现代管理变革、从粗放式 管理向精细化管理转变的过程中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整， 特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作 行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。 他们注重“正确地做事”，追求的是效率和结果。对他们工作的结果通过市场的 检验是企业管理成功与失败的惟一标准。万事之中，人的因素是最重要的。管

11、理 工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体 和客体两个方面的积极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才 能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识 到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精 细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和 实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。 精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常 青的百年老店的必然选择。“精

12、细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念， 一种精益求精的文化。六、精细化管理案例分析案例一:房地产企业精细化管理探析我国的房地产企业面临的竞争越来越激烈，再加上国家一系列宏观政策的 出台，使得企业不得不思考未来的战略选择，精细化管理便成为许多企业增强竞 争力的共识。一、精细化管理概述精细化管理主要是针对企业在现代社会化大生产背景下面对一系列的巨大 变化和挑战中如何应对并且树立自己的持续核心竞争力而展开的。它结合以往的理论中关于细节作用的思考和探索，实质是追求企业运营管 理的标准化、专业化、规范化，强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察 和把握，从战略的制定到具体的执行无一例外。精细化管理

13、的历史可以追溯到19世纪末泰勒的科学管理思想。泰勒为了提 高劳动生产率进行了劳动方法的标准化研究，提出了标准作业方法，改进错误方 法，选定合适的工具，并对工人进行培训，极大地提高了劳动生产率。二次世界 大战后，企业生产规模日益扩大，技术日趋复杂，产品换代周期大大缩短，社会 化协作大大增强，因而对企业经营管理提出了更加精细化的要求。在这种背景下， 一批专家学者，将严密精细的自然科学和工程技术领域的理论和方法，引人到经 济领域，用以解决企业管理上的种种问题。其主要的理论与方法包括决策理论、 运筹学、系统工程、数理统计、行为科学、价值工程、预测论等。战后的日本， 为提高产品竞争力和质量，降低成本，于

14、是，品质控制、全面质量管理、无缺点 运动、精益生产、合理化建议与创新制度便应运而生。随着管理环境的日益复杂化，国企业面临着很大的生存危机，于是一批企 业积极寻找对策，苦练内功，并逐步走上了精细化管理之路，海尔就是一个著名 的例子。推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展成 熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、 提高企业效益的关键途径。因此对于我国企业来说，现在应该把精细化管理作为 发展战略。二、房地产企业实施精细化管理的必要性随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产业的门槛不断抬高； 同时消费者日益成熟，竞争越来越激烈，这些变化使房

15、地产企业选择开发品质更 加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。 因而精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选择。外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理。中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑节能节 地强制性规范等已经出台，这就使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土 地。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中 转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺 食，以前是一分投人，三分产出，现在则是三分投人，一分产出。市场格局的变 化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场

16、提供性价比更高的 产品才能在市场上立于不败之地。内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理。多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发 商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中 之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精 益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精 品。而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小， 特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张 转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、 专业地做房

17、产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。三、房地产企业实施精细化管理的途径通过以上分析，可以看到房地产企业实施精细化管理的重要性。本文从以下 五个方面提出了房地产企业实施精细化管理的途径。楼盘策划的精细化策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出 优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注意对客户的 分析，要合理地进行客户细分。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段：客户 细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段的客户细分变量包括地理因素、 社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有 代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进

18、行精确的定位； 第二阶段客户价值定位:在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低 价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括:客户响应率、客户销售收人、客户利润贡献、忠诚 度、推荐成交量等等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分 区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客 户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们 的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场 提供差异化的营销组合。客户细分过程中，最关键的是拟定选择进行客户细分的 变量要素，不同的变量要素直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户

19、的价值 评定，从而也影响后续的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的，一成不变 的，应该是根据市场环境和客户响应情况等等进行动态调整和优化的。楼盘设计的精细化。优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、 质量和成本控制的关键。楼盘设计的精细化要求认真研究地块的特质，很好地把 握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现房产品最大化价值。比 如，一些房产品位于黄金地段，但是设计时就没有仔细考虑与周边生态环境、人 文环境的和谐共生，严重降低了房产品价值，且人为缩短了房产品经济寿命；一 些多余空间与设施的奢侈设置，既增加了消费者购买成本，更增大了日后的维护 费用;在多层的

20、设计中，采用160mm厚短肢剪力墙结构，可降低钢筋和混凝土的 单平米含量，又增加室内净面积，出房率可达80%以上。因此，设计阶段是价值 创造的源泉，设计上的精益求精是很重要的一步。选材与施工管理的精细化。施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。开发商应以建造品质优良的 楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外 墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约 成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。施工质量要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成 为城市凝固的、永恒的艺术。成本管理的精细化。房地产企业的成本包括

21、直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设 计成本、贷款利息支出、销售成本等，间接成本中有管理成本、机会成本等。机 会成本、贷款利息支出等对项目甚至公司的影响非常大，所以在考虑成本时必须 综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成 本往往会产生完全相反的结果。比如采购经理花了很大心血买了物美价廉的建 材，但耽误了工期3天，耽误工期的损失可能比节约的建材成本还要大。因此， 应综合考虑这些成本因素的影响，可采用动态控制法，也就是动态成本法，它与 目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之 间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发

22、生了变化，那么由该 模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结 论:当前的项目是否在成本控制范围内。营销与服务的精细化。营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，需注重以下工作:对顾客 需求的准确把握，对新消费趋势的分析，制定完善的日常营销管理制度，加强对 营销员的业务知识和服务水平培训，做好售楼中心的陈列，对销售成本的有效监 控等。四、房地产企业在实施精细化管理中应注意的问题实施精细化管理是一项系统工程，企业在推行精细化管理的过程中还要注 意以下问题。转变观念，正确认识精细化管理。企业实施精细化管理，首先要使员工认识到实施精细化管理不仅仅是某个 人的事，也不仅仅是某个部门的事，它是公司的战略决策，是公司赋予全体员工 的重要使命，它强调全员参与。因此，全体员工必须